베조노믹스

- 가까운 미래에 아마존 에코와 알렉사가 아마존의 원격 의료 부문에서 많은 역할을 할 것이다. 아마존은 환자들의 병원 예약과 같은 음성으로 작 동되는 서비스를 위한 거대한 플랫폼을 개발할 수도 있다. 에코 쇼Echo Show 라고 불리는 10인치 스크린을 부착한 새로운 장치는 비디오 촬영을 통해 가상의 의사 왕진을 현실로 만들 수도 있다. 또한 아마존의 강력한 인공지 능 기술은 의사들이 환자들을 더욱 정확하게 진단할 수 있도록 지원할 수 있다. 알렉사는 이미 응급 처치를 위한 정보를 제공하고 건강을 위한 조언 까지도 해준다. 처방약의 자동 리필과 투약 알림과 같은 기능이 추가되는 것은 단순한 확대 해석이 아니다. 이제는 CVS 헬스, 휴매나, 유나이티드헬스와 같은 의료 기관들이 미래를 걱정해야 하는 상황에 놓여 있다.
- 할아버지의 목장에서 여름을 보내면서 배웠던 자립의 교훈은 아마존에 서도 많은 도움이 되었다. 1990년대 후반, 베조스는 아마존닷컴에서 판매 하는 제품 품목을 확대하기 위한 방법을 찾고 있었고, 독립 사업체 혹은 제3자 판매자가 아마존닷컴에서 제품을 판매하는 것을 허용하기로 결정 했다. 베조스가 첫 번째로 생각해낸 아이디어는 이베이 방식과 상당히 비 슷한데, 고객이 제품의 희망 가격을 제시할 수 있는 아마존 경매 사이트를 개설하는 것이었다. 그러나 이 사이트에 방문하는 사람은 아무도 없었다 (동생 마크가 커피 컵을 샀다는 소식을 전하기는 했다). 결국 베조스는 이 방식을 포기하고서 2샵을 개설했고, 2샵에서는 제3자 소매업체들이 가격을 결정 하도록 했다. 하지만 이번에도 이곳을 찾아오는 이가 아무도 없었다. 사내 에서 제3자 판매자들의 제품을 아마존 제품과 같은 페이지에서 판매하도 록 하자는 아이디어가 나올 때까지 이런 실험은 약 1년 반 동안에 진행되 었다. 베조스는 당장 이 전략을 채택하고는 이것을 마켓플레이스라고 불 렀다. 마켓플레이스는 당장 가동하기 시작했다. 오늘날 마켓플레이스는 아마존에서 판매되는 모든 제품의 절반 이상을 차지하고 있으며, 아마존 의 핵심 온라인 사업보다 더 나은 수익률을 기록하고 있다.
베조스는 이렇게 말한다. "앞으로 나아가는 데 가장 중요한 것은 문제에 직접 부딪히다가 실패를 경험하고, 그다음 잠시 물러났다가 다시 시도하 는 것입니다. 지혜로운 사람은 관습에 얽매이지 않고 항상 자기 자신을 새 롭게 창조하려고 합니다." 
- 베조스는 아마존처럼 규모가 크고 복잡한 기업에서 임원진을 정기적으 로 만날 시간을 낼 수가 없다. 따라서 그는 임원진이 특정 프로젝트가 목 표를 향해 질서정연하게 움직이고 있는지를 확인하려고 식스 페이저 회 의를 활용한다. 임원진은 회의에서 나온 내용을 그 아래의 팀들에 전달한 다. 그리고 이 팀들은 그 아래에 있는 팀들에 전달한다. 이런 방식이 효과 가 있는 이유는 베조스가 자신이 S팀이라고 부르는, 오랜 세월을 두고 회 사에 충성했던 핵심 간부들로 둘러싸여 있기 때문이다. 18명의 핵심 간부 들로 구성된 S팀의 구성원들은 베조스가 어떤 생각을 하고 있는지, 어디 에 가치를 두고 있는지를 잘 이해하고 있고, 진실을 찾아내려는 식지 않는 욕망을가지고 있다. 베조스와 함께 오랫동안 일했던 사람들은(어떤 사람은 10년이 넘게 일했다) 대부분 아마존을 떠나려 하지 않고, 그를 향한 대단한 충성심을 가지고 있다. 베조스는 2017년에 모든 직원들이 참석하는 어느 회의에서 이렇게 말했다. "저는 S팀을 떠나는 사람들이 별로 없다는 사실 에 대단히 만족하고 있습니다. 이런 현상이 변하지 않기를 바랍니다. 제가 여러분들을 너무나도 많이 사랑하기 때문입니다."
- S팀을 구성하는 데에는 많은 노력이 필요했지만, 베조스에게는 자기만 의 비밀 무기가 있다. S팀의 구성원들 중 다수가 한때 베조스에게 기술적 인 조언을 해주던 사람들이다(그들은 비공식적으로 말하자면, "그림자"로 알려져 있다). 유능할 뿐만 아니라 베조스의 그림자가 될 정도로 운이 좋았던 그들 은 2년 동안 베조스와 함께 지내면서 회의에도 참석하고 특수 과제도 맡 을 수 있었다. 아마존뿐만 아니라 다른 기업에서도 그림자들을 활용한다. 1990년대에 폴 오텔리니 Paul Otellini라는 젊은 관리자가 인텔의 CEO 앤디 그 로브 Andy Grove의 그림자로 활동했고, 이후 인텔의 최고경영자가 되었다. 아 마존의 그림자 프로그램이 특별히 효과가 있는 것은 그림자들이 평범한 고문 역할을 하는 것이 아니라 상근한다는 데 있다.
