경험경제

- 한편 수많은 B2B 기업들이 평범한 회의실을 경험을 위한 실무 브 리핑 센터'로 바꾸기도 했다. 이에 더해 밀워키에 있는 존슨컨트롤즈 Johnson Controls (아일랜드계 다국적 대기업으로 건물의 화재, 공기 정화 및 보안 장비를 생산한다)의 쇼케이스에서는 비즈니스 고객들을 정전이 된 상황에 몰아넣고 자사 제품이 작동하는 모습을 과시하기도 한다. 스틸케이스steelcase (다국적 사무 가구 제조 회사)는 최근 시카고에 워크 스프링Workspring이라는 행사장을 최초로 개설하고, 기업 고객들이 구매 결정 전에 실제 미팅에서 가구를 경험하도록 독특한 사무 공간을 제공했다. 콜로라도주 포트콜린스에 있는 엔지니어링 회사 TST는 직원 들이 토지 개발 고객들을 위한 '비저니어링visioneering 경험'을 개최하 는 장소인 TST 엔지니어룸TST Engineerium을 만들기 위해 사무실을 철 거하기까지 했다. 엔지니어링 및 디자인 소프트웨어 개발업체인 오토 데스크 Autodesk, Inc.는 샌프란시스코의 원 마켓one Market에 있는 오 토데스크 갤러리를 혁신적 디자인 프로젝트에 기술을 어떻게 활용하는 지 클라이언트들에게 보여 주는 장소로 큐레이팅했다(또한 매주 수요일 오후 일반인들을 위해 B2B 인터랙티브 아트 전시회를 열기도 한다).
야외에서 B2B 경험을 선보이기도 한다. 위스콘신주 노스우드 에 있는 케이스 토마호크 고객 경험 센터Case Tomahawk Customer Experience Center에서는 잠재적 구매자들이 거대한 샌드박스에서 불 도저, 백호backhoe(토사의 굴착용 기계), 체리피커cherry picker(작업자 용 크레인) 등 대형 건설 장비를 가지고 놀 수 있다. 이 또한 판매 과정 의 일부다.
- 새로운 가치를 만들어 내는 데는 경험의 등장이 필연적이다. 이 경험이라는 상품은, 기업이 서비스를 무대로 만들고, 고객을 유인하는 도구로 재화를 이용할 때면 항상 나타난다. 범용품을 대체 가능한 상품, 재화를 유형의 상품, 서비스를 무형의 상품으로 볼 수 있다면 경험은 기억에 남을 만한 상품이라고 볼 수 있다. 경험 구매자들(디즈 니의 전례가 있으니 그들을 게스트라고 부르기로 하자)은 기업이 특정 한 시간 동안 자신의 눈앞에 펼쳐놓은 것들에 매혹당하면서 이를 가 치 있게 여긴다. 사람들은 한때 서비스에 더 많은 돈을 쓰기 위해 재 화에 쓰는 돈을 절약했다. 그때와 마찬가지로 이제는 서비스에 소비 하는 시간과 돈을 최대한 절약해 더욱 기억에 남을 만한 가치 있는 경험에 참여하기를 원한다.
- 기업(이제부터 경험 연출가라고 부르겠다)은 재화 혹은 서비스만을 전달하지 않는다. 그들은 고객의 마음을 풍부한 감각으로 채우고 그 럼으로써 경험을 만들어 낸다. 예전에는 모든 경제재가 구매자와 약 간의 거리를 두었다. 하지만 이와 달리 경험의 본질은 사적이라는 데 있다. 실제로 경험은 개인이 감정적, 육체적, 지적, 정신적 차원의 이 벤트에 참여할 때 모든 개인의 내부에서 발생한다. 그랬을 때 어떤 결론을 내릴 수 있을까? 어느 누구도 같은 경험을 소유하지 않는다 는 것이 그 답이다. 각자의 마음 상태나 존재가 무대 위에 연출된 이 벤트와 상호작용할 때 개인의 경험이 생겨난다.
