마스터스 오브 스케일

- 다년간 여러 벤처투자자에게 '아니오'를 들으며 혹독한 시련을 겪고 있는 예비 기업가들에게 좋은 소식 한 가지는 투자자들이 당신의 아이디어를 받아들이지 않는다면 비슷한 아이디어를 가진 다른 예비 기업가에게도 투자하지 않을 것이라는 사실이다. 이 시련을 잘 견뎌내 통과하고 나면 당신은 잠재적인 경쟁자들보다 훨씬 더 앞선 위치에서 있을 것이다.
-  "반대론자들의 말을 항상 믿지는 마라"는 것이다. 비판 론자나 반대론자들이 무심결에 던지는 거절이 당신이 서둘러 사업에 뛰어들고 빠르게 성장시켜야 하는 이유를 알려주기도 하기 때문이다. "저는 '답답하네요. 업계의 다른 사람들과 이야기를 나눠봐도 당 신의 아이디어는 다 별로라고 해요'라고 말하는 기업가를 놀랄 만큼 많이 만났어요. 기존의 유력 기업들이 '아니다'라거나 '틀렸다고 한다 해도 그것이 당신의 아이디어가 형편없다는 의미는 아니에요. 그 말은 오히려 당신의 아이디어가 새로운 영역을 개척할 수 있다는 것을 반증 하는 것이기도 하니까요. 그러니 그들이 '아니오'라고 한다면 더 빨리 달려나가도록 하세요."
- 기업가정신과 투자에 관한 첫 번째 진실은 혁신적인 아이디어는 통념을 거스른다는 것이다. 이런 아이디어는 일반적인 가설에 역행하기 때문에 위험할 뿐만 아니라 터무니없어 보이기도 한다. 혁신적인 아이디어일수록 '아니오'를 많이 받을 수밖에 없다.
하지만 통념을 거스른다는 것이 틀렸다거나 잘못되었다는 의미는 아니다. 대기업과 경쟁자들은 그들의 가설에 역행하기 때문에 시도하지 않았을 뿐이다. 거의 모든 사람이 '아니오'라고 말하는 역발상 아이디어에는 커다란 화이트 스페 이스가 있다. 화이트 스페이스가 클수록 당신은 더 많은 것을 새롭게 만들어낼 수 있다. '이단아 원리'는 내가 《블리츠스케일링》에서 제시한 네 가지 기본 원리 중 하나이다. 통념을 거스르면서 옳은 아이디어는 당신을 스케일업으로 이끌어 주는 매우 중요한 출발점이다.

- '아니오'에는 여러 가지 종류가 있다
게으른 '아니오'
잠재적 투자자들은 아이디어의 요점을 놓치거나 단순히 무지할 때가 있다. 어느 쪽이든 잠재적 투자자가 더 잘 이해하기 위해 노력하지 않는다는 것이 명백해지 면 이런 반대론자들은 빨리 지나쳐 가야 한다. 이들의 '아니오'는 당신에게 아무 런 추가 정보도 제공하지 않기 때문이다.
머뭇거리는 '아니오'
큰 기회와 성공 가능성을 지닌 최고의 아이디어는 투자자들이 '예스'와 '아니오' 를 동시에 말하고 싶게 만든다. 이는 그 아이디어가 매력적인 재앙일 수도 있지 만, 굉장히 훌륭할 수도 있다는 신호이다.
긍정적인 '아니오'
전문가들의 '아니오'가 당신의 아이디어가 대단하고 혁신적이라는 것을 말해주는 방증일 때도 있다. 핵심은 전문가의 '아니오'가 왜 틀리고 당신이 옳은지 확신 할 수 있는, 단순한 직감이나 배짱을 넘어선 실질적인 근거를 찾는 것이다.
솔직한 '아니오’
전문가들의 의견은 옳을 때가 많다. 나쁜 아이디어는 빠르고 과감하게 포기해야 한다. 솔직한 '아니오'는 나쁜 아이디어를 개선하거나 다른 좋은 아이디어로 옮 겨가도록 돕는 구명 밧줄이 되기도 한다.
도움이 되지 않는 '아니오'
반대 의견을 들었을 때 쉽게 자신감을 잃는 사람이라면 정서적으로 가까운 친 구나 가족 같은 사람들에게는 아이디어에 관해 말하지 않는 것이 좋을 수 있다.

- 기업가들이 사업 초창기에 사용자 충성도를 다지거나 파트너십을 구축하고 시장의 신뢰를 얻기 위해 했던 핸드메이드식 접근법에 관해 이야기하며 보이는 반응은 매우 흥미롭다. 그때 일을 떠올리며 웃는 기업가도 있지만, 너무 따분 했다고 말하는 기업가도 있다.
후자의 경우 도와줄 사람을 비로소 채용한 날이나 그런 일을 자동화한 날을 축하하기도 한다. 그러나 통찰력 있는 기업가라면 결코 "완전히 시간 낭비였다”라고 말하지 않을 것이다. 오히려 지난 시간을 통틀어 가장 창조적으로 일했던 경험으로 꼽는 경우가 많다.
그들이 들려주는 여러 경험 가운데 주의 깊게 살펴봐야 할 한 가지는 열렬 한 팬이 건네주는 상세한 피드백 목록이다. 그것은 '스케일업으로 가는 로드맵' 이라 해도 좋을 만큼 중요하다. 사실 초기 사용자로부터 매우 자세한 피드백을 받는 일은 드물지 않다. 브라이언 체스키가 에어비앤비 초기 사용자 집을 직접 방문했을 때 슈퍼호스트가 각종 피드백으로 가득한 노트를 들고 나타났던 것처 럼 말이다.
사실 "나는 이 서비스를 사랑해요. 이 서비스는 내게 너무 중요합니다”라고 말하는 사용자를 만나지 못한다면 그것은 대개 일이 제대로 진행되지 않고 있다 는 뜻이다. 열정적인 피드백은 당신이 제공하려는 서비스가 누군가에게 정말로 중요하다는 증거가 되어준다. 그러한 피드백을 주의 깊게 경청함으로써 당신은 기하급수적으로 불어나는 사용자를 만날 수 있다.