- S팀과 2군이라 할 수 있는 그림자 팀은 별개의 팀이지만 똑같이 중요한 역할을 한다. 이들은 아마존에는 언젠가는 CEO가 되어서 베조스의 자리 를 차지할 수 있는 유능한 관리자들이 많다는 것을 보여준다. 아마존은 애 플, 마이크로소프트, 테슬라, 구글, 페이스북과 마찬가지로 창업자와 동일 시되는 기업이다. 내가 이 책을 쓰고 있는 지금, 베조스의 나이는 55세에 불과하다. 그러나 직원들은 말할 것도 없고 투자자들도 베조스가 아마존 을 떠나거나 그에게 무슨 일이라도 생기면, 아마존이 어떻게 될지를 걱정 한다. 베조스는 S팀을 운영함으로써 이 세상에 하나의 신호를 보내고 있 다. 그것은 자신에게 무슨 일이 생기거나 (비록 조만간 그가 아마존을 떠날 것이라고 생각하는 사람은 아무도 없지만) 그가 아마존을 떠나더라도, 아마존에 는 베조스를 대신해 회사를 이끌어갈 뛰어난 인재들이 많다는 것이다. 물 론 이처럼 유능한 관리자들 모두가 제프 베조스와 같은 비전과 직관, 천재 성을 가지고 있는지는 분명하지 않다. 애플이 스티브 잡스의 사후에 예전 의 창의성을 회복하기 위해 분투하고 있는 것과 마찬가지로, 베조스가 아 마존을 떠난다면 틀림없이 회사에 부정적인 영향을 미칠 것이다. 그렇다 고 하더라도, 월스트리트가 주는 메시지(그리고 주식 애널리스트들의 생각)는 아마존과 아마존의 인공지능 플라이휠은 베조스가 없더라도 여전히 잘 굴러가리라는 것을 보여준다.
- 콜린스는 베조스와 이사진에게 위대한 기업이나 조직 혹은 스포츠 팀의 성공이 결코 한 가지 사건이나 하나의 아이디어에 기반을 둔 것은 아니라 고 설명했다. 위대함이란 그곳에 가장 먼저 도달한 사람에 관한 이야기가 아니고, 대규모 인수를 한다고 얻을 수 있는 것도 아니다. 오히려 성공은 거대한 플라이휠을 회전시킴으로써 이룰 수 있다. 콜린스는 이렇게 말한 다. "당신이 플라이휠에 시동을 걸 때, 처음 한 바퀴가 돌아가게 하는 데에 는 엄청난 노력이 필요합니다. 이 작업을 멈추지 않고 계속하면, 두 바퀴가 돌아가고 탄력이 생깁니다. 그리고 탄력이 점점 증가하여 네 바퀴가 돌아 가고, 여덟 바퀴가 돌아가고, 열여섯 바퀴, 서른두 바퀴가 돌아갑니다. 그다 음에는 수천 바퀴, 수만 바퀴, 수백만 바퀴가 돌아가게 됩니다. 이렇게 하여 플라이휠은 자체적으로 그 속에서 탄력을 얻게 됩니다. 그리고 당신은 이런 탄력을 계속 높여가는겁니다." 콜린스의 주장에 따르면, 위대한 기업 에서 플라이휠은 하나의 사업 부문이 아니다. 그보다는 다양한 사업과 활 동을 대상으로 새롭게 수정할 수도 있고 확장할 수도 있는 모멘텀이 내재 된 구조물이라는 것이다. 새로운 기술은 플라이휠이 수백만 바퀴 혹은 수 십억 바퀴가 돌아가게 해줄 강력한 플라이휠 가속기가 될 수 있다.
콜린스는 그들에게 플라이휠은 단지 원모양의 도형에 우선순위를 적어 놓은 목록이 아니라는 점을 분명히 했다. 그것은 일종의 사고방식이다. 플 라이휠이 시사하는 바는 이것이 돌아가도록 단 한번 세게 미는 것은 중요하지 않다는 사실이다. 그것은 워런 버핏을 위대하게 만든 단 한 번의 투 자가 무엇인지를 묻는 것과 같다. 플라이휠이란 단 한 번의 행위 혹은 의 사결정이 아니라, 일관된 개념을 가지고 훌륭한 의사 결정을 지속적으로 하는 것을 말한다. 아마존의 경우에 이것은 진정으로 고객을 중심에 둔다 는 것을 의미한다. 시간이 흘러 이런 의사결정이 지속적으로 쌓이면서 아 마존에 모멘텀이 되었다.
- 기술 전문 웹사이트 기즈모도에서 기업 전문 리포터로 활동하는 캐시미 어 힐Kashmir Hill은 아마존 없이 살아갈 수 있는지를 알아보기 위한 실험에 일주일이라는 시간을 투자했다. 이 과제는 말처럼 쉽지 않았다. 힐은 아 마존이 자신의 삶에 속속들이 스며들어 있어서, 때로는 자신이 아마존을 사용하고 있다는 사실조차 깨닫지 못할 때가 있다는 것을 알게 되었다. 쇼 핑을 포기하는 것은 기술적으로는 쉽지만, 감정적으로는 고통스럽다. 아 마존 에코 1대, 에코닷 1대, 킨들 2대, 아마존 프라임 체이스신용카드 2장, 아마존 프라임 비디오 회원권, 2개의 프라임 계좌(한개는 본인 것이고, 다른 한개는 남편 것이다)를 보유한 그녀는 아마존닷컴에서 쇼핑을 하는 데 연간 3,000달러를 지출한다. 그녀는 이렇게 말한다. "지금까지 나는 다른 사이 트에서 물건을 사려면 어떻게 해야 하는지 거의 알지 못할 정도로 아마존 의 충성스러운 고객이었습니다." 그녀가 자동차에 설치할 휴대폰 거치대 를 교체하려고 이베이에서 주문을 했을 때에도 '아마존 직배송'이라고 인 쇄된 갈색 스마일 박스가 도착한다. 이베이 판매자가 아마존을 통해 제품을 배송한 것이다.
