워커사우루스

- 베이조스 밑에서 일했던 어떤 직원은 아마존에서의 프레젠테이션 요령을 이렇게 설명했다.
발표할 때는 그가 이미 모든 것을 알고 있다고 가정해야 한다. 해당 문제에 관해서는 그가 당신보다 더 많이 안다고 생각하라. 당신에게 획기적이고 독창적인 아이디어가 있다고 해도, 그에게 말할 때는 이미 한물간 것일 수 있음을 감안하라. 문서를 작성할 때는 그 분야의 세계 최고 전문가에게 보고한다는 가정하에, 군더더기 없이 간결하고 직설적인 표현을 사용하라. ... 그의 관심을 끌려면 문단을 통째로 들어내거나 몇 페이지 정도는 뜯어내야 한다. 그러면 그가 망설이지 않고 빈자리를 자신의 얘기로 채워 넣을 것이다. 그래야만 당신의 그 느린 두뇌 때문에 그가 짜증 내는 일도 줄어들 것이다.
- 어떤 기업이 크게 성공하면 사람들은 으레 여러 가지 요인이 잘 맞아떨어졌으리라 짐작한다. 그러나 베이조스가 집요하게 밀어붙이지 않았다면, 그가 그의 성격을 그대로 빼닮은 회사를 만들지 않았다면, 지금의 아마존은 없었을지도 모르겠다. 앞으로 보게 되겠지만 리더들, 특히 설립자는 그들의 회사에 자신의 성격을 각인시키고 그래서 좋은 쪽으로든 나쁜 쪽으로는 실적에 직접적으로 영향을 미쳤다. 베이조스는 지금의 자신을 만든 성격적 특징을 기업에 그대로 구현하기 위해 첫날부터 아마존을 밀어붙였다.
- 제프 베이조스가 집요하다면, 일론 머스크는 강박적이라고 해야 할 것 같다. 강박적 obsessive'이라는 단어는 중세부터 전해져 왔는데, 침략자들이 도시나 성을 포위 공격하는 모습을 설명할 때 쓰였다. 시간이 지나면서 이 단어는 진화하여 사악한 힘에 사로잡히거나 귀신에 홀린 사람들을 지칭하는 종교적 의미를 띠게 되었다.
그리고 몇 세기가 또 지나면서 그 의미가 바뀌어 이제는 강박증' 같 은 일종의 심리적 장애로 간주되고 있다. 성을 공격하던 침략군이 영혼의 침략자로 바뀌었다가 다시 인간의 정신을 침략하게 된 것 이다. 요즘 사람들은 이제 강박증을 하나의 생각이나 사람, 혹은 사 물에 과도하게 집착하는 바람직하지 못한 심리 상태로 본다. 
- 일론 머스크의 한 추종자는 그의 전 부인 저스틴 머스크를 인터뷰하는 자리에서 머스크 같은 성공한 기업가를 닮고 싶어 하는 사람들에게 한마디 조언을 부탁했다. 이에 그녀는 다음처럼 대답했다. “집착하세요. 집착하세요. 또 집착하세요. ... 그렇게 계속 집착하다 보면 아주 크고 중요하고 만만치 않은 문제가 나타 날 겁니다. 아주 많은 사람에게 영향을 미쳐서 목숨을 바쳐서라도 해결하지 않고는 못 배기게 만드는 문제 말이죠.” 머릿속에 한 가 지 생각, 한 가지 개념, 한 가지 목적으로 가득 찬 이러한 사람들은 무언가 비범한 일을 성취할 가능성이 크다.