- 교육적 경험에 참여하는 게스트들은 배우기 원하고, 현실 도피적 경험에 참여하는 게스트들은 행동하기 원하 고, 엔터테인먼트적 경험에 참여하는 게스트들은 즐기기 원한다면, 미적 경험에 참여하는 사람들이 원하는 건 단지 그곳에 있는 것뿐 이다.
- 풍부하고 감동적이고 호소력 있는 경험을 디자인하고자 한다면 자 신이 선택한 단 하나의 경험 영역에 안주해서는 안 된다. 그보다는 큐 겐호프를 디자인했던 사람들처럼 경험의 기본 구조(도표 2-1 참조)를 지 침으로 삼되 자신이 연출하려는 특정한 경험의 향상을 위해 각 영역의 여러 측면을 독특한 관점에서 살펴보아야 할 것이다. 그러므로 경험을 디자인할 때는 다음과 같은 질문에 대해 먼저 숙고해 보아야 한다.
경험의 미적 측면을 향상시키려면 어떻게 해야 할까? 어떻게 하면 게스트를 실내로 유인하고, 앉아 보게 하고, 그곳을 구경하게 만들 수 있을까? 환경을 더 쾌적하고, 흥미롭고, 편안하게 만들기 위해 필요한 것이 무언지 깊이 생각해 보자. 게스트가 그곳에서 느긋하게 존재한다'는 기분을 느끼는 분위기를 조성하려면 어떻게 해야 할까.
* 일단 그곳에 있게 된다면 당신의 게스트가 무엇을 하도록 만들어 야 할까? 경험의 현실 도피적 측면은 게스트를 매혹해 특정 활동에 몰입하게 만드는 것이다. 게스트가 경험에 능동적으로 참여하도 록 하려면 그들이 행동하도록 장려하는 데 초점을 두어야 한다.
* 교육적 경험의 본질은 현실 도피적 경험과 마찬가지로 능동적이라고 볼 수 있다. 배움에 학습자의 완전한 참여가 필요하다는 사실을 모르는 사람은 없을 것이다. 당신은 게스트가 경험을 통해 어떤 '배움'을 얻기 바라는가? 지식과 기술 탐색에 참여하도록 그 들을 독려하려면 어떻게 상호작용을 해야 하며, 어떤 활동으로 그 들을 도와야 할까?
* 엔터테인먼트는 미적 경험과 마찬가지로 경험의 수동적 측면이라 고 볼 수 있다. 엔터테인먼트를 즐기는 게스트들은 실제적인 무엇 인가를 하고 있다고 보기 어렵고, 즐기고 웃으면서 경험에 반응하 는 것뿐이다. 어떤 엔터테인먼트가 게스트들로 하여금 경험을 더 잘 '즐기게 할 수 있을까? 경험을 좀 더 즐겁고 재미있는 것으로 만들려면 어떻게 해야 할까?
- 1953년 디즈니가 잠재적 투자자들에게 제시한 제안서는 매우 간단하면서도 흥미진진한 테마를 담고 있다. 그는 이 테마의 의미를 현실적인 용어로 잘 표현했고, 머지않아 현실이 되도록 만들었다.
디즈니랜드의 개념은 단순합니다. 행복과 지식을 찾아 헤매는 사 람들을 위한 장소가 되겠다는 것이죠. 디즈니랜드는 부모와 자녀들 이 친구가 되어 즐거운 시간을 보내는 장소, 선생님과 학생들이 교육 과 상호 이해를 위한 바람직한 방식을 찾는 장소가 될 것입니다. 디즈니랜드에서 나이 든 사람들은 지난날의 향수에 젖고, 젊은이들은 미 래에 대한 도전 의식을 느낄 것입니다.
'행복과 지식을 찾아 헤매는 사람들을 위한 장소'
머릿속에 환상적인 이미지가 떠오르게 하는 이 문구 덕분에 디즈니 는 쉽게 투자자들을 끌어모았다. 그러고 나서 2년도 안 되어 테마의 분위기를 살린 공원이 개장했고, 예상치 못한 정도로 엄청난 사람들이 그 공원을 찾아왔다.