- 스케일업 이전 초창기에 반드시 해야 할 일들
소수에 집중하라
당신의 제품과 서비스를 사랑해주는 100명을 확보하는 것이 그럭저럭 좋아해주는 100만 명을 확보하는 것보다 중요하다.
달을 향해 쏴라
사업 초창기이고 아직 늦지 않았을 때 사용자 경험을 획기적으로 개선할 아이디어를 생각해내야 한다.
사용자의 심장으로 들어갈 길을 직접 만들어라
사업 초창기에 하는 모든 일은 사용자 요구에 따라 맞춤 제품과 서비스를 제공 하는 커스터마이징에 초점을 맞춰야 한다. 이 일을 기업가가 손수 함으로써 초기 사용자들과 긴밀한 관계를 형성할 수 있다.
적과 동침하라
당신이 업계에 진입하는 데 장벽이 될 수 있는 게이트키퍼들을 포용하고 시간을들여 신뢰를 쌓아라.
기준을 설정하라
사업 초창기에 반드시 당신이 창조하려는 새로운 커뮤니티의 행동 기준을 설정하고 규범을 확립하라.
참호 안으로 들어가라
스케일업을 하기 전 사용자들과 직접 접촉하고 관계를 형성하기 위한 일을 한다.

- 좋은 아이디어는 네트워크에서 나온다
벼락처럼 찾아오는 아이디어에 대한 신화 못지않게 기업가들 사이에서 자주 회 자되면서 부작용이 많은 신화는 '외로운 천재'에 대한 신화이다. 성공한 기업 스 토리에서 대개 창업자는 혼자 힘으로 발명을 하고 혁신을 일으킨 영웅으로 묘 사된다. 이 천재적인 영웅의 아이디어를 실행하는 것은 다른 사람들이다. 그리 고 모든 사람은 이 천재가 또 다른 아이디어를 떠올리길 기다린다.
이러한 외로운 영웅 스토리는 모두 거짓이다. 우리의 머릿속 아이디어는 지 혜의 여신 아테나처럼 완벽한 자태로 태어나지 않는다. 아무리 그럴듯한 아이디 어라도 뛰어난 제품이나 서비스로 만들기 위해서는 똑똑한 사람들에게 적절히 도움받아야 한다.

- 혁신적인 아이디어에 관한 조언들
나쁜 아이디어를 좇아라
모두가 좋은 아이디어라고 한다면 다른 사람들도 이미 그것을 좇고 있을 가능성 이 크다는 의미다. 대신 나쁜 아이디어로 가장한 탁월한 아이디어, 즉 잠재적 가 치가 크지만 사람들이 아직 제대로 이해하지 못한 아이디어를 찾아야 한다.
내가 아니라면 누가?
당신의 지난 역사에 운명의 아이디어가 있다. 당신이 걸어온 길과 그동안 해왔던 선택들을 예리하게 살펴보면 그 안에서 당신이 소명의식을 갖고 해야 할 일을 찾을 수 있다.
반짝이는 네온사인에 주의를 기울여라
당신이 '이건 꼭 필요해'라고 생각하는 대상을 만나는 순간 뇌에서는 반짝이는 네온사인이 켜진다. 당신이 꼭 있어야 한다고 생각한 것을 말했을 때 다른 사람 들이 동의하며 고개를 끄덕이는 모습을 상상할 수 있다면 그 아이디어는 추구할 가치가 있는 것이다.
'약간 비틀기'를 무시하지 마라
새로운 아이디어를 좇느라 시간을 낭비하는 대신 '약간 비틀기'를 함으로써 기존의 아이디어에서 획기적인 변화와 기회를 만들어낼 수 있다.
최후의 승부수를 던져라
당신 앞에 주어진 위기를 낭비하지 말아야 한다. 아이디어가 막다른 길에 들어 섰을 때는 미식축구 선수들이 헤일 메리 패스를 하는 것처럼 최후의 승부수를 던질 수 있어야 한다. 위기를 이겨내려는 절박함은 집중력을 높이고 강한 근성을 북돋우며 빠르게 행동으로 옮기는 추진력을 더해준다.