아마존닷컴에 접속하지 않는 것이 힐에게는 어려운 일이기는 하지만, 아마존의 강력한 디지털 손아귀에서 벗어나는 것과 비교하면 그래도 쉬운편이다. 그녀는 개인 통신망을 구축한 다음, 광범위한 인터넷의 중추가 되어버린 아마존의 클라우드 컴퓨팅 시스템 AWS와 관련이 있는 어떠한 사이트에 접속하지 않도록 설정했다. 그러자 넷플릭스, HBO GO, 에어 비앤비는 물론이고 직장 동료들과의 커뮤니케이션에 반드시 필요한 슬랙 (미국 사내 협업 소프트웨어-옮긴이) 계정에 접속할 수 없다는 것을 금세 깨달 았다. 결과적으로 그녀의 개인 통신망에서 아마존이 통제하는 2,300만개 가 넘는 IP 어드레스가 차단된 것이다. 힐은 이렇게 결론 내렸다. "마침내 우리가 아마존을 정복하기에는 그 규모가 너무나도 방대하다는 것을 알게 되었습니다.”
- 구글은 지금 반격을 하고 있고, 아마존이 음성 쇼핑을 차지하도록 내버 려두지 않을 것이다. 검색 엔진 부문의 거대 기업인 구글은 아마존처럼 제 품을 직접 판매하지는 않지만, 구글 쇼핑 사이트가 소매업체들을 구글검 색 엔진에 연결시켜 놓았다. 구글은 이미 '구글 홈'이라는 장치를 쇼핑 도 구의 반열에 올려놓았다. 예를 들어, 구글은 스타벅스와 파트너십을 체결 하여 디카페인 커피를 마시는 직장인이 '구글 어시스턴트'에게 "평소에 마 시던 것"을 주문하고서 매장에 도착하는 즉시 그란데 카푸치노를 즐기게 할 수 있다. 중국에서는 알리바바가 '티몰 지니Tmall Genie'라는 스마트 스피 커를 개발하여 자동차에 적용하고 있다(예를 들어, 중국의 BMW 고객들은 이 시스템을 사용하여 온라인 주문을 하고, 영화 목록을 보고, 좋아하는 음악을 듣고, 목 적지의 날씨를 확인할 수 있다. 또한 '티몰 지니는 레스토랑이나 일반 매장에 서 주문을 하거나 대금을 지불하는 데에도 사용된다.
- 알리바바의 물류 자회사인 차이냐오는 연간 250억 개의 제품 패키지 를 배송하는데, 이것을 정해진 시간에 정해진 장소에 배송하는 것은 엄청 나게 힘든 과제이다. 2018년 말에 개최된 신경정보처리시스템학회 Neural Information Processing Systems 에서 알리바바 부설 연구소는 자사의 300만 택배 배 달원들이 작업을 편하게 할 수 있도록 설계된 가상의 고객 서비스 직원을 선보였다." 알리바바 측은 음성 인식 소프트웨어가 완전히 보급되면, 자사 의 택배 배달원들이 전화 통화를 하느라고 보내는 시간을 연간 16만 시간 가량 줄일 수 있을 것으로 추정했다. 
- 다양한 이유로 우리는 음성을 통해 소통하게 될 것으로 예측된다. 예를 들어, 음성은 전문가와 초보자를 구분하는 산업에 민주화의 바람을 일으 킬 것으로 보인다. 음성을 이용하면 교육수준이 높지 않은 사람도 음성으 로 작동되는 시스템을 사용할 수 있고, 키보드를 조작할 수 없는 파킨슨병 환자도 인터넷을 사용할 수 있다. 음성은 온라인 접속이나 컴퓨터 조작을 할 줄 모르는 사람도 가정의 보안 시스템을 작동시키는 것 같은 작업을 할 수 있게 해준다. 음성은 낯선 기술을 두려워하는 나이든 사람도 운전을 하 면서 웹과 소통할 수 있게 해준다. 결론적으로 음성은 아마존의 세계에 들 어올 수 있는 사람을 확대하고 있다.
- 지식에 입각한 서비스를 제공하든, 농가에서 직접 만든 수제 치즈처럼 아마존에서 대량으로 판매할 수 없는 제품을 제공하든, 자기만의 우위가 있는 소규모 소매업체는 그럭저럭 생존할 수 있을 것이다. 아마존이 계속 성장하여 소매업 환경에서 더 많은 산소를 빨아들이더라도 말이다. 일부 서비스 업체도 영향을 받지 않을 것이다(아마존으로 이발을 하고 문신을 새긴다고 생각해보라). 그렇다고 하더라도 아마존이 온라인 판매의 거의 40퍼센트를 차지하는 상황에서 살아남아야 할 대다수의 소규모 소매업체들은 아마존이라는 거대 기업의 플랫폼에서 판매하기 위한 방법을 찾아야 할 것이다. 그러나 존 모건이 힘든 과정을 겪으며 알게 되었듯이, 이것은 살 벌한 게임이다. 소규모 소매업체들은 아마존과 경쟁해야 할 뿐만 아니라 아마존닷컴에서 자기 제품을 판매하는 전 세계의 200만 개가 넘는 다른 소매업체들과도 경쟁해야 한다.