- 지난 수십 년 동안 높은 성장률과 혁신적인 모습을 보여준 회사를 세운 사람들은 대부분 자신과 직원들에게 과도할 정도로 많은 것을 요구하는 강박적인 리더들이었다. 이처럼 강박적 집착은 주는 것도 있고 빼앗는 것도 있다. 그렇기 에 리더들은 딜레마에 빠지곤 한다. 강박적 집착은 조직에서 가장 중요한 긴장을 구체적으로 드러낸다. 회사들은 일에 모든 것을 쏟아붓는 사람을 원하지만, 그와 동시에 직원들이 균형 잡힌 삶을 살 수 있게끔 업무 환경을 조정하려고 한다. 이런 직장에서는 일도 건강한 생활의 한 가지 요소에 지나지 않는다. 그들은 직원들의 스트레스와 피로 등 강박적인 행동에서 유발되는 부정적인 면을 방관 하지 않는다. 그러나 의도가 아무리 좋아도 강박적 집착으로 인한 문제점을 줄이려다 보면 기업의 성장을 방해할 수도 있으므로 적절한 선을 지키기가 어렵다. 다시 말해 무언가 특별한 제품을 만드 는 일보다 편의와 균형을 중요시하는, 의도치 않은 결과를 초래할 수 있는 것이다. 제프 베이조스는 이러한 위험을 잘 알고 있었기에 아마존이 사업을 시작했을 때 가졌던 집중력과 집요함이 해이해지 는 것을 막기 위해 고심했다. 기업이 잘되면 모두가 성공의 단맛을 즐기려 하기 때문에 회사 분위기가 컨트리클럽처럼 바뀌어도 방치 하는 것 같아 보였던 것이다.
- 남다른 지략을 갖추려면 어려운 일에 따르는 불편함을 감수할 의지가 있어야 한다. 이런 정신자세는 '열정 passion'이라는 단어의 옛 의미에 더 분명하게 드러난다. 몇몇 나라의 단어에는 지금도 그 의미가 또렷하게 남아 있다.
독일어로 열정에 해당하는 단어는 '라이덴샤프트Leidenschaft' 인데, 말 그대로 하면 역경을 견디는 능력이다. 라이덴샤프트는 영어의 대응어처럼 뜨거운 색깔의 상투어가 아니며 장밋빛 단어는 더더욱 아니다. 게르만 문화에서는 어떤 것에 열정적이라고 말 할 때 이를 즐기는 것으로 여기지 않는다. 라이덴샤프트는 그다지 기분 좋은 일이 아닌 줄 알면서도 그런 대가를 치를만하기 때 문에 꾹 참고 하는 것을 뜻한다.
- 언젠가 빌 게이츠는 스티브 잡스를 흉내 내려는 사람들에게 경고한 적이 있다. 사람들을 관리하는 잡스의 방식은 특히 조심해야 한다면서, 그의 바람직하지 않은 특징을 모방하기는 쉬워도 그가 아니면 할 수 없는 장점을 따라 하기는 어려울 것이라고 따끔하게 지적했다. 게이츠는 인재를 알아보고 그들에게 동기를 부여하는 측면에서 잡스만한 능력을 가진 리더를 본 적이 없다고 말했다. 잡 스는 자신의 비전을 실현하기 위해 직원들에게 열성을 불어넣는 마법의 소유자라고도 했다. 그래서 그만한 재능이 없는 사람들, 즉 평범한 사람들이 함부로 잡스의 리더십을 흉내 내다가는 잡스의 '나쁜 점만 따라 하게 될 것이라고 경고했다.
- 우리가 생각하는 완벽한 고객 경험이란 고객이 우리와 대화할 필요를 느끼지 못하는 서비스다. 고객이 우리와 통화를 원할 때마다 우리는 이를 결함으로 간주한다. 그동안 나는 고객이 판매자와 얘기할 게 아니라 그들의 친구들과 얘기하게 만들어야 한다고 수도 없이 말해 왔다. 그래서 우리는 고객 서비스 정보를 모두 동원하여 고객이 우리와 통화하려는 근본 원인을 찾으려고 한다. 어디가 잘못됐는가? 왜 그 고객은 전화해야 했는가? 왜 그들은 가족과 대화하는 데 보내야 할 시간을 우리와 얘기하는 데 쓰는가? 어떻게 해야 이 문제를 바로잡을 수 있는가?