- 문화는 모든 구성원이 최고 역량을 발휘하며 일하도록 기업가가 만들어주는 배경으로 끊임없이 변화하며 살아 움직인다. 문화는 기업 이 실제로 달성하려는 목표, 즉 모든 구성원이 공유한 미션에 근거해 야 한다. 구성원들이 문화에 대해 다르게 인식하고 있어서는 안 되며, 문화를 구축할 때는 모두가 함께 참여해야 한다. 사실 문화는 모든 구 성원이 헌신하고 주인의식을 느낄 때 비로소 완전히 구축된다.
기업가는 신중하게 문화를 구축하되 이는 사업의 초기 단계부터 시작해야 하는 일이다. 물론 쉬운 일은 아니다. '포용과 다양성'을 고 려해 직원들을 채용하면서 그들 모두가 공통된 가치관을 공유하도록 하려면 섬세한 균형 잡기가 필요하다. 중요한 건 조직의 규모가 커지고 인력이 늘어나면 모두가 공통된 가치관을 가지도록 보호하고 강화하는 것이 더욱 어려워진다는 점이다. 그렇다면 '내일' 당신에게 도움 이 될 '오늘'의 문화를 어떻게 만들어야 할까? 몇 년 뒤에 일어날 변화 를 어떻게 예측하고 준비해서 주도할 수 있을까?
- 리드는 '제1원칙 사고first principle thinking'를 하는 사람을 원했다.
제1원칙 사고란 세계를 바라보는 창의적이고 탐구적인 사고방식 으로 가장 근본적인 진리에 충실하고 그곳에서 모든 것을 시작하라 는 주문이기도 하다. 제1원칙 사고를 하는 사람들은 복잡한 문제를 기 본적인 요소들로 쪼갠 다음 원점에서 다시 조립하기 시작한다. 그들 은 맹목적으로 지시를 따르거나 기존 프로세스를 고수하지 않는다. 아무리 복잡한 문제라 해도 가장 기본적인 가설만 남을 때까지 분해 한 다음 질문을 던져 가설들을 검증하고 처음부터 다시 논리를 만든 다. 또 그들은 습관대로 일하기보다 “다른 방법으로 할 수는 없을까?" 라고 질문한다.
리드는 제1원칙 사고를 하는 사람들을 모으기 위해 '컬처덱Culture Deck'이라는 효과적인 도구를 고안했다. 컬처덱은 넷플릭스의 문화에 내포된 가치체계가 무엇인지, 어떤 사람을 고용하려고 하는지, 넷플릭스에서 일할 때 무엇을 기대해야 하는지 설명하는 약 100장의 파 워포인트 슬라이드로 구성된 유명한 문서이다. 리드도 인정한 것처럼 그 슬라이드들은 “별로 예쁘지도 않고 세련되게 디자인된 것도 아니 며 외부 마케팅 자료처럼 보이지도 않는다."
사실 컬처덱은 내부용 문서로 처음 만들어진 것으로 이후 “단지 입사 지원자들에게 링크를 보내기 위해" 슬라이드쉐어 사이트에 게 시하면서 널리 퍼져나갔다. 넷플릭스의 컬처덱은 얼마 지나지 않아 슬라이드쉐어에서 1000만 이상의 조회 수를 기록했다.
- 오늘날까지도 기업가들은 넷플릭스의 문화를 이해할 수 있는(그리고 아마도 모방할 수 있는) 단서를 찾기 위해 컬처덱을 분석하고 연구한 다. 컬처덱은 넷플릭스처럼 자유와 책임의 균형을 약속하는 문화에서 일하고자 하는 사람들, 제1원칙 사고를 하는 사람들을 끌어들이는 자 석이 되었다. 가령 컬처덱에는 휴가 정책에 관한 설명이 따로 없다. "우 리는 '원하는 만큼 휴가를 가라'고 합니다. 그리고 9시부터 5시까지 일 해야 한다는 규정도 없어요. 직원들은 자기가 적정하다고 생각하는 만큼 일합니다.”
컬처덱은 회사의 투명성과 정직성을 강조한다. 가령 직원들에게 “내가 회사를 떠나려고 한다면 당신은 내 마음을 돌리기 위해 얼마나 노력하겠습니까?"라는 질문을 자신의 상사에게 자주 해보라고 권장한다. 리드는 이것을 '키퍼 테스트keeper test'라고 부르는데, 회사에서 자 신이 어떤 위치에 있는지를 직원들이 정확히 알게 하려고 고안한 방법 이다.
리드는 '모든 직원은 가족과 같다'라는 식의 가식적인 발언은 하 지 않는다. 넷플릭스는 직원을 가족이 아닌 스포츠팀에 비유한다. "결 국에 중요한 건 성과거든요. 조건 없는 사랑이 핵심인 가족과는 다르 죠. 우리가 하려는 일은 인터넷 텔레비전 분야에서 커다란 변화를 일 으키는 것이고, 그러려면 모든 단계에서 탁월한 성과를 내야 합니다. 넷플릭스에서는 누구나 솔직한 피드백을 통해 배울 수 있으며, 노력 하는 만큼 최고가 될 수 있습니다."
- 스타트업은 어떤 면에서 문화 운동과 비슷하다. 기업가는 조직 구성원들이 비전을 이해하고 존중하고 계속 실천하게 하려는 여러 노력을 기울인다. 가장 중요한 것은 기업가 스스로 자신이 누구이고 어떤 가치를 중요하게 생각하는지 명확히 함으로써 구성원들이 스스로 어 떤 신념을 갖고 어떤 일을 하고 있는지 알게 하는 것이다.
- 성장하는 기업에서 관리해야 할 중요한 전환에는 두 가지가 있다. 한 가지는 '제너럴리스트에서 스페셜리스트로의 전환'이고 다른 한 가지는 '실무자에서 관리자로의 전환'이다. 사업 초창기에는 소매를 걷어붙이고 그날 필요한 일은 무엇이든 할 수 있는 사람들, 즉 실무자 이면서 제너럴리스트인 팀원이 가장 많이 필요하다. 하지만 회사가 스 케일업으로 가면 한 가지 일을 확실하게 잘하는 스페셜리스트와 팀을 이끌면서 실무자를 더 생산적으로 일하게 만드는 관리자가 더 많이 필요해진다.
- “기업 문화를 구축하려는 기업가가 처음 해야 할 일은 '버스에 적합한 사람들을 태우는 것도 좋지만 맞지 않는 사람들을 태우지 않는 것이 훨씬 더 중요하다'라고 말하는 것입니다. 모든 기업가는 신규 인 력을 채용하기에 앞서 '나는 어떤 특성을 가진 사람을 절대 채용하지 않을 것인가?'라는 질문에 답해야 합니다."
또 CEO이자 컨설턴트인 마거릿 헤퍼넌 Margaret Heffernan은 이렇게 조 언한다. "자신을 도와줬던 사람의 이름을 하나도 대지 못하는 사람은 채용하지 마세요. 지원자에게 지금까지 일하면서 누구에게 가장 큰 도움을 받았는지 물어보면 간단히 알 수 있죠. 누구에게 도움받았는 지 한 명도 기억하지 못한다면 그건 매우 나쁜 징조입니다. 어떤 콘퍼 런스에서 청중이 연사에게 '경력을 쌓으시는 동안 누가 도움을 주었나요?'라고 물었어요. 그 사람은 아무도 생각해내지 못했어요. 그러자 모두가 놀라고 충격받은 듯한 침묵이 흘렀습니다."