- 아마존은 자신을 변호하기 위해 아마존닷컴에서 제품을 판매하는 200 만개가 넘는 중소규모의 소매업체들이 세계적으로 160만 개의 일자리를 창출하고, 이들 중 2만 5,000개가 100만 달러가 넘는 매출을 기록하고 있 다고 주장한다. 이들 판매자들이 아마존의 온라인 비즈니스에서 중요한 부분을 차지한다는 말은 대단히 절제된 표현이다. 2018년 베조스는 주주 들에게 보내는 편지에서 1999년 이후로 제3자 판매자들의 매출이 아마존 의 온라인 매출과 비교하여 두 배나 빠르게 증가했다고 했다. 이런 수치를 보면, 아마존을 비난하는 사람들이 주장하는 것처럼 아마존이 소규모 소 매업체들을 전멸시키고 있다고 보기는 어렵다. 그리고 그들은 이런 소규모 판매자들을 죽이는 것이 아마존이 가장 원치 않은 결과라는 사실을 제대로 이해하지 못한다. 소규모 판매자들이 아마존이 전자상거래 사업에 서 얻는 이익보다 더 많은 이익을 아마존에 가져다주기 때문이다. 아마존 은 존 모건과 같은 판매자들에게 대부분의 제품에 대해 고액의 수수료를 부과한다. 평균적으로 보면, 제품 소매가격의 15퍼센트를 수수료로 부과하고, 창고 와 배송 서비스 등 '아마존이 제공하는 풀필먼트'에 대하여 또다시 15퍼센트의 수수료 를 부과한다.) 어느 사모펀드 투자자는 (익명을 조건으로) 독립 판매자들이 아 마존에서 제품을 팔게 하는 것이 베조스에게는 가장 큰 성장사업 중 하나 라고 말하며 향후 10년 동안 이 사업이 10배는 넘게 성장할 것으로 내다 봤다.
- 아마존의 윌케는 이렇게 말한다. "내가 아는 고객 중에는 아침에 일어나 서 지금 어디에 가서 사야 하지?'라고 묻는 사람은 아무도 없습니다. 그들 은 깨어나서 '어떻게 주문을 하면 되지?'라고 묻습니다. 옆에 컴퓨터나 전 화기가 있다면, 그것을 가지고 주문을 할 수 있습니다. 자동차를 운전하면 서 매장 근처를 지나가고 있다면, 매장에서 직접 실어가면 됩니다. 시간이 지나면서 우리 매장이 다른 소매업체의 매장과 점점 더 비슷해지고 있습 니다. 그리고 그들의 매장도 우리 매장을 닮아가고 있습니다. 결국 고객이 결정하게 될 것입니다." 어떤 고객은 새로운 신발 혹은 멋진 운동기구를 찾기 위해 매장에서 시간을 보내는 것을 좋아하지만, 우리는 대부분 우유, 쌀, 세제와 같은 일상 생활용품을 사려고 매장에서 필요 이상으로 많은 시간을 보내지는 않는다. 바로 이런 이유에서 소매업자들은 경계가 없는 쇼핑이 대세가 되리라고 생각한다.
온라인 매장과 물리적 매장이 만나는 새로운 소매 모델은 소매업계를 근본적으로 재편성하는 계기가 될 것이다. 우선 가까운 미래에 이러한 변화 를 가장 극심하게 겪게 될) 미국에는 너무나도 많은 매장들이 있는데, 다른 선진국과 비교하여 1인당 소매점 매장의 면적이 거의 네 배에 달한다. 게다가 밀레니얼 세대는 쇼핑몰로 가지 않고 재량 소득discretionary income (실수입에서 생활 필수품의 구입 등 기본적인 생활비와 수업료 등의 계약적 지출, 생명보험료 등의 계약적 저축을 제외한 잔액을 말한다. 옮긴이)의 상당 부분을 휴대폰, 스트 리밍 미디어, 건강 관리, 학자금 대출 상환에 지출한다. 그리고 그들은 온 라인 쇼핑을 선호한다. 이것은 점점 더 오프라인 매장이 필요하지 않게 된 다는 것을 의미한다. 둘째, 대부분의 전통 소매업체들은 하이브리드 형태 의 소매업체에 요구되는, 원활하게 작동하는 온라인 사이트와 신속한 배송 시스템을 구축하여 아마존과 경쟁할 수 있도록 해줄 컴퓨터 전문가들 을 보유하고 있지 않다. 그들이 원하더라도, 대다수는 그런 전문가들을 확 보할 여력이 없다. 최근에는 대형 소매업체들 중 일부가 채권자인 사모펀드 회사 혹은 헤지펀드에 의해 인수되었다. 이것이 오랫동안 소매 부문의 거대 기업으로 존재했던 시어스와 토이저러스가 파산하게 된 주요 원인 중 하나였다. 2017년에는 미국에서 6,000개가 넘는 매장이 문을 닫았고, 파산신청을 한 소매업체도 최소한 50개나 되었다. 2019년에 현재 니먼마 커스(미국의 대표적인 고급 백화점-옮긴이), 더 갭, GNC(미국 건강기능식품 브랜 드-옮긴이), 기타 센터 (세계 최대의 악기 판매 업체-옮긴이)를 포함하여 다수의 널리 알려진 소매업체들이 심각한 채무에 시달리고 있다"
- 아마존 때문에 애를 태우면서 아마존의 놀랄 만한 기술적 역량을 의식 하는 소매업계 종사자들은 당연히 앞날을 걱정할 수밖에 없다. 식료품 시 장을 장악하기 위한 전투에서는 가장 신선한 식재료를 가장 신속하게, 거 의 실수 없이 배달할 수 있는 자에게 승리가 돌아간다. 베조스는 “알렉사, 지금 나는 우유와 바나나가 필요해"라고 말하면 몇 시간 이내에 우유와 바 나나가 집에 도착하는 것처럼, 음식을 신속하고도 간단하게 주문하는 발 상으로 식료품 업계를 뒤흔들 계획을 가지고 있었다. 간단하게 들리지만, 이것을 잘 해내는 것은 결코 단순한 문제가 아니다. 이 과제를 해결하기 위해서는 강력한 인공지능이 필요할 것이다.
