먼저 연결하라

- 웃음은 자연 그대로의 협력 기관인 우리 몸에서도 가장 강력한 도구이다. 대커 켈트너Dacher Keltner 교수는 저서 『선의 탄생』에서 웃음 은 전두엽(뇌의 보상센터)을 활성화하고 웃음을 받아들이는 사람뿐 아 니라 웃는 사람의 스트레스를 줄인다고 설명한다.  펜실베이니아주립대학교의 한 연구에 따르면 웃는 사람들이 더욱 호감이 가고, 공손하며, 심지어 유능하게 보인다고 한다. 일례로 루이지애나의 규모가 큰 헬스케어센터인 옥스너 헬스시스템에서는 '10/5 방식'이라 부르는 규칙을 실행했다. 직원들이 10피트(약 300센티) 이내에 보이는 사람과 눈을 맞추고 5피트(약 150센티) 이내에 보이는 사람과 인사하도록 하는 것이다. 결과는? 환자 만족도와 위탁 환자의 증가라는 긍정적인 변화를 가져왔다. 우선 관계 개선을 원하 는가? 그렇다면 일단 웃어라.
- 애리조나주립대학교 사회심리학과 로버트 치알디니 Robert Cialdini 교수의 설득의 심리학은 영업사원들에게 바이블과 같은 책이다.
이 책의 중요한 교훈은 대부분 사람들이 놀랄 정도로 아첨에 잘 속는다는 것이다. 우리는 자신의 장점을 알아보는 사람들에게 더욱 기꺼이 협력하려 한다. 당신이 동료를 칭찬하면 그들은 당신의 평가가 옳다는 것을 인정하는 방식으로 행동할 것이다.
- 다음 통계를 잊지 마라. 부정적인 발언 한 번으로 떨어진 자신감을 회복하려면 긍정적인 발언 다섯 번이 필요하다. 그러므로 아낌없이 칭찬할 기회가 있는지 세심히 살피도록 하자.
- 대화를 독점하지 마라. 수다 보따리가 터지지 않게 꼭 부여잡고 있어라. 다른 사람이 말하는 것에 집중한다.
『콰이어트: 시끄러운 세상에서 조용히 세상을 움직이는 힘』에서 수전 케인Susan Cain은 말을 적게 할수록 더 많이 들을 수 있다는 점을 상기시킨다. 내향적인 팀원은 가장 날카로운 통찰력을 가진 사람일 수 있지만, 그 혹은 그녀의 생각을 들으려면 당신의 입을 통제해야 할 것이다.
- 정보의 공백은 위험한 작업환경을 초래할 수 있다. 많은 관리자들은 중요한 결정을 비밀로 해야 한다고 생각하기에 문을 열기보다 걸어 잠그고 위기에 대비한다. 하지만 위험한 정보일수록 필연적으로 새어나가게 마련이며, 리더들은 긴장할 수밖에 없다. 만약 그 정보가 틀린 것이라면, 이것을 바로잡고 직원들과의 관계를 다시 개선해야 하기 때문이다. 소문에는 속도와 한계가 없다. 누군가는 동료에게 서 듣고, 누군가는 화장실 변기에 앉은 채 듣고, 누군가는 복도에서 듣기도 하는 것이다. 합병/매각 부도가 비밀이라고 생각하는 사람은 오직 리더뿐이다. 사람들은 자신이 어떤 사건을 변화시킬 위치에 있지 않다고 생각할 때 그 사건에 개입하기를 포기한다. 자신이 어떤 행동을 해도 소용없다고 생각하는 경향이 있기 때문이다. 심리학자 마틴 셀리그먼 Martin Seligman은 이를 '학습된 무기력'이라 불렀다. 그렇다면 이러한 학습된 무기력으로 인해 발생하는 수동적 행동을 줄이기 위해 우리 는 무엇을 할 수 있는가? 바로 정보를 제공하는 것이다! 많은 심리 연구에서는 비록 사건들을 직접적으로 통제할 수 없더라도 그 일이 언제 일어날지 예측하는 능력이 있으면, 개인이 활동적으로 지내고 회복력을 높일 수 있다는 사실을 밝혀냈다.
정보가 있다는 것은 무엇을 선택할 것인가의 영역에서 개인의 자 율성을 높이기 때문에 수동적인 태도를 견지하지 않도록 유도할 수 있다. 예를 들어 엄청나게 발달한 인터넷 기술로 인해 출근시간에 버 스나 지하철, 택시, 자전거 가운데 어떤 교통수단을 선택하는 게 지 각을 예방할지 알 수 있게 된 것과 마찬가지다. 당신이 원하는 시간 에 정확히 도착하게 할 수는 없을지라도, 적어도 기다리거나 걷거나 택시를 부르는 결정을 선택할 수는 있다. 이처럼 선택권을 주는 것은 각 개인의 무력감을 약화시키기 때문에 결국 성공에 기여하는 방향 으로 이어지게 된다.
