플랫폼 경영

- 그렇다면 왜 시스템으로 일하는 경영이 성공적 경영모델을 만드는 데 필 수적인 과정일까를 생각해보게 된다. 그 이유를 정리해보면 다음과 같다.
*조직구성원 개개인의 역량으로는 수많은 경영자원(사람, 설비, 기술방법, 재료, 자본 등)을 총체적으로 최적화하는 데 한계가 있다.
*기업 내 업무수행에는 '일상관리'와 '변화관리'가 있으나 특히 변화관 리는 시스템에 의해서만 효율적으로 확보할 수 있다. 일반적인 '일상 의일 관리'를 제대로 해내는 것은 물론 기본이다. 그러나 더 중요한 것은 그때그때 발생하는 환경 및 경쟁조건에 맞추거나 더 높은 수준 으로의 변화관리' 역량이 없다면 아무리 일상의 업무를 잘 처리한다 해도 경쟁력은 한순간에 허물어지기 때문이다. 변화는 현상을 타파하 고 한 차원 높은 수준으로의 도약을 의미한다. 현재의 수준에 안주하 거나 남과 다른 차별성이나 남보다 더 높은 수준에 도전하지 않는다 면 평범한 수준에 머무르는 데 만족해야 할 것이다. 즉, 현재를 돌파하 고 최고의 수준으로 거듭나는 일 그것이 변화이며 혁신의 시작인 것 이다. 변화와 혁신을 일상화하는 것이야말로 탁월한 기업이 되는 지름 길이다.

- 플랫폼 경영시스템의 온라인화 기능 및 운영 설계의 Frame Work
플랫폼을 온라인화한다는 것은 한 기업의 모든 구성원이 똑같이 일하는 시스템 위에서 각자의 일을 올려놓고 계획하고, 실행하고, 평가함으로써 경영행위가 일관되고 입체적으로 작동함을 의미한다. 따라서 본 플랫폼 경영시스템을 온라인 운영체계로 설계하는 데는 다음과 같은 핵심적인 기 능이 발휘될 수 있도록 구상했다.
1) 업무 플랫폼의 9대 업무모듈이 한 개처럼 연동하고 일체화해 그 위에서 모든 구성원의 경영 및 관리행위가 이루어질 수 있게 한다.
2) 그 기반 위에 BSC 4대 관점별 전략과 목표정렬을 입체화시켜 한방향 정렬한다. 이때 CEO를 정점으로 계층별 개인까지 상하좌우 정보가 쌍방향 소통된다.
3) 개인별 업무 화면을 열면 성과관리와 과정관리의 두 개의 화면을 동시에 보면서 모니터링 할 수 있게 최적화한다.
4) 목표와 실적관리, 과정관리 중에 발생되는 데이터는 현업 접점에서 부터 IT 기반 실시간으로 수집, 가공되어 필요한 의사결정 자료와 인터페이스할 수 있도록 한다.