- 기업 문화 구축에 관한 조언들
발전시킬 수 있을 만큼 똑똑한 문화를 구축하라
점점 더 IT기업이 되어가는 대기업을 포함해 모든 IT기업에서는 '제1원칙 사고' 를 하는 사람들을 뽑아 문화를 구축해야 한다. 이들은 맹목적으로 지시를 따르 거나 유효성이 증명된 프로세스를 고수하는 대신 끊임없이 "회사를 위해 무엇이 최선인가?", "다른 방법으로 할 수 없을까?"를 고민할 것이다.
고객을 두 번째에 둬라
직원들에게 일을 어떻게 해야 하는지 정확하게 알려주어야 한다. 직원들이 올바 르게 일을 함으로써 서로에게 모범이 되는 '직원 우선' 문화를 만들 수 있다면, 이는 결국 고객이 점점 더 나은 제품과 서비스를 얻는 결과로 이어질 것이다.
문화를 표현할 방법을 찾아라
기업 문화를 정의하는 것은 결국 기업가의 비전과 가치관이다. 직원들이 당신의 마음과 머릿속을 알 수 있다고 생각하지 말고, 당신이 생각하는 문화가 어떤 것 인지 이름을 붙여 구체적으로 표현한다.
초창기 직원들을 공동설립자로 여겨라
초창기 직원들이 회사의 문화와 분위기를 만든다. 기업 문화에서 가장 중심이 되는 자질과 원하지 않는 자질을 정의하고 이를 채용 면접에서 지원자의 문화적 적합성을 판단할 때 가이드로 활용한다.
관점의 다양성을 고려하라
사업 초창기부터 관점의 다양성을 고려해 직원들을 채용하지 않는다면 나중에 는 그럴 기회가 없을지도 모른다. 관점의 다양성이 없는 조직을 만든다면 당신의 시야는 좁아질 것이고 변화가 없는 안개 속에서 길을 잃게 될 것이다.

- 구글의 경영 역사에서도 볼 수 있듯이 구글이 내린 대부분의 전략적 결정들은 '빠르게 행동한다'라는 것으로 요약된다. 이것이 아마 도 구글 전략에서 가장 잘 이해되지 않는 측면일 것이다. 또 이것은 구 글이 시장 지배력을 얻기 위해 경쟁하는 대신 작은 기업들을 사들이 는 이유이기도 하다. 이에 대해 슈미트는 이렇게 설명했다.
"구글 내부의 엔지니어들에게 1년 동안 신제품을 개발하도록 하 는 것과 동일한 제품을 이미 만들고 있는 작은 회사를 인수하는 것을 비교해서 생각해봅시다. 제품을 론칭하면 빠르게 수익이 발생할 것이라는 가정하에 선택 A는 '우리가 직접 만든다, 제대로 해'이고, 선택 B는 '회사를 사들인다, 지금 해입니다. 여러분은 항상 '지금 해'를 선택 해야 합니다."
- 그냥 타오르도록 놔둬야 하는 불길을 알아보는 방법
우리는 어렸을 때부터 화재를 예방하고 불이 나면 즉시 진화해야 한다고 배웠 다. 하지만 기업가로 성공하려면 어떤 불은 그냥 둬야 한다. 때로는 아주 큰불일 때도 그렇게 해야 한다. 당신의 해야 할 일 목록에는 늘 그날 완수할 수 있는 것보다 더 많은 일이 적혀 있을 것이다.
파트너와 고객의 요구도 당신이 충족시킬 수 있는 것보다 더 많을 것이다. 바로 지금 회사를 무너뜨릴 수 있는 일은 많다. 어떤 불을 얼마나 오래 타게 놔둘 지를 올바르게 결정하는 것이 성패를 가름하게 될 것이다.
빠르게 성장하는 기업의 경우 고객 서비스 부문에서 자주 심각한 문제가 발 생한다. 원칙은 "속도를 늦추지 않는다면 가능한 한 모든 서비스를 제공하라"이 다. '속도를 늦추지 않는다면'이라는 단서가 붙는 것에 주의하라. 이 원칙은 고객 서비스를 전혀 제공하지 않는다는 의미가 될 수도 있다.
- 페이팔 초창기에 사용자가 기하급수적으로 증가했고 그들의 불만 역시 기하급수적으로 많아졌다. 고객 서비스 담당 부서가 있었지만, 사용자들이 보내는 이메일 양과 비교해 담당 직원 수가 터무니없이 적어 처리 속도가 금세 뒤처졌 다. 답을 하지 못한 새로운 이메일이 순식간에 1만 개가 쌓이기도 했다.
당연히 고객들은 매우 실망했다. 일주일 동안 모든 전화가 24시간 내내 울 렸다. 그래서 우리는 어떻게 했을까? 사무실 전화기의 벨 소리를 무음으로 설정 하고는 각자의 휴대전화를 업무용으로 사용했다. 물론 올바른 대처는 아니었다. 모든 기업은 고객의 말에 귀를 기울여야 한다. 하지만 중요한 것은 당시의 페이 팔은 현재의 고객만큼 미래의 고객도 고려해야 했다는 점이다.
현재의 고객에게만 집중한다면 미래의 고객은 전혀 없을지도 몰랐다. 그래 서 문제를 해결할 수 있을 때까지 그런 불평들이 계속되도록 놔두었다. 우리는 두 달 만에 고객서비스센터를 세우고 직원 200명을 배치했다. 문제는 곧 해결되 었다.
이렇듯 선택에 직면하게 되면 나는 확률을 따져보기 시작한다. "문제가 일어날 확률이 높아지고 있는가, 낮아지고 있는가? 문제가 생겼을 경우 실제 피해는 무엇인가? 문제가 터진 후 고칠 수 있는가?" 등의 질문을 던지면서 말이다.
두 번째 질문에 대한 답이 치명적인 피해, 즉 문제가 터진다면 사업이 끝장 날 가능성이 큰 것이더라도 당황하지 마라. 왜냐면 수많은 스타트업이 초기에 이 런 위험에 직면했기 때문이다. 링크드인은 사업을 시작하고 몇 년 후에야 백업 데이터베이스를 갖추었다. 따라서 관건이 되는 것은 확률이다.
문제가 터질 확률이 0.1 퍼센트일까, 아니면 0.01퍼센트일까? 이렇게 확률이 낮다면 3개월이나 6개월쯤 기다렸다가 해결해도 괜찮을 것이다. 하지만 하루에 1퍼센트 정도의 확률이라면 꽤 빨리 15퍼센트에 도달하게 된다.
이 말은 회사가 30일 안에 망할 가능성이 상당히 크다는 뜻이다. 재난이 일 어날 확률이 그 정도가 되면 문제해결을 위한 행동에 나서야 한다. 그때는 더 이상 무시해도 되는 불이 아니니까 말이다.