배송 속도를 높이기 위해 경쟁하면서 아마존은 제품이 이동하는 모든 단계에서 혁신을 기했다. 아마존이 판매하는 모든 품목이 농장, 목장 혹은 제조 공장에서 나와서 아마존 창고로 이동한다. 그리고 아마존의 알고 리즘이 어떤 제품을 수요가 있는 곳과 좀 더 가까운 다른 창고로 운송해야 하는지를 결정한다. 소매 사업을 확장함에 따라 아마존은 (앞에서 언급했듯 이 스스로 거대한 해운사가 되어야 한다. 그리고 아마존이 지금과 같은 속도로 선박, 트럭, 점보제트기와 같은 운송 수단을 확대한다면, 해운업계 까지도 뒤흔들 주요 경쟁자가 될 것이다.
- 한 가지 거의 확실한 것은 의미가 있을 만큼 충분히 많은 자율주행 자 동차가 운행된다면, 그 시작은 바로 배달용 밴이 될 거라는 사실이다. 인 간이 아니라 제품 패키지를 자동차에 실어야 자율주행 자동차가 갖는 위 험을 크게 줄일 수 있기 때문이다. 주문한 닥터 브로너스의 카스티야 비누 가 접촉 사고로 으깨진다면, 안타까운 일이기는 하지만 비극적인 사건까 지는 아니다. 자율주행 밴은 사고가 날 경우에는 보행자, 자전거 타는 사 람, 다른 자동차의 운전자에게 상해를 입히지 않도록 자기희생을 하게 설 계될 것이다. 다시 말해서, 자율주행 밴은 보행자나 다른 자동차에 부딪히 기보다는 나무와 충돌하게 될 것이다. 이처럼 자율주행차를 가장 먼저 도 입하는 분야로 배달용 밴이 선호되는 이유는 배달용 밴이 주로 예측 가능 한길을 주행하고 따라서 복잡한 도시의 구석구석을 쉽게 익힐 수 있기 때문이다(결과적으로 주행상의 오류나 사고의 가능성을 줄여준다).
규모가 큰 소매업체와 협력하는 다수의 혁신 기업들이 이미 자율주행체 기술력을 활용하고 있다. 아마존은 하이브리드 소매업체로 변신함으 로써 식료품 시장과 같은 새로운 시장에서 성장 동력을 찾을 뿐만 아니라 투자 자본을 더 많이 얻게 해줄 새로운 효율성을 발견할 것이다. 일례로, 맥킨지는 아마존이 자율주행 운송 수단으로 눈을 돌리면서 100억 달러 이 상을 절감할 것이라고 예측했다. 아마존은 이러한 절감액을 가지고 자본 을 훨씬 더 많이 확보할 것이고, 이것을 고객을 위해 가격을 인하하고 전 통 소매업 매장을 신설하거나 인수하는 데 사용할 것이다. 어쩌면 소문대 로 아마존이 타깃(미국의 대형 마트 체인점-옮긴이)까지 인수할지도 모른다. 이렇게 되면, 베조스의 인공지능 플라이휠은 더욱 빠르게 회전하게 될 것이다.
- 아마존과 월마트가 두개의 지배적인 쇼핑 플랫폼이 되는 시나리오도 생각할 수 있다. 이 두 거 대기업이 미국을 두 개의 영향권으로 분할하여 지배하는 것이다.
이에 대해 로어는 이렇게 설명한다. "결국에는 내가 어떻게 분할이 이루어 질지 예상해야 한다면) 아마존이 해안과 도시 지역을 차지할 것이고, 월마트 가내륙을 차지할 것입니다. 지금도 이런 방식으로 전개되고 있습니다. 아 마존은 도시 지역을 차지하고, 월마트는 중부지역을 차지하고 있습니다." 월마트는 대체로 아마존보다 더 나은가격 정책을 가지고 있다(이것은 농촌 지역 중하위 소득 계층의 쇼핑객들에게 제품을 판매할 때 유리한 요소로 작용한다). 그리고 월마트의 매장과 창고는 농촌 지역의 고객에게 더 가까이 위치하 고 있는 반면에 아마존의 창고는 대도시 근처에 자리잡고 있다. 이런 이유 에서 아마존이 미국 중부 지역에서 주문받은 제품을 그 지역에 배송하는 데 시간이 더 걸릴 수도 있다.
- 뉴욕시에 월마트 매장이 없다는 사실을 생각해보라(2019년에 월마트가 식료품 배송을 위해 브롱크스에 창고를 개장할 계획이라고 발표하기는 했다). 이지 역에 홀푸드 매장은 13개가 있다. 이 두 회사들은 고객들에게 다양한 제 품 선택권과 빠른 배송 서비스를 제공하며 지리적으로 엄청난 범위에 영 향력을 미치고 있기 때문에 다른 소매업체들은 이들과 경쟁할 엄두도 내 지 못한다. 세계적으로 볼 때, 경쟁은 다른 양상으로 전개될 것이다. 우리 는 소수의 거대 소매 기업들이 과거의 식민제국처럼 세계를 각자의 영향 권으로 분할하는 시나리오를 상상할 수 있다. 알리바바와 제이디닷컷은 중국을 지배하는 플랫폼이 될 것이고, 아마존은 영국의 테스코, 프랑스의 까르푸, 독일의 슈바르츠 그룹 혹은 알디와 함께 유럽을 지배하게 될 것이다. 그리고 아마존, 알리바바, 월마트가 13억 명의 소비자가 있는 인도를 놓고 한판 싸움을 크게 벌일 것이다.