- 나는 특별한 재능이 없다. 단지 열정적인 호기심이 있을 뿐이다. (알버트 아인슈타인)
- 많은 사람들이 옳지 않으면 틀리다는 이분법적인 답변을 강요하 는 교육 제도에서 자랐다. 게다가 오늘날의 업무 영역은 점점 더 전문화되어가고 있다. 이런 이유로 당신이 전문가라는 타이틀을 갖고 있다면 여러모로 공격을 당할 수도 있다. 특히 공식적으로 의견을 내 놓을 위치에 있지 않은 사람들에 의해 대안이 제시된다면 더욱 그렇다. 물론 전문가가 아니더라도 매우 가치 있는 관점을 제시할 수는 있다. 당신은 혹시 조직에서 가장 높은 직급에 앉아 있는가? 그렇다면 직원들이 당신 앞에서 다른 주장을 펼치기는 더욱 어렵다. 따라서 당신이 먼저 손에 꼭 쥐고 있는 옳은 것을 포기하는 일이 훨씬 더 중요하다.
당신은 야망이 있고 승진을 간절히 원하는가? 그렇다면 당신이 분명히 옳은 상황에서도 혼자 스포트라이트를 차지하려 하지 마라. 언제나 당신의 견해를 인정받을 필요는 없다. 만약 누군가가 당신이 제시한 아이디어를 설명하며 사람들의 눈길을 끌고 있다면 그를 지지해주라. 그리고 그 사람이 찬사를 마음껏 만끽하게 하라. 그러면 당신은 관대한 상사로서 인정받게 될 것이고, 직원들의 호감도 또한 상승할 것이다. 이것이 굳이 앞으로 나서지 않아도 되는 이유다.
- 다소 슬픈 것은 생계를 위해 일한다는 것이 종종 당신의 시간에 대한 통제력을 스스로 포기하는 것을 의미한다는 사실이다. 사실 모 든 직장인이 이렇다. 시간 문화를 연구하는 사회 심리학자 로버트 레 빈Robert Levine은 경제가 호황인 나라에서 효율성에 더 큰 가치를 둔 다는 사실을 발견했다. 바쁘게 사는 것이 최고라고 찬양하며 매 순간 이 중요하다고 믿는다면, 우리는 어쩌면 혁신은커녕 온전한 정신까지 해칠지도 모른다.
2017년에 갤럽이 250만 명의 미국인을 대상으로 실시한 조사에 따르면, 원하는 것을 하는 데 충분한 시간이 있다고 느끼는(한마 디로 시간의 풍요'라 불리는) 비율이 기록적으로 낮아지고 있다고 느낀 다고 한다. 애슐리 월런스Ashley Whillans는 「행복을 위한 시간Time for Happiness」이라는 기고문에서 “시간의 빈곤은 모든 경제적 계층에 걸 쳐 존재하며 그것의 영향은 심오하다. 시간이 부족한 사람들은 더 높은 수준의 불안과 우울, 스트레스를 경험한다. 그들은 덜 웃고 덜 건 강하며 생산성이 떨어진다”고 말했다.
- 인생에서 당신이 가진 것에 집중하면 언제나 더 많은 것을 갖게 될 것이고, 없는 것에 집중하면 결코 충분히 갖지 못할 것이다. (오프라 윈프리)
- 『성공하는 사람들의 7가지 습관』에서 스티븐 코비Stephen Covey는 이렇게 말했다. “대부분의 사람들은 부족함의 사 고방식이 머릿속에 깊이 새겨져 마치 인생에 파이가 단 하나만 있는 것처럼 생각한다. 그래서 누군가가 파이의 큰 조각을 가져가면 나머지 사람들이 그만큼 갖지 못한다고 생각한다” 라고 했다. 부족함의 사고방식을 가진 사람들은 인정과 신용, 권력, 이익을 공유하는 데 큰 어려움을 겪는다. 이런 사람들은 다른 사람이 성공할 때 진심으로 축하해줄 수 없기 때문에, 누군가와 의미 있는 관계를 맺기도 쉽지않다.