- 좋은 프로세스는 고객을 돕는 데 도움이 됩니다. 하지만 자칫 방심하면 프로세스 자체가 목적으로 둔갑할 수 있습니다. 큰 조직에서 아주 흔히 볼 수 있는 현상이죠. 프로세스는 원하는 결과에 대한 프락시proxy(핑곗거리)가 됩니다. 결과를 그만 들여다보고 프로세스를 제대로 실행하고 있는지 확인해야 합니다. ... 그래서 항상 물어야 하죠. 우리가 이 프로세스를 장악하고 있는가? 아니면 프로세스가 우리를 장악하고 있는가?
- 기업이 성장하게 되면 실제로 어떤 일이 벌어지는가? 스 티브 잡스는 성공하는 기업일수록 중간관리자 층이 두터워져, 고 위 리더들이 제품 개발이나 엔지니어링, 제조 과정의 세부적인 업 무를 수행하는 사람들과 격리된다고 지적했다. 그 결과 “그들은 더 이상 제품에 대한 본능적 느낌도 열정도 갖지 않습니다. 그래서 어 쩌다 열정이 남다른 창의적인 직원이 있어 무슨 일을 제대로 해보 려고 하면 다섯 겹으로 막혀 있는 경영진을 차례로 설득해야 하 죠.”8 이런 회사는 과거의 업적에 기대어 잠시 연명할 수는 있지만, 다음 세대를 위해 바람직한 제품을 개발하는 데 필요한 집중력과 추진력을 갖추기 어렵다. 스티브 잡스는 기업의 이윤은 위대한 제품에서 나온다고 생각했다. 다만 이윤 자체는 그의 목표가 아니었 다. 그는 전기 작가에게 말했다. “훌륭한 제품을 만들겠다는 직원들 의 의욕으로 수명이 지속되는 회사를 세우는 것이 내 꿈이었습니 다. ... 이윤이 아니라 제품이 동기인 회사 말입니다.”
많은 회사가 혼란스러워하는 것이 바로 이 부분입니다. 그들은 제품 개선과 아무 관련도 없는 곳에 돈을 씁니다. 테슬라는 광고에 돈을 쓴 적이 없습니다. 우리는 자동차의 성능을 최대한으로 높이기 위해 모든 돈을 R&D와 제조, 설계에 투자합니다. 그리고 그것이 우리가 가야 할 길이라고 생각합니다. 어떤 회사는 끊임없이 이런 질문을 해야 합니다. “이것이 인력을 투입할 만한 일인가? 그래서 제품이나 서비스가 더 좋아지는가?” 그렇지 않다면 그런 시도는 중단해야 합니다.
- 머스크는 베이조스나 잡스와 마찬가지로, 획기적인 아이디어는 혁명적인 것을 창조하는 과정에서 시작에 불과하다고 생각한다. 훌륭한 제품은 수백 가지 디테일을 기반으로 만들어지기에 리더는 디자인과 제조의 세부적인 부분까지 꿰고 있어야 한다는 것이다. 하지만 경영 전문가들은 머스크의 생각과 달리 고위직 리더들은 세부적인 운영에 간섭하지 말아야 한다고 주장한다. 그래봐야 리 더만이 할 수 있는 전략적인 업무를 처리할 시간만 줄어든다면서. 고위 임원이 세부적인 내용까지 간섭하고 챙기면 실무자의 사기가 떨어지며, 실무자들은 자신이 맡은 분야는 고위직에 있는 사람들 이 아닌 자신이 관리해야 한다고 믿기 때문이다. 하지만 머스크는 리더가 개입하지 않으면 직원들의 정신 상태가 해이해져 결국 제품이 피해를 입는다고 생각한다. 그는 나노 매니저nano-manager'를 자처하며, 자신이야말로 디테일의 중요성을 아는 사람이라고 자랑스럽게 말하곤 한다. 그리고 이는 일부에서 말 하는 마이크로 매니지먼트micromanagement(미시경영)와 달리, 세심한 운영과 자동차 디자인의 디테일에 대한 실질적인 집착'을 실천하 는 자기만의 방식이라고 주장한다. 제품에 대한 그의 해박한 지식은 디자인뿐 아니라 제조와 물류, 마케팅 등 테슬라의 비전을 실천하는 문제에도 여실히 반영되고 있다. 머스크는 사업을 전투에 비유하면서, 리더는 전시에 군대와 함께 최전방에서 지휘해야 하며 사무실만 지켜서는 생산되고 판매되는 제품을 온전히 이해할 수 없다고 말한다.