- 전략적 성장을 위한 조언들
편히 기대앉은 동안에도 기회를 잡아라
기업가가 되는 순간 주변 환경이 항상 변한다는 사실을 인식해야 한다. 멀리 가 고 싶다면 때로는 전략적 인내심이 필요하다. 그렇다고 가만히 앉아서 기다려야 한다는 뜻은 아니다. 기회를 잡고 상황을 벗어나 빠르게 행동할 순간을 기다려야 한다. 간혹 미래의 기회를 잡기 위해 미리 역량을 개발해야 한다는 의미일 때 도 있다.
빠르게 시작하되 자신을 너무 소진하지 마라
폭발적인 시작은 기업가가 자신이 만들어내는 추진력을 유지할 수 있을 때만 효 과가 있다. 요점은 첫걸음을 내딛는 과정에서 새까맣게 타버리지 않고 그 걸음 을 얼마나 폭발적으로 만들 수 있는지 알아내는 것이다. 스타트업은 전력 질주 하는 마라톤이다.
결정하고, 결정하고, 결정하라
빠른 의사결정은 폭발적인 성장의 열쇠이다. 빠르게 움직이다 보면 실수를 저지를 수도 있다. 하지만 가장 큰 실수는 의사결정을 빠르게 내리지 않는 것이다. 중 요한 것은 시간이다.
어떤 불길은 타오르도록 놔둬라
빠르게 스케일업을 하고 있다면 앞으로 나아가는 데 초점을 맞춰야 한다. 불을 끄는 데 너무 많은 시간을 쏟으면 그럴 수가 없다. 무시할 수 없는 심각한 불도 있지만, 그렇지 않은 불이라면 일정 기간은 그냥 두는 것이 더 낫다.
자금은 아무리 많이 확보해도 충분하지 않다
기회는 가장 기대하지 않을 때 찾아올 수 있으며 기업가는 이러한 돌발성 기회 에 대비해 여유자금을 갖고 있어야 한다. 새로운 기회 혹은 플랜 B 를 적절히 뒷받침할 수 있는 충분한 자금을 남겨둬야 한다. 새로운 실험을 하기에 충분한 자금을 확보한다.
벤처투자자를 신중하게 선택하라
벤처투자자를 당신의 비전과 가치를 이해하는 파트너 혹은 공동창업자라고 생각한다. 당신의 비전과 가치를 희생해야 한다면 투자를 받지 말아야 한다.

- 존슨의 팀이 만든 전투기가 제대로 날지 못할 이유는 아주 많았다. 아마 켈리 존슨이 '모든 규칙을 무시한' 부분부터 시작할 수 있을 것이다. 이는 항공우주공학자가 내릴 만한 일반적인 결정이 아니었다. 하지만 당시 존슨에게는 주어진 시간이 매우 촉박했기 때문에 기존의 방식대로 수년간의 계획을 세워 일을 진행할 수 없었다. 그래서 일단 만들면서 수정하고 보완하기로 한 것이다.
오늘날 모든 비즈니스는 이렇게 해야 한다. 아무리 심사숙고를 거 쳐 만들었을지라도 사업계획서는 대부분 기존의 성공 공식을 바탕으 로 할 가능성이 크다. 그리고 일단 제품이나 서비스가 시장에 출시된 후에야 그 성공 공식이 틀렸다는 것으로 판명된다. 어떻게 보면 사업 이란 것 자체가 '새로운 아이디어의 실험'이다. 그 실험이 성공하기 위 해서는 원래 진실이라고 믿었던 것을 기꺼이 버려야 한다. 아니면 적어 도 의심해봐야 한다.
- 많은 기업가가 성공을 위해서는 천천히 조심해서 비밀스럽게 시작해야 한다고 믿는다. 시간을 들여 완벽한 제품이나 서비스를 만들 때까지는 세상에 공개하지 않는 것이다. “첫인상을 남길 기회는 단 한 번뿐이다"라는 격언을 신봉하는 탓이다. 홀로 컴퓨터 화면을 마주하며 쉼표를 어디에 넣을지 고민하는 시인들에게는 이 격언이 옳은 것일지도 모른다. 하지만 스타트업에는 잘못된 전략이다. 왜냐면 기업가들의 혁신적인 아이디어는 대개 확실하지 않은 가설을 토대로 하고 있기 때문이다.
해결책은 가능한 한 빨리 그 가설을 검증해보는 것이다. 그러기 위해서는 개발한 제품이나 서비스가 불완전하더라도 초창기부터 외 부 세계에 공유해서 빠르게 피드백을 받아야 한다. 이것이 에릭이 '최 소기능제품 MVP'이라는 부르는 것으로, 시장에서 테스트하고 가설을 검증하는 데에 필요한 최소한의 실행 기능을 갖춘 제품을 의미한다. 귀에 쏙 들어오는 이 용어는 당시에는 새로운 것이었지만 에릭도 흔 쾌히 인정하듯 수세기에 걸쳐 발전해온 과학적 방법에서 비롯된 이론 이다. 에릭은 "우리는 새로운 지평을 열고 있는 게 아닙니다. 과학에서 얻은 가르침을 비즈니스에 적용하는 것뿐이죠"라고 말했다.