반면, 풍족함의 사고방식을 가진 사람들은 좋은 것이 모두에게 충 분하다고 가정한다. 그래서 질투나 시기심이 없다. 다른 사람의 연봉이 올라도 고통스러워하지 않는 것은 그 사람의 성취가 당신에게서 아무것도 빼앗아가지 않는다는 것을 알고 있기 때문이다. 늘 충분하 지 않다'는 태도를 취하고 시간과 돈, 자원이 부족한 것에 불평하는 리더들은 전형적으로 자신에게 없는 것을 향해 도전을 계획한다. 그 래서 성장보다는 유지에 초점을 맞추게 된다. 반대로 풍족함을 바탕으로 하는 사고방식을 가진 리더들은 주로 사람들과 새로운 아이디어를 찾고 그것을 개발할 준비가 되어 있다. 이런 사람들은 기회가 풍부하다고 느끼기 때문에 직장에서의 의미와 기쁨도 더 잘 느낀다.
- 인간이 실수하는 빈도를 고려할 때, 당신은 실수의 당사자가 용서를 구하고 스스로 인정하도록 하는 것이 더 낫다고 생각할 것이다. 우리가 일을 망쳤을 때 책임을 지는 게 그렇게 쉽기만 하면 좋을 텐데 현실은 그렇지 않다. 비록 당신의 실수로 주의를 돌리는 것이 당 장 당신의 평판을 손상시킬 수도 있지만, 장기적으로는 팀의 신뢰와 실적이 향상되는 경우가 많다. 『굿 보스 배드 보스』의 저자인 스탠퍼 드 경영대학의 로버트 서튼Robert Sutton 교수는 가장 먼저 해야 할 일 은 실수를 과장하는 것이 아니라 책임을 충분히 지는 것이라 말한다. 자신의 책임을 수긍하는 것은 주도권을 잡는 형태다. 당신의 사과로 자극받은 대화는 종종 관계를 단단하게 만드는 결과로 이어진다.
- 당신이 실수를 털어놓는 일은 다른 사람들도 자신들의 실수에 대해 고백할 용기를 준다. 고백하는 것을 두려워하는 직원들은 공개적으로 말했더라면 해결될 수 있었던 문제를 숨긴다. 만약 당신이 실패에 대해 솔직하게 이야기한다면, 동료들로부터 중요한 진실을 직접 듣게 될 가능성이 더 크다.
사과를 할 때에는 겸손이 드러나야 하며 가능하면 직접 마주보고 전해야 한다. 이메일이 구미가 당기는 대안이 될 수도 있지만, 그 사람의 눈을 볼 수 없다면 최소한 전화라도 걸어라. 
- 당신의 조언이 언제나 환영받을 거라고 생각하지 마라. 당신이 조 언할 대상이 부하직원이거나 동기라면 반드시 “내 생각을 당신에게 전해도 괜찮을까? 언제가 좋을까?”라고 먼저 물어야 한다. 그 사람이 비판을 얼마나 편하게 받아들이는지를 꼭 확인하라. 또한 완전히 솔직하게 말해도 되는지를 물어라. 당신의 제안에도 불구하고 상대가 “아뇨, 괜찮아요”라고 대답할 때 이를 받아들일 준비 를 갖춰야 한다. 당신은 당신의 조언이 동료들의 성공에 매우 중요 하다고 믿겠지만, 그들이 그것에 관심을 표현하지 않는다면 “당신 을 돕고 싶으니까 준비가 되면 내게 알려줘”라고 말하라. 속담에도 있듯이, 말을 물가로 끌고 갈 수는 있어도 물을 마시게 할 수는 없다.
- 방에 코끼리가 있으면 그부터 소개하라. (랜디 포시)
- 방 안의 코끼리'는 정해지지 않은 이슈를 뜻한다. 이것은 관련된 사람들 대부분이 알고 있지만 잠재적 결과가 두려워 논의하지 않는 상황이나 질문, 문제, 혹은 논란의 여지 가 있는 이슈를 나타내는 용어다. 많은 사람들은 그것이 사라지기를 바라면서 무시하는 것을 택한다. 코끼리의 존재가 분명히 느껴지지 만 모든 사람들이 그 존재를 부정하고 있을 때는 해결할 방법이 없 다. 그래서 당신은, 종종 해로운 결과를 떠안고 코끼리와 함께 사는 법을 배운다.
방 안의 코끼리를 방치해서 충격적인 사건의 주인공이 돼 세간의 주목을 받은 흥미진진한 사례는 무수히 많다. 그중에서도 엔론 사태, 우주왕복선 참사, 랜스 암스트롱의 약물 복용, 버나드 메이도프의 사기 사건이 대표적이다. 뭔가 앞뒤가 맞지 않았기 때문에 그 후에 조사가 진행되었고, 그 결과 처음에 무슨 일이 일어나고 있는지 의문을 제기했던 사람들이(방 안의 코끼리를 보았던 사람들이) 무시당했던 것이 드러났다.