- 플로리다주 네이플스에 있는 리츠칼튼 호텔은 키 카드가 달린 새로 운 컴퓨터 보안 시스템을 구축하면서 오래된 문손잡이들을 팔아 치우 거나 버리는 대신 예전 투숙객들에게 나누어 주기로 결정했다. 그리하 여 리츠칼튼의 전통적인 사자와 왕관 문양을 새긴 문손잡이 463개를 특이한 문진으로 만들었다. 그리고 리츠칼튼 관련 경험담을 올리고 이를 읽은 관련자들 마음에 가장 깊은 감동을 준 게스트들에게 이 문 진을 선물했다. 당시 6,000명이 넘는 사람들이 이 구식 문손잡이를 갖 고 싶어 했다. 한정 수량의 구식 문손잡이는 이제 리츠칼튼에서의 기억 에 남을 만한 숙박을 떠올리게 해 줄 물건이 되었으며, 리츠칼튼의 바 람대로 미래에도 당시의 경험을 상기시켜 줄 실마리가 되었다. 이처럼 게스트들이 고마운 마음을 느끼도록 만들었으니 리츠칼튼 호텔은 문 손잡이를 그냥 팔아 치우는 것보다 값진 무언가를 획득한 셈이다.
- 비즈니스는 궁극적으로 수익 올리기라고 정의할 수 있다. 그리고 기 업의 수익은 대금을 청구할 때 비로소 창출된다. 상품에 명확하게 대 금을 청구하지 않는다면 엄밀히 말해서 이를 상품 판매로 보기는 어렵 다. 경험의 경우에는 입장료를 청구하는 것과 같이 고객이 당신과 함께 보내는 시간에 대한 요금을 부과하는 것을 의미한다. 당신의 상품이 구 매자의 오감에 어필하고, 기억에 남는 것을 더하고, 당신의 인상과 단서 를 살피고, 테마 만들기를 했다고 치자. 그런 상품이 범용화된 경쟁 상 품들에 비해 엄청난 차별화를 창출한다 해도 장소나 이벤트 등 경험의 사용에 대한 소유가 아니라!) 요금을 고객에게 청구하지 않는다면, 당신 이 제공하는 경험은 경제재가 될 수 없다. 다시 말해 당신의 가게나 서 비스 상품을 강렬한 경험을 위한 것으로 계획했을지라도 그곳에서 연 출하는 활동에 참여하고 구경하는 대가인 요금을 받지 않았을 때 경제적 경험을 연출했다고 보기 어렵다. 입장료를 청구하지 않는 콘서트홀이나 테마파크, 모션 기반 어트랙션 등도 마찬가지다.
물론 두려움이나 불확실함, 의구심 때문에 입장료를 청구한다는 아 이디어를 다소 불편하게 느낄 수도 있다. 이런 기분을 떨치고 입장료를 기준으로 모든 계획을 세워야 한다. '입장료를 받았을 때 행동이 어떻게 변할지 스스로에게 물어보라. 이런 연습을 꾸준히 함으로써 어떤 경험 이 더욱 강렬하게 고객을 매혹하는지 알게 된다. 요컨대 경험을 무료로 제공하지 않기 위해 심각하게 고민해 본 적이 없다면 당신이 제공하는 경험에는 입장료를 받을 만한 가치가 존재하지 않을 것이 틀림없다.
- 이전에는 무료로 사용했던 것에 요금을 청구하는 식으로 경제적 진 보의 역사는 발전해 왔다. 성숙한 경험 경제의 시대에는 예전부터 그래 왔듯이 새롭고 놀라운 것을 순전히 자신의 힘으로 경험하는 대신, 우 리를 위해 경험을 연출하는 기업들에게 갈수록 많은 돈을 지불하게 될 것이다. 예전에는 자급자족해 온 서비스, 재화, 범용품을 구하기 위해 이제 기업가들에게 돈을 내야 하는 것과 같은 이치다. 우리는 다양한 장소와 이벤트에 점점 더 많은 돈을 지불하는 스스로를 발견한다.