- 기업가의 학습에 대한 조언들
모든 것을 아는 사람이 아닌 모든 것을 배우는 사람이 되어라
이전에 해보지 않은 일을 해야 할 때 자신이 완전한 무지 상태에 있다는 것을 알 게 된다. 이런 상태에서 기업가가 성공할 수 있는 비결은 빠르게 학습하는 것뿐 이다.
알고 있는 것에서 멀어져라
성공은 실패보다 훨씬 더 강하게 각인된다. 그래서 사람들은 자기가 경험으로 확인한 성공 노하우나 관련 지식을 꼭 움켜쥐려는 경향이 있다. 하지만 무한 학 습자들은 과거처럼 행동하거나 아무것도 배우지 않고 가만히 있으면 세상이 나 를 뒤에 남겨두고 가버리란 사실을 잘 알고 있다.
모든 경험에서 지혜를 배워라
비즈니스 리더와 기업가들은 목적지를 향해 가는 여정에서 종종 일부러 방향을 바꾸거나 잠시 멈춰서 지그재그로 된 길로 가기도 한다. 그들은 그렇게 방향을 바꾸거나 멈출 때마다 무언가를 배우고 그것을 세상을 바라보는 지혜와 안목을 키우는 재료로 사용한다.
스스로 체계적으로 학습하라
어떻게 창업해야 하는지는 알면서 기업을 경영하는 법은 모르는 기업가가 꽤 많다. 하지만 배우면 된다. 방법은 여러 가지다. 책을 읽거나 멘토와 상담하거나 혹은 스타트업 과정을 지나온 다른 CEO와 일해본 경험이 있는 투자자들과 협력 하는 것도 좋은 방법이다.
배우기 위해 시험하고, 시험하기 위해 배워라
사용자의 니즈와 관련한 기업가들의 가설은 정확하지 않은 경우가 많다. 따라서 과학자들처럼 제품을 가능한 한 빨리 자주 테스트하고 그 결과를 통해서 배워 야 한다. 테스트는 실제 제품으로 실제 사용자를 대상으로 해야 한다. 이것이 스 케일업할 수 있는 제품을 만드는 가장 빠른 방법이다.

- 고객의 말이 아니라 고객의 행동에서 힌트를 얻는 가장 좋은 방법은 고객을 '정찰병'으로 여기는 것이다. 초창기 시장의 정찰병은 미처 예측하지 못했던 새로운 니즈를 발견해주고, 중요한 통찰을 발견할 계기를 마련해준다. 기업가는 정찰병이 가져온 정보를 해석할 수 있어야 하고, 피드백을 가능한 한 빨리 행동 에 옮기기 위한 만반의 준비를 해야 한다.
기업가가 초기 사용자들을 어떻게 이해하고 만족하게 하는가는 미래의 사 용자 기반에 고스란히 반영된다. 제품이나 서비스가 미래의 더 큰 시장에서 경쟁력을 가지도록 발전시키는 데에 초기 사용자들의 역할이 매우 중요하다는 의미이다. 이것이 내가 초창기에 제품 출시를 빨리해서 테스트하고 개선하고 다시 테스트하고 개선하는 과정을 반복하라고 권장하는 이유이다.
이것은 단순히 속도에 관한 문제가 아니며 대충 서두르라는 의미도 아니다.
- 중요한 것은 초창기의 소규모 자원과 사용자 기반 확대 사이에서 정확한 균형을 잡으며 춤을 추는 것이다. 보통은 사용자가 춤을 리드하지만 언제나 그런 것은 아니다. 간혹 기업가가 정해진 안무에서 벗어나 사용자들을 빙글빙글 돌려야 할 때도 있다.
선견지명이 있는 기업가는 사용자가 원하는 것을 생생하게 그려내곤 한다. 하지만 기업가의 가설은 얼마든지 틀릴 수 있다. 그럴 땐 지나치게 상상력을 발휘했다는 점을 인지하고 사용자 피드백이라는 현실에 기초해 스스로 그려낸 미 래를 수정할 줄도 알아야 한다.

- 사용자 반응에서 통찰을 얻는 법에 대한 조언들
사용자의 말이 아닌 행동을 봐라
사용자가 제품을 가지고 무엇을 하는지 혹은 무엇을 하려고 하는지 관찰하면 앞으로 나아갈 길을 밝힐 수 있다. 사용자가 말하는 것뿐만 아니라 그들의 행동 에 주의를 기울여야 한다.
인간 행동에 대한 이론을 학습하라
개인과 집단의 행동에 대한 이론이 기업의 전략, 제품 디자인, 인센티브 제도 등 모든 의사결정의 기초가 되어야 한다. 그러나 사용자가 이론과는 다른 방향을 제시하면 그것에 대해 열린 마음으로 주의를 기울여야 한다. 그것이 제품의 차별화 포인트가 될 수 있기 때문이다.
사용자를 따라가라
사업을 성장시키려면 통제권을 포기해야 할 수도 있다. 사용자가 다른 방식으로 제품을 사용한다면 그 이유를 살펴보고 그것에서 기회를 찾아야 한다.
데이터와 공감을 접목하라
데이터는 논리적이고 객관적인 데 반해 사용자에 대한 공감은 열정적이고 인간 적이다. 사용자로부터 가치 있는 통찰과 기회를 얻기 위해서는 두 가지가 서로 를 보완하도록 해야 한다.

- 피벗해야 할 타이밍을 놓치지 마라
기업가들은 대개 자신의 계획과 아이디어가 매우 크고 획기적이라고 생각한다. 하지만 그렇다 하더라도 계획은 바뀌게 마련이다. 때가 되면 피벗을 해야 한다. 가장 중요한 것은 피벗해야 하는 타이밍을 놓치지 않는 것이다.
그렇다고 해서 원래의 계획이나 아이디어를 반드시 버려야 한다는 의미는 아니다. 사업 환경이 변하거나 중대한 고비가 왔을 때 무조건 빠져나와야 한다 는 의미도 아니다. 피벗은 마치 게임과 같고 따라서 게임의 규칙이 바뀌는 때를 알아야 게임에서 이길 수 있다는 의미다.
나는 중요한 피벗을 하려는 기업가에게 스스로 이렇게 질문하라고 조언한 다. "여섯 번째 아이디어가 지금까지 시도한 다섯 가지 아이디어만큼 좋은가, 아 니면 그보다 확실히 더 나은가?" 피벗은 이것저것 다 시도해보다가 도저히 방법 이 없을 때 최후의 수단으로 하는 것이 아니다. 기업가들이 흔히 오해하듯이 "회사가 문을 닫아야 할 때” 하는 것도 아니다. 그때쯤이면 너무 늦다. 위기가 휘몰아치기 전에 서둘러 행동에 나서야 한다.