- 플랫폼에서의 일상 업무수행과 목표관리 생활화의 리더십
일상의 업무수행과 목표관리 활동을 대부분 앞서 언급한 9가지 프로세 스로 일을 처리하고 있는데도 실제로 그 내용은 플랫폼에 탑재하여 온라 인 방식으로 할 수 있도록 하는 데는 초기 단계의 숙달과 체질화가 필요하 다. 이를 위해서는 CEO 및 임원 그리고 관리자의 솔선수범 리더십이 다음 과 같이 반드시 발휘되어야만 한다.
첫째, 시스템이 아무리 뛰어나도 사용하지 않으면 무용지물이다. 따라서 모든 업무수행은 전 구성원이 동일한 플랫폼 위에서만 이루어지게 한다. CEO와 임원이 실행하면 팀장, 개인 구성원까지 즉시 실행된다. 출근과 동시에 플랫폼을 오픈하여 시작하고 하루 마감도 '플랫폼' 내에서 마무리하 고 종료한다.
주요 업무수행 절차는 다음과 같다.
*핵심성과지표 KPI의 실적 점검
*부진 사유 및 대책의 구상
*즉실행 실행 리뷰(Review)
*중요 과제의 진척상태(하위자 과제 코칭 및 대안 제시)
*핵심성과지표(KPI) 목표달성 및 기여도 확인 등
일하는 방식과 성과를 창출하는 운영체계는 CEO에서부터 전 임직원에 까지 동일해야하며 하나의 운영체계가 효과적이다. '변화시스템'은 윗사람 의 솔선수범으로부터 시작되고 완성된다.
둘째, 모든 회의 및 Follow-up 미팅은 '플랫폼' 운영으로만 실시한다.
*자기 업무의 일상 점검과 정기적 보고 시
*하위자의 일상 점검과 정기적 Review 시
셋째, 중요한 대책에 대한 보고는 PPT에 의한 요약된 방식은 중지하고 과제개선 레포트로 대체한다. PPT는 인과관계의 논리화 및 객관화가 부 족하며 드러내고 싶은 것만 나타냄으로써 사실에 대한 왜곡이 이루어지기 쉽기 때문이다.
넷째, 일상 업무와 변화·혁신 업무는 별개가 아니라 플랫폼 내에서 동 시에 수행하도록 한다. 즉, 플랫폼이 작동되면 일상의 업무는 '실행' 활동으로 스피드 있게 단순 처리하며, 구조적 장애 요인을 극복해야만 하는 과제 업무는 지속적인 개선으로 변화가 이루어지도록 해야 한다.
다섯째, 구성원 스스로가 '자기경영'을 할 수 있도록 환경을 조성하는 일 이 중요하다. 경영자나 관리자는 이 플랫폼 경영시스템을 경영 그 자체가 아니라 사람을 통제 또는 관리하는 도구로 운영되지 않도록 경계해야 한 다. 이 경영플랫폼에서는 각 계층별, 개인별로 목표와 과제가 사전 조율되 어 있고 그 진행 상황도 투명하게 공유할 수 있게 된다. 따라서 상위자는 일이 어떻게 진척되고 있느냐를 위하여 Follow-up 미팅에 많은 시간을 낭비할 필요가 없어지며 하위자는 그만큼 자기 일에만 집중하고 성과 나 는 일에 몰입할 수 있다. 그러므로 플랫폼 경영을 운영할 때에는 오프라인 관리에서의 폐해인 통제적 관리를 지양하고 최대한 자기경영을 할 수 있 도록 자율적 근무환경을 조성해가도록 해야 한다.
여섯째, '플랫폼 시스템' 안에서 구성원의 반복과 숙달을 통해 탁월한 인 재를 양성하고 '집단천재'와 같은 조직으로 변화시키는 일은 마치 바둑판 의 가로줄과 세로줄을 통한 게임의 운영 역량을 키우는 것과 비슷하다. 즉 경영플랫폼의 씨줄에는 달성해야 할 전략과 목표를, 날줄에는 과제개선을 통한 과정 관리를 숙달하게 함으로써 탁월한 성과 전문가를 만들 수 있다. 즉, 바둑판의 가로와 세로선의 반상 운영 능력도 무수한 노력이 있어야 체 득되고 결국 프로기사가 되듯이, 플랫폼을 도구 삼아 끊임없는 반복과 인 내로 노력하는 기업만이 최고의 S급 인재들로 이루어진 집단을 만들 수 있다.
말콤 글레드웰은 그의 저서 《1만 시간의 법칙>에서 무슨 일이든 1만 시 간(하루 3시간씩 10년간)을 지속한다면 달인의 경지에 도달할 수 있다고 했다. 모차르트는 그가 유명해지기까지 10년 넘게 연주 활동을 했으며, 영국 의 가수 비틀즈도 유명세를 얻기 전까지 무려 1200회의 공연 경험을 쌓았 다고 한다. 기업에서의 인재양성도 이와 같다. 1만 시간 이상이 투여되는 어려운 과정과 수많은 투자, 그리고 CEO의 열정이 투입되어야만 기업이 원하는 뛰어난 인재 한 명을 얻을 수 있는 것이다.
일곱째, 탁월한 리더가 되려면 '오케스트라 리더십'을 발휘해야 한다. 플 랫폼 경영시스템을 운영하기 위해서는 CEO는 물론 모든 관리자들이 솔 선수범하여 운영에 숙달해야 한다. 플랫폼 위에서 하위자는 상사와 한방 향으로 정렬하고, 상사는 하위자의 과제수행에 참여하고, 그들을 코칭하는 과정은 오케스트라 지휘자가 '악보'를 통해 연주자들을 지휘하는 것과 같 다고 할 수 있다. 따라서 악보를 모르는 오케스트라 지휘자가 없듯이 플랫 폼 경영시스템의 운영 방법을 모르는 경영자나 관리자는 있을 수 없다. 시 스템에 의한 지휘를 할 수 없기 때문이다. 플랫폼 경영시스템을 운영할 리 더들은 그것을 통해 조직 전체 구성원과 소통하고 업무수행의 지휘를 할 수 있을 때 진정한 리더십을 발휘할 수 있다.