이러한 참가비는 입장하면서 내는 요금의 한 가지 형태로 분명히 존 재할 것이다. 하지만 경험으로의 진입을 위해 지불하는 요금에 참가비 만 있는 것은 아니다. 고객은 경험을 시작하면서 결제하는 것 외에 발 생 혹은 기간별로 결제할 수 있다. 또한 각 측정(시작, 발생, 기간별)에 대해 유료 게스트는 구체적 상황 또는 공개적 방식으로 입장할 수 있다. 
- B2B 기업에도 이와 똑같은 원칙을 적용할 수 있다. 즉 고객을 위한 경험 연출이 현재의 재화와 서비스 수요를 창출한다는 것이다. 무역 박람회는 말하자면 쇼핑몰과 똑같은 비즈니스라고 할 수 있다. 다시 말해 상품을 탐색하고, 상품에 대해 배우고, 필요시 구입도 할 수 있는 장소 다. 이미 박람회 운영자들은 입장료를 청구하고 있다. 더 나은 경험 연 출은 더 많은 입장료를 청구하는 것도 가능케 할 것이다. 개별 기업들 도 마찬가지다. 훌륭한 경험을 디자인하는 회사가 있다면 고객은 그런 경험을 판매하는 회사에 기꺼이 돈을 지불할 것이다.
다시 강조하지만 모든 형태의 입장료 청구는 B2B 관계를 대안적으로 형성하기 위한 공정한 시합이라고 할 수 있다. 연구 개발에 집중하 는 기업이라면 진행 중인 연구 결과에 접근하는 비용이나 회원 가입, 정 보 개발에 대한 비용을 청구할 수 있다. 결과적으로 새로운 상품이나 서비스 생산이 실현될 때에만 새로운 경험 기반 수익원이 등장해 비용 회수의 패러다임을 대체할 수 있다. 결국에는 일단 시장에 나온 새로운 재화와 서비스를 재설계하거나 다른 방법으로 복제해 낮은 가격에 제 공하게 될 것이다. 연구 개발에 비용을 부과하는 것은 제약, 의료 기기 및 기타 헬스케어 산업에서 난기류를 불러일으키는 열악한 비용 문제 (불법 수입, 위조, 의료 관광 등)를 해결하는 데 묘책이 될 것이다.
모든 회사가 입장료를 부과할 수 있을까? 그렇지는 않다. 엔터테인먼 트적, 교육적, 현실 도피적, 미적 등 네 가지 영역을 가로지르는 풍부한 경험을 디자인하여 알맞은 무대를 만드는 사람들만이 그렇게 할 수 있 을 것이다. 또한 매력적이고 기억에 남을 만한 만남을 만들기 위해 앞서 설명한 테마 만들기 원리를 사용하는 사람들만이 그렇게 할 수 있을 것 이다. 입장료를 청구하는 것은 마지막 단계다. 당신이 우선적으로 해야 할 일은 입장료를 낼 만한 가치가 있는 경험을 디자인하는 것이다.
- 입장료를 부과할 만한 가치가 있는 경험은 반드시 출시되어야 한다. 곧바로 수익을 늘리고, 일자리를 창출하고, 부를 중대하고, 현재와 미 래의 지속적인 경제적 번영을 보장하기 위해서다. 재화와 서비스에 요 금을 청구하는 것으로는 충분하지 않다. 어린이들에게 너무 많은 장난 감을 퍼붓는 대신, 우리에겐 본질적으로 새로운 장난감 관리와 아동 발 달 회사 같은 장난감 놀이계의 넷플릭스가 필요하다. 너무 많은 옷으로 가득 찬 옷장과 서랍 대신, 우리에겐 옷장 관리 상품이 필요하다. 또한 영양 식품을 충전하기 위한 새로운 모델이 필요하다. 근본적으로, 우리 는 오래된 대량 생산 비즈니스를 보호하는 것을 멈추고 새로운 맞춤형 벤처 사업을 장려할 필요가 있다. 쇼는 계속되어야 한다.