- 아마존과의 경쟁에서는 종종 아마존이 잘하지 못하는 것들을 깊이 생 각해보는 것이 바람직하다. 물론 전자상거래 부문의 이 거대 기업은 다양 한 선택권, 훌륭한 서비스, 매력적인 가격 그리고 신속한 배송 서비스를 제공한다. 그러나 고객들에게 제품을 그들이 원하는 때에 원하는 장소로 제공하는 상당히 효율적인 공익사업체로서 아마존에 대해 좀 더 생각해 보라. 월마트와 알리바바를 제외한 대다수의 기업들이 가격과 속도의 측 면에서 아마존을 능가하기란 무척 어려울 것이다. 아마존이 잘하지 못하 는 것은 강력한 브랜드 정체성을 형성하는 것(어느 누가 아마존의 치노바지 브랜드나 미드 센추리 모던 가구 브랜드의 이름을 기억할 수 있겠는가?)과 고객들 이 특별한 기분을 느끼게 하는 것이다. 아마존의 사업 규모를 생각할 때, 아마존이 개별 고객의 요구에 맞춘 제품을 판매하고 수많은 고객들을 대 상으로 저마다의 독창적인 경험을 제공하려고 한다면, 자기 무게를 견디 지 못하고 쓰러지고 말 것이다.
아마존 정글에서 성공한 기업으로는 오리건주 비버톤에 본사를 둔 신발과 의류 제조업체 나이키가 있다. 나이키는 고객이 매장 경험과 온라인 경험 사이를 자유롭게 넘나들 수 있도록 온라인 경험과 연결된 매장 경험 을 창출했다. 이것은 한 사람의 개인 정보(이 사람이 집에서 온라인으로 구매 하든, 스마트폰으로 구매하든, 매장에서 구매하든 관계없다)를 끊임없이 통합할 것을 요구한다. 이러한 방식으로 데이터를 관리하면, 상당히 개별화된 경 험을 만들어낼 수 있다. 2018년에 나이키가 뉴욕시 5번가에 개장한 최신 식의 주력 매장에서 할 수 있는 경험이 바로 그 예이다. 이 매장은 단순한 매장이 아닌 '나이키 하우스 오브 이노베이션 000'이라고 불린다. 여기서 000은 '원천origin' 혹은 나이키가 말하듯이, "주력 매장이 그 도시를 위하여 무엇이 될 수 있는가?"에 대한 출발점을 의미한다.
- 의류 판매는 항상 힘든 사업이었고, 아마존은 강력한 경쟁자이다. 2018 년에 모건 스탠리는 아마존이 미국에서 가장 규모가 큰 의류 소매업체가 되려는 월마트와 타깃을 누르고 미국 의류 시장의 거의 10퍼센트를 장악 하게 될 것이라고 예측했다. 아마존은 다양한 선택, 부담 없는 가격, 부담 없는 반품이라는 달성하기 힘든 조합으로 그해 의류 매출에서 두 자릿수 의 성장을 기록했다. 반면에, 메이시스Macy's, 노드스트롬Nordstrom, 제이시페 JCPenney와 같은 소매업체들은 매출이 실제로 감소했다. 가격과 선택권만 을 가지고서는 아마존과 경쟁하기는 어렵다. 그리고 아마존이 고객 서비 스를 자신이 가진 최고의 강점으로 생각하는 것도 당연하다. 그러나 고객 을 향한 집착이 베조노믹스의 주요 기조라고 하더라도, 아마존이 할 수 없 는 것은 고객과 함께 공감할 수 있는, 상당히 개별화된 고객 경험을 창출 하는 것이다. 이와 관련하여 어느사모펀드 회사의 임원은 나에게 이런 말 을 했다. "전통 소매업계에서는 판매자의 안목에 대해서 이야기합니다. 안 목을 가진 판매자들은 패션을 예상할 수 있습니다. 아마존에는 그런 안목이 없습니다. 아마존페이지를 열면, 조잡하기 이를데가 없습니다. 베조스 가 고객에 집착하라고 말하는 것은 상당히 편협합니다. 그것은 최선의 효 용을 말하는 것이지, 패션이나 실제 체험 서비스에서 능숙한 면모를 보이 라는 것은 아닙니다." 정말 그렇다. 재무적인 면에서 봤을 때, 아마존은 고 객에게 맞는 개별화된 조언을 해줄 사람들을 대규모로 고용하는 것이 타 당하지 않을 만큼 엄청난 규모로 영업하고 있다.
이러한 약점이 어떠한 부문에서든 크고 작은 다른 기업들이 자신을 차별화할 수 있는 기회를 열어준다. 레이크는 이제는 소매업체들이 일반적 인 사용자 경험을 제공하지 않으면서도 여전히 성공할 수 있다는 사실을 깨닫고는 대량 맞춤 제작과 브랜드에 대한 집착이라는 무기를 가지고 소매 운동에 앞장서고 있다. 
- 샌프란시스코에 본사가 있는 스티치 픽스는 2018 회계연도에 매출이 12억 달러에 달했고, 고객의 취향에 맞는 옷을 고르기 위해 약 3,500명의 정규직 및 비정규직 스타일리스트들을 고용하고 있다.