- 여러 가지 피벗에 관한 조언들
변화에 대한 대응
특정한 비전을 추구하는 데 집중하는 기업가라 할지라도 기술, 시장, 세계의 변 화에 끊임없이 변화하고 적응해야 한다. 변화에 적응하기 위한 피벗을 한다고 해서 비전을 포기해야 하는 것은 아니다. 사실 비전을 중심에 두고 피벗을 할수 록 더 성공적인 경우가 많다.
스위치 켜기
피벗은 기존의 사업 안에서 이루어지기도 한다. 기존 제품을 변경하지 않으면서 새로운 니즈를 만들어내거나 마케팅 전략만 변경하는 경우를 예로 들 수 있다. 이런 피벗을 할 때 중요한 점은 변화하는 내용에 관해 가능한 한 많은 이해관계 자와 사전에 공유하고 피드백을 받는 것이다.
갑작스러운 선회
어떤 피벗은 새로운 문제나 기회가 나타나는 등의 예기치 않은 상황에 대한 반 응으로 일어나기도 한다. 가령 불쑥 나타난 걸림돌이 앞을 가로막고 있다면 충 돌을 피해서 플랜 B로 우회해야 한다. 또 길가에서 어떤 매력적인 것이 갑작스 레 튀어나와 그것을 플랜 B로 받아들이게 될 수도 있다. 이때 기업가는 갑작스 럽게 튀어나온 것을 놓치지 않고 호기심을 바탕으로 조사하는 과정에서 그것을 추구할 가치가 있다는 사실을 발견하곤 한다.
리부트
자주는 아니더라도 어떤 피벗은 기업의 원래 미션에서 완전히 벗어나기도 한다. 이와 같은 전면적인 전환에 해당하는 리부트는 성공을 거두기도 하지만 그 과정 에서 크고 작은 충돌을 피하기는 어렵다.
리바운드
리바운드는 위기 상황에서의 피벗을 말한다. 위기는 몇몇 원치 않는 피벗을 유발 할 수 있다. 한편으론 새로운 것을 배우고 실험함으로써 기존의 사업을 개선할 기회를 제공하기도 한다. 위기를 헤쳐가는 동안에도 미래를 생각하며 "이런 제 약 조건을 딛고 도약할 수 있는 새롭고 창의적인 기회는 어디에 있을까? 어떻게 하면 사업과 조직을 장기적으로 더 유연하고 강하게 만들 수 있을까?"라고 질문 해야 한다.

- 해적에서 해군으로 진화하라
지금까지 수십 년간 스타트업이 일하는 방식은 해적들과 매우 유사했다. 이러한 경향은 스티브 잡스로부터 시작되었다. 처음 매킨토시를 출시할 때 스티브는 개 발팀에 세 가지 중요한 지침을 전했는데 그중 하나가 "해군이 될 바에는 해적이 되는 게 낫다"라는 것이었다. 스티브와 개발팀은 무지개색 애플 로고를 해적 안 대로 쓰고 직접 만든 해적 깃발을 흔들며 해적선에 올라탔다. 실리콘밸리의 해 적 이미지는 그렇게 정착되었다.
기업가들은 해적 이미지에 현혹되기 쉽다. 한 손에 검을 들고 이리저리 날아다니며 적을 해치우는 해적처럼 모든 문제를 신속하게 해결해버리고 싶은 충 동을 느끼는 것이다. 초창기의 스타트업이 처한 환경이 해적선과 크게 비슷한 것 도 사실이다. 해적들은 무엇을 해야 할지 결정하기 위해 위원회를 소집할 시간 이 없다. 그들은 재빨리 공격하고 규칙을 깨고 위험을 감수한다. 포탄이 날아다 니는 전장에서 살아남기 위해서는 모험을 즐기는 정신이 필요하다.
문제는 초창기를 지나 성장하는 과정에서 모험심 넘치는 영웅에서 부패한 악당으로 변질되는 기업가들이 있다는 점이다. 기업가들이 해적 깃발을 해군 깃 발로 바꾸려는 의식적인 노력을 기울이지 않는다면 기존 비즈니스 세계의 고정관념을 통쾌하게 뛰어넘는 문화에서 오직 이기기만 하면 된다며 도덕과 윤리를 저버리는 문화로 바뀌는 것은 순식간이다.
해적 문화의 두 번째 문제는 스케일업에 방해가 된다는 점이다. 해적으로 성공하면 보물과 영토를 더 많이 차지하게 될 것이다. 하지만 오합지졸의 해적 무리만으로는 그 많은 영토를 지키고 관리할 수 없다. 이것이 바로 모든 스타트 업이 성장하는 과정에서 무슨 일이든 허용되는 해적 문화를 버리고 교전 규칙과 통신선 및 장기적인 전략을 갖춘 해군 문화로 진화해야 하는 이유이다.
스케일업을 하려는 기업가는 초창기 해적일 때 썼던 전략을 내려놓고 엄격 하게 선택한 기준과 규칙을 바탕으로 한 성장 전략을 제시해야 한다. 그것이 창 업자에서 진정한 리더가 되는 길이다.