코끼리들은 질 좋은 대화를 짓밟으면서 효과적인 의사 결정을 방 해한다. 불쾌한 행동을 밝히고 어려운(말로 하지 않는) 이슈(방 안의 코끼리)가 수면으로 올라와 논의되게 하려면, 용기와 강한 리더십이 필 요하다. 코끼리가 기업 내부에 들어가는 것을 막을 수는 없지만, 당 면한 문제를 공개적으로 토론하는 문화를 조성하여 귀가 큰 그 동물 에게 나가는 문을 빨리 보여주는 메커니즘을 만들어야 한다.
조직의 위협이 눈에 잘 띄지 않게 숨어 있다면, 그것이 거기에 있는지 어떻게 알겠는가? 문제는 대화가 엉뚱한 곳에서 이뤄지고 있다는 것이다. 당신은 중요한 문제를 해결하기 위해 회의를 소집하지만 정적만 흐른다. 당신이 질문을 던져도 아무도 유용한 대답을 자진해 서 하지 않는다.
그러나 당신의 동료들은 진짜 조용한 것이 아니다. 그들은 단지 더 안전하다고 느끼는 비공식적인 모임에서 이야기하고 있을 뿐이다. 구석에서 뒷담화가 벌어지고 있다고? 우선 코끼리를 찾아라. 그런 다음 복도에서 이뤄지는 은밀한 대화를 관련 당사자 간의 안전하며, 명쾌하고 솔직한 토론으로 전환시켜야 한다.
강한 감정을 불러일으키는 것에 대비하라. 코끼리가 좋은 기억을 떠올리게 하는 주제였다면, 숨지도 않았을 것이다. 토론이 진행될수록 상처받는 사람이 생길 수 있다. 모두가 판단만 하려고 하지말고 배우고 지지하도록 격려하라. 코끼리는 갑자기 나타나지 않 는다. 그러니 항상 질문하라. “우리는 정말로 무슨 일이 일어나고 있는지를 생각하고 또 고민하고 있는가?"
- 복잡함은 당신의 적이다. 바보도 뭔가를 복잡하게 만들 수 있다. 간단하게 만드는 것이 어려운 법이다. (리처드 브랜슨Richard Branson, 버진그룹 회장)
- 전문성의 신호는, 주로 일어나지 않는 것을 알아차리는 방향으로 나타난다. (말콤 글래드웰)
- 진정한 실패는 두려움에 직면하고 싶지 않기 때문에 기회를 외면하는 것이다. (티파니 팜Tiffany Pham, 『당신은 실력자다』의 저자)
- 지나치게 낙관적인 동료들이 정보가 부족하거나 중요한 자료를 무시하기로 선택한다면 성가신 일이 생길 수 있다. 그들을 놀리지 마라. 대신, 당신이 알고 있는 것과 그것이 의사결정에 영향을 미치는 이유를 공유하라.
다른 사람에게 낙관적인 태도를 강요할 수는 없지만, 당신이 긍정적인 역할 모델이 될 수는 있다.
- 깨달음을 주는 것은 대답이 아니라 질문이다. (외젠 이오네스코 Eugene lonesco, 프랑스 극작가)
- 과거는 미래에 대한 우리의 비전을 투영하는 일종의 스크린이다. (칼 베커 Carl Becker)
- 우리는 어디서 와서 어디로 가고 있을까? 지금 우리는 어디에 있는 걸까? 구글 지도는 인간의 딜레마가 어디로 향하고 있는지 알려줄 수 없지만, 회사의 역사는 도움을 줄 수 있다. 공유된 과거는 각 개인을 하나의 공동체로 결합시키고 그 그룹에 뚜렷한 정체성을 불어넣는다. 당신이 몸담고 있는 조직의 역사는 끝없이 펼쳐질 더 장구한 이야기의 일부다. 우리는 역사의 여러 사건을 통해 일과 스스로의 미 래를 예측해볼 수 있다. 역사는 모두에게 의미를 부여한다.
당신이 당신의 브랜드를 다시 그려보거나 왜 이런 식으로 일을 하는지 궁금할 때에도 과거는 풍부한 통찰력을 제공할 수 있다. 당신의 회사가 불안한 경제 상황에서 살아남았거나 몇 세기 동안 지속되었는가? 그렇다면 조직의 저력을 활용해 미래에 활력을 불어넣을 에너지(및 자신감)를 찾아보자.
당신보다 먼저 온 사람들에게 배워라. 내일을 위한 혁신이 이전 시대에 얻은 모든 감각을 잊어버리는 것을 의미하지 않는다. 기업이 합병하고, 대표가 바뀌고, 직원들이 떠날 때 과거에 대한 지식은 실 용적인 통찰력을 제공한다.
- 세상 앞에 당신은 그저 한 사람일 수 있지만, 한 사람에게 당신은 세상 전부일 수도 있다. (닥터 수스)