아마존과 경쟁하는 다른 모든 기업가들과 마찬가지로, 레이크도 제프 베조스가 가만히 있지는 않으리라고 생각했다. 전자상거래 부문의 거대 기업 아마존은 2018년 초에 고객이 옷을 구매하기 전에 미리 입어볼 수 있게 하는 (익숙하게 들리지 않는가) 프라임 워드로브 Prime wardrobe라는 새로운 서비스를 내놓았다. 고객은 다수의 품목을 주문하여 그중에서 무엇을 구 매하고 무엇을 반품할 것인가를 결정할 수 있다. 고객은 프라임 워드로브 서비스와 함께 새로운 스타일의 비서 에코 룩Echo Look을 활용할 수도 있다. 그러면 알렉사의 내장 카메라가 고객이 옷을 입은 모습을 모든 각도에서 사진으로 찍거나 비디오로 촬영하여 보여준다. 이런 방식으로 고객들은 이미지를 친구들과 공유하고 중요한 미팅이나 데이트에 어떤 옷이 어울 리고 어떤 옷이 어울리지 않는지에 대한 의견을 들을 수 있다.
아마존이 바짝 뒤쫓아오는 상황에서 스티치 픽스는 판돈을 많이 걸 필 요가 있었고, 지금 그렇게 하고 있다. 스티치 픽스는 재투자를 계속하여 데이터 과학자들을 더 많이 고용하고, 자체 알고리즘을 개선하고, 영국과 같은 새로운 시장으로 진출하고 있다. 2018년에 스티치 픽스는 300만 명 에 달하는 새로운 고객을 확보했다.
아마존이 설치한 함정을 피해가는 방법을 찾아낸 또 다른 소규모 기업 으로는 여성 패션업체 루루스가 있다. 데브라 캐논Debra Cannon과 콜린 윈터 Colleen Winter로 구성된 모녀 팀이 설립한 이 온라인 소매업체는 보헤미안 블라우스에서 스웨이드 뮬, 시퀸으로 장식한 분홍색 맥시 스커트에 이르기 까지, 거의 모든 것을 합리적인 가격에 판매하고 있다. 윈터는 이렇게 말 한다. "당신이 아마존에서 검정색 드레스를 검색하면, 1만개에 달하는 선 택지가 나옵니다. 우리는 상당히 엄선된 선택지를 제공합니다. 우리는 고 객에게 그들이 원하는 때에 원하는 것을 제공합니다. 우리는 상당히 일관 된 브랜드를 제공합니다. 그들이 '스몰' 사이즈를 주문하면, 꼭 맞는 옷을 받게 될 것입니다." 캘리포니아주에 본사가 있는 루루스는 76개 국가에서 자신의 제품을 판매하고 있고, 주로 패션을 중시하는 10대와 밀레니얼 세 대를 주 고객층으로 삼고 있다. 루루스가 소셜 미디어 전략을 재빠르게 구 사한 것이 성장을 확대하고, 2018년에 1억 2,000만 달러의 벤처자본을 추 가로 유치하는 데 도움이 되었다.
- 이키, 반스, 카스퍼는 훌륭한 매장 경험을 제공하고, 이것을 강렬한 온라인 경험으로 연결시켰다. 윌리엄스 소노마와 크레이트 앤드 배럴은 제품에 대해 상당히 엄선된 선택지를 제공했다. 세포라, 스티치픽스, 루루 스는 소매 기술과 소셜 미디어를 활용하는 데 있어서 선두에 있다. 와비파 커는 강력하고도 분명한 사회적 책무를 실천하면서 수익을 올렸다.
이러한 전략의 대부분은 소매업체들에 분명히 적용되지만, 아마존에 의 해 곧 공격을 받게 될 다른 산업에서도 마찬가지로 의미가 있을 것이다. 헬스케어, 은행, 광고 부문은 이런 공격에 취약하다. 이와 같은 부문에서 활동하는 기업들은 베조노믹스가 어떻게 작동하는지를 잘 이해해야 할 것이다. 얼마 지나지 않아서 아마존이 이러한 영역까지도 정복하기 위해 저가 정책, 훌륭한 서비스, 강력한 인공지능 플라이휠을 활용할 것이기 때 문이다.
그리고 이러한 상황은 많은 사람들이 생각하는 것보다 더 일찍 찾아올 것이다.
- 베조스에게서 위협받는 산업의 지도자들이 모두가 안도의 한숨을 쉬기는 했지만, 성급한 판단은 금물이다. 아마존은 한 가지 중요한 점에서 결 정적으로 달랐다. 아마존은 홀푸드라는 예외가 있기는 하지만, 다른 산업에서 규모가 큰 기업을 인수하여 경영하려고 하지는 않았다. 아마존은 조 직 내부에서 새로운 부문의 사업을 개발하는 대신에, 침략군이 쳐들어가 는데 필요한 인재나 기술을 획득하기 위해 때로는 (10억 달러 미만의) 비교 적 작은 규모의 전략적 인수를 단행했다. 온라인 게임 채널 트위치, 디지 털 초인종을 만드는 스타트업 링, 온라인 약국 필팩을 생각해보라. 아마존 은 아무리 시간이 많이 걸리더라도 새로운 사업이 성과를 내는 데 필요한 인내와 자금을 가지고 있다. 아마존은 몇 년 동안 새로운 사업에서 손실을 볼 각오가 되어 있다. 그리고 월스트리트도 아마존의 그와 같은 전략을 허 락했다. 아마존은 어떤 부문이든, 자기가 목표로 하는 부문을 선도하며 충 분한 고객을 유치할 때까지 가격을 계속 인위적으로 낮출 수 있다. 베조 믹스 전략에서 나오는 이러한 전술은 다양한 산업에 걸쳐서 적용된다.