- 비즈니스 해설자 중에는 기업이 고객에게 진정으로 원하는 것보다 낮은 수준의 물건을 받아들이게 만드는 것이 사업 수완이라고 말하는 사람들도 있다. 즉 기대치를 낮출 것을 고객에게 강요해야 한다는 주장 이다. 특히 고객이 드러내고 불평불만하지 않도록 하면서 비용도 줄이 면 더할 나위 없이 좋다고 생각한다. 그런데 이렇게 하는 것은 범용화로 향하는 지름길이 되기도 한다. 고객 니즈를 희생해 내부 비용을 아끼 겠다는 회사의 관점에만 초점을 두는 정책이기 때문이다. 고객은 아무 래도 상관하지 않는다.'라는 식의 접근법은 항상 고객 희생만을 강요하 는 관행을 낳을 것이다. 기업은 고객의 개별 니즈를 파악하고, 고객이 원치 않는 자원과 노력을 낭비하지 않도록 노력해야 한다. 이러한 비경제적 관행을 개선하려고 노력하지 않는다면 종래에는 더 큰 비용이 들 수도 있다. 더욱 중요한 것은, 이러한 사고방식을 받아들였을 때 경험에 대한 새로운 기대치의 설정 등 고객 고유의 가치를 혁신하고 창출할 기 회를 잃게 된다는 점이다.
- "모든 고객은 독특하다. 따라서 누구나 자신이 진정 원하는 것을 자신이 적당하다고 생각하는 가격에 가질 권리가 있다."
대량 맞춤화 시대가 오자 기업들은 판에 박힌 물건을 대량 생산하던 시대에는 간과했던 이 같은 원리에 주목했다. 예전의 고객들은 값이 싼 표준 상품을 살 수 있다는 이익을 취하고 자신의 고유한 특성을 포기 하는 것을 받아들였지만 이제는 시대가 달라졌다. 그러므로 기업들은 고유한 개인이, 가상의 평균에 맞게 디자인하여 표준화된 재화나 서비 스를 접할 때마다 감수했던 고객 희생을 효과적·체계적 방식으로 없앨 필요가 있다. 모두를 하나의 표준에 맞추려는 접근 방식으로는 고객 희 생을 감소시키는 것이 불가능하며 이는 대량 맞춤화 시대와는 거꾸로 가는 것이기도 하다. 그런데 고객 희생도 유형에 따라 네 가지로 나뉜 다는 사실에 주목하라. 이 네 가지 유형의 고객 희생은 각각 특징적 방 식으로 개개인의 기업 상품에 대한 전반적 경험에 손상을 가한다. 그러 므로 개별 고객의 희생을 줄이는 데는 다양한 맞춤화 방식이 필요하다.
- 가장 중요한 것은 대체 무엇 때문에 맞춤화를 선택해야 하는가 하는 문제다. 그 답은 간단하다. 맞춤 생산업체들은 고객을 위해 본질 적으로 특색 있는 경험을 연출해야 하기 때문이다. 그들은 어떤 일을 수행한다. 가령 앤더슨이나 파리 미키 같은 협동적 맞춤 생산업체는 산뜻한 창문과 안경을 '디자인하는' 경험을 만들어 낸다. 적응형 맞춤 화는 루트론의 독특한 '조명'과 셀렉트 컴포트의 '수면' 경험, 피팟의 식료품 쇼핑 경험 같은 것을 만들어 낸다. 또 허츠는 외형적 맞춤화 를 통해 뛰어난 차량 대여' 경험을 하게 해 주고, 월풀은 소매 판매업 자와 주택 건설업자들을 위해 새롭고 혁신적인 용품 배송' 경험을 제 공한다. 한편 켐스테이션은 비누 사용 경험을 더 좋은 것으로 만들 기 위해, 리츠칼튼은 호텔 룸을 절대로 잊지 못할 '투숙' 경험으로 만 들기 위해 투명한 맞춤화 방식을 사용한다.