- 리더의 드럼비트에 대한 몇 가지 조언
리더의 드럼비트
훌륭한 리더의 드럼비트는 사람들에게 따를 것을 강요하지 않는다. 사람들이 자 발적으로 같은 방향으로 움직이도록 동기를 부여하고 의욕을 북돋운다. 리더의 드럼비트는 그의 기질, 경험, 회사에 따라 다르다. 효율성이나 혁신, 일과 삶의 균형에 초점을 맞출 수도 있으며, 아니면 이 모든 것에 초점을 맞출 수도 있다.
연민을 가진 리더
연민을 가진 리더십의 핵심 철학은 모든 것을 주변 사람들의 시점과 관점을 통 해 보는 것이다. 한편으로는 약간의 자기 분석과 성찰, 감정적이고 본능적인 반 응에 저항하려는 노력도 필요하다. 연민을 가진 리더는 자신이 이끌어야 하는 사람들에게 관심을 기울이고 그들에게 기꺼이 배우려 함으로써 그들이 자신만 의 리듬을 찾도록 돕는다.
투명성을 추구하는 리더
진실을 추구함으로써 투명한 리더십을 구축하고자 한다면 자신이 내린 의사결정의 근거가 되는 기준이나 원칙을 명문화해서 공유하는 것이 좋다. 이로써 리더 스스로 자기 생각을 명확하게 할 수 있고 다른 사람들에게 생각을 전달하는 데도 도움이 된다. 투명성을 중시하는 문화에서 자유로운 토론은 매우 중요하고 권장해야 한다. 다만 의견 차이를 건설적이고 긍정적으로 활용하기 위해서는 토론을 위한 절차와 가이드라인을 만들어야 한다.
연결고리를 만드는 리더
직원이 단 7명이든 아니면 7만 명이든 간에 강력한 단일팀을 만들기 위해 리더 가 해야 할 일은 두 가지다. 한 가지는 미션을 공유하는 것이고 다른 한 가지는 일상적인 접촉을 늘리는 것이다. 미션에 대해서 명확하게 이해하도록 도움으로 써 직원들이 미션을 중심으로 서로 연결되도록 하라. 그런 다음 직원들이 미션 에 대한 주인의식을 가지고 스스로 리더가 되는 것을 지켜봐라.
해적선을 지휘하는 선장
초기에는 많은 스타트업이 무모함, 독창성, 모험심, 그리고 기존 규칙을 따르지 않는 성향 등 해적과 비슷한 특징을 가지고 있다. 하지만 스케일업을 하게 되면 더 이상 이러한 해적 문화를 유지할 수 없다. 리더는 새로운 문화를 도입해 기존 의 해적 문화를 억지로 걷어내기보다 교전 규칙, 통신선, 장기적인 전략을 갖춘 해군 문화로 전환해야 한다. 그렇게 해야 기존의 구성원들이 스스로 해적에서 해군이 되어 변화를 이끌고 문제를 해결하는 데 적극적으로 동참할 수 있다.
인재를 키우는 리더
회사에서 필요로 하는 유능한 인재를 채용하는 것은 매우 어렵고 때로는 불가 능하다. 최고의 리더는 내부에서 인재를 육성하고 성장시킬 수 있는 사람이다. 이때 리더의 역할은 새로운 인재들이 빠르게 성장하고 모든 잠재력을 발휘할 수 있도록 지원하고 걸림돌이 될 만한 것들은 미리 치워주는 것이다.

- 기업의 사회적 책임에 대한 몇 가지 조언
회사를 트로이의 목마라고 생각하라
사회적 책임을 단순히 사업의 부수 효과로만 간주해서는 안 된다. 사회적 책임 은 비즈니스에 활력을 불어넣고 성공을 돕는 전략으로 접근해야 한다. "나는 좋 은 사람이니까 우리 회사는 좋은 일을 할 거야"라고 말해서는 안 된다. “핵심 사업에도 도움이 되는 선한 영향력은 어떤 것일까?"라고 질문해야 한다.
처음부터 미션에 선한 영향력을 장착하라
어떤 창업자는 초창기부터 선한 영향력을 바탕으로 미션을 정의하고 그 미션을 세상에 효과적으로 전달한다. 그렇게 함으로써 선한 영향력을 사업적 성공을 위한 하나의 재료로 삼아 스케일업을 한다.
선한 영향력을 중심축으로 피벗하라
모든 기업이 처음부터 미션에 선한 영향력을 장착해야 하는 것은 아니다. 많은 기업가에게 그것은 첫 번째 목표가 아니라 두 번째 목표이다. 사업적 성공을 이 룬 후에 선한 영향력을 중심축으로 두고 비즈니스 모델을 피벗해도 된다. 이때 강력한 도구 중 하나는 선한 영향력을 통해 이루려고 하는 미래를 설명하는 스 토리텔링 전략이다.
핵심 사업에 사회적 책임의 역할을 추가하라
인간의 삶과 세상을 더 나은 것으로 변화시키는 일과 관련이 없는 제품과 서비 스를 제공하는 기업이라 하더라도 핵심 사업에서 사회적 책임의 가능성을 발견 하기 위한 시도를 해볼 필요가 있다. 기존의 제품과 서비스 안에 잠금 해제되기 를 기다리는 용도가 있을지 모른다. 가령 직원에게 더 나은 복지를 제공하는 것, 지역 커뮤니티의 연결감을 강화하는 것 등이 새롭게 발견하는 용도일 수 있다.
선행의 순환이 되게 하라
성공한 기업이 더 큰 세상에 기여하는 중요한 방법 가운데 하나는 도움이 필요 한 사람에게 흔쾌히 도움을 주고 도움을 받은 사람은 나중에 도움이 필요한 다른 사람에게 선행을 베푸는 '선행의 순환'을 만드는 것이다. 이것은 다음 세대의 기업가를 멘토링 프로그램에 참여하는 것부터 다른 스타트업에 투자하는 것, 소외된 지역사회나 소수민족 등의 특정 영역에 대한 관심을 불러일으키는 것까지 다양한 형태를 취할 수 있다.
사회에 해악을 끼치지 마라
기업가는 사회에 대한 책임을 져야 한다. 사회적 인프라가 없다면 기업을 세우고 성공에 따른 보상을 얻어갈 수 없다. 따라서 기업가들은 사회적 책임을 다하기 에 앞서 사회에 해악을 끼치지 말아야 한다. "알면서도 해악을 끼쳐서는 안 된다"는 것은 히포크라테스 선서 중 하나이기도 하다. 기업가는 언제나 더 나은 사회를 만드는 데 힘을 쏟아야 한다.