- 아마존과 경쟁하는 기업들이 이런 전략에 대하여 특별히 우려하는 것 은 산업을 파괴하는 기술을 선별하는 데 있어서 베조스가 눈부신 성과를 보여주었다는 점이다. 지난 수년 동안에 베조스는 구글, 우버, 트위터, 에 어비앤비, 주노 테라퓨틱스(미국의 제약회사옮긴이)의 초기에 개인적으로 투자했다. 또 다른 우려는 아마존이 기술적으로 막강한 화력을 보유하고 있어서, 아마존이 침략하는 어떠한 부문에도 이것을 적용할 수 있다는 사 실이다. 아마존은 아마존 사이트에서 일어나는 거래를 어떠한 기업보다 도 더 잘 조사할 수 있고, 잠재 고객이 누구인지, 그들의 욕구와 습관은 어 떠한지를 더 잘 파악할 수 있다. 일단 아마존이 경제의 어느 한 부문을 목 표로 정하면, 대량의 고객 데이터로 움직이는 아마존 인공지능 플라이휠 을 가동한다. 그리고 천천히 압박을 가하면서, 더 많은 고객을 유치하기 위해 예상보다 훨씬 더 많은 것을 제공한다. 이것은 아마존이 더 나은 제품과 서비스를 더 낮은 가격으로 제공하는 데 필요한 수익을 발생시킨다. 그다음에는 더 많은 고객을 유치하고, 이에 따라 인공지능 플라이휠은 더 빠르게 회전한다.
이것이 아마존이 1995년에 사업을 시작하면서 도서 산업에 적용했던 바로 그 방식이다. 아마존은 미국 도서 시장을 지배하기 전까지는 책값을 낮게 책정하여 계속 손실을 봤다. 그리고 책을 좀 더 편리하게 읽으려는 독자들이 있다는 것을 알고는 2007년에 킨들을 출시했다. 수년에 걸쳐서 손실을 보고 시작 단계에서 몇 차례 실패를 경험했지만, 현재 전자책 단말기 시장의 80퍼센트를 장악했다. 그리고 이 과정에서 가전기기 회사가 되었다. 아마존의 최근 히트 상품인 알렉사 내장 아마존 에코가 세계 시장을 지배하고 있지만, 처음에는 손해를 보거나 기껏해야 본전치기에 불과 했다. 이제 아마존은 스마트 가전 기기 산업으로 사업을 확장하여 와이파 이 연결형 전자레인지, 시계, 보안 카메라 등을 만들고 있다. 2018년 초에 아마존은 규모가 작은 조립식 가옥 제조업체에도 투자했는데, 이것은 앞 으로 아마존의 스마트 가전 기기의 종류가 많아지면서 그런 가전 기기에 적합한 주택을 건설할 계획을 가지고 있다는 것을 말해준다. 아마존은 이 러한 계획의 일환으로, 미국에서 가장 규모가 큰 주택 건설 업체 레나와 벌써 계약을 체결하고는 이 회사가 새로 지은 모든 집에 알렉사를 미리 설 치해두려고 했다.
아마존이 새로운 산업으로 침입하는 또 다른 방법은 자신이 내부적으로 잘하는 것을 선택하여 이런 서비스를 다른 사업에 제공하는 것이다. 아마존이 온라인으로 책을 판매하는 과정에서 확보한 컴퓨터에 대한 전문 지식은 놀라울 정도였다. 당연히 이런 역량을 다른 사업에 써먹어야 하지 않겠는가? 그 결과 2006년에 AWS 가 탄생했다. 아마존은 10년에 걸쳐서 웹 애플리케이션을 개발하고는 거대한 규모의 컴퓨터 인프라와 데이터 센터를 운영하기 위한 핵심 역량을 확보했고, 고객을 위해 클라우드 서비 스를 아주 저렴한 가격에 제공할 수 있다고 생각했다. 오늘날 AWS는 세 계에서 가장 규모가 크고 단연 두각을 나타내는 클라우드 컴퓨팅 기업이 되었다. 그리고 인공지능과 머신러닝 분야에서 뛰어난 역량을 가진 AWS 는 당연히 고객들에게 이러한 지식을 합리적인 가격에 판매하려고 한다
- 이러한 역풍과, 자신의 영역을 지키기 위해 수십억 달러의 자금을 확보 하고서 쉽게 변하려 하지 않는 헬스케어 부문의 특성에도 불구하고, 아마 존은 장기적으로 바라보면서 커다란 위협을 가하고 있다. 그러나 이러한 위협이 많은 사람들이 생각하는 방식으로 전개되지는 않을 것 같다. 아마 존이 필팩을 인수한 것은 규모가 큰 약국 체인을 직접적으로 공격하기 위 한 수단이 아니라, 아마존이 원격 의료 부문을 선도할 목적으로 보낸 일종 의 트로이 목마에 가깝다. 간단히 말하자면, '원격 의료'는 환자를 진단하 고 의약품을 그들의 가정, 사무실 혹은 환자들이 있는 곳이라면 어디든지 배송하는 것을 말한다. 이것은 아마존이 미국과 외국의 헬스케어 시스템 에 가장 커다란 충격을 주게 될 것으로 예상되는 영역이다.
존 도어가 전망하듯이, 이것이 프라임 헬스라고 불리든 혹은 다른 이름 으로 불리든, 아마존은 세계적으로 3억 명이 넘는 아마존 고객을 대상으 로 프라임 헬스 회원 프로그램에 가입할 것을 권장할 수 있다. 타의 추종을 불허하는 데이터 진단 기술과 인공지능 역량과 함께 아마존이 보유한 거대한 고객 데이터베이스는 아마존이 의료 서비스와 의약품 구매를 위 한정보관리자의 역할을 할 수 있도록 해줄 것이다. 아마존은 CVS 헬스나 유나이티드헬스와 같은 헬스케어 부문의 거대 기업을 대체하는 대신에 때로는 이들과 협력하면서 행동할 수도 있다. 그러나 이것은 헬스케어 거 대기업의 수익에 위협이 된다. 아마존이 필팩 인수를 발표하던 날 주요 헬스케어 공급자들의 주식 가격이 곤두박질친 것도 바로 이런 이유 때문 이다.