- 제품을 중시하는 리더는 프로세스를 걸림돌로 볼 위험이 있다. 그들은 혁신적인 제품을 디자인하고 그렇게 함으로써 어려운 과제를 해결하는 창의적인 사람들을 선호한다. 평소에도 머스크는 프로세스를 신뢰하지 않는다고 말했다. 그에게 프로세스는 복잡한 문제에 대한 관료적 대응일 뿐이다. 똑똑하고 지략이 풍부한 사람들은 그런 것이 없어도 까다로운 문제를 간단히 해결한다는 것이다. 그는 이렇게 썼다.
나는 프로세스를 믿지 않는다. 사실 신입사원 인터뷰에서 중요 한 건 프로세스'라고 말하는 지원자를 볼 때면 일단 나쁜 징조로 받아들인다. 생각이나 아이디어를 프로세스로 대체하려는 대기업이 많은 것이 문제다. 그들은 사람들에게 복잡한 기계의 작은 톱니바퀴가 되라고 한다. 그렇게 하면 똑똑하지도 창의적이지도 않은 사람들만 자리를 지키게 된다.
- 캘러닉의 경영 철학에 따르면, 자신이 가진 모든 것을 사업에 쏟아붓는 사람이 챔피언이다. 그는 '모든 것을 경기장에 내놓는다. 기업을 세우려는 사람은 자신의 능력을 의심하지 말고 뚝심으로 밀고 나가야 한다면서 그는 이렇게 말했다. "공포는 병이고, 이에 대한 해독제는 돌진하는 자세입니다. ... 미친 듯이 돌진하고 이를 악물고 성공을 향해 악착같이 기어가야 합니다. 쉬운 길은 없습니다. 캘러닉은 자신에게는 그런 능력이 있다고 보았다. 
- 어떤 결과를 놓고 특정 개인에게 과도한 공이나 비난을 돌리다보면, 흔히 말하는 기본적 귀인 오류fundamental attribution error 를 범하게 된다. 그것이 오류인 이유는 좀 더 자세히 들여다보면 개인적 차원이 아닌 더 큰 힘이 작용했다는 사실이 금방 드러나기 때문이 다. 개인의 역할에만 초점을 맞추면, 쉽게 설명할 수 없는 광범위한 역학관계를 한 사람의 책임으로 돌려 복잡한 세상을 단순화시키는 오류가 발생한다. 스티브 잡스가 픽사Pixar를 사들인 뒤에 이 영화사가 얼마나 놀라운 성공을 거두었는지 생각해 보라. 픽사는 기술적 혁신과 비평가들에게 호평을 이끌어 낸 영화들을 제작하여 애니메이션 산업에 큰 획을 그었다. 잡스는 그가 투자한 돈과 경영에 대한 입김으로 픽사의 성공에 긍정적인 영향을 주었다. 하지만 블록버스터를 연달아 제작하는 픽사의 능력에 중추적 역할을 한 에드 캣멀과 존 래시터 John Lasseter라는 또 다른 리더의 역할도 절대 간과해서는 안 된다. 그렇다면 오늘의 픽사를 만드는 데 가장 중요한 역할을 한 인물은 누구인가? 잡스는 이미 애플에서 쌓은 명성 때문에 세 사람 중 가장 눈에 띄고 실제로도 많은 공적이 있긴 하지만, 셋 중 어느 한 사람을 빼놓고는 픽사의 성공을 말할 수 없다.
- 우버의 경우도 그 성공과 실패를 트래비스 캘러닉 한 사람으로 설명하려면 무리가 따른다. 그의 리더십의 영향력을 축소해서도 안 되지만, 우버 스토리를 이해하고 거기서 교훈을 얻으려고 할 때 는 캘러닉 이외의 요소들까지 폭넓게 고려해야 한다. 다만, 그렇긴 해도 우버에 대한 평가가 캘러닉에서부터 시작되는 것은 어쩔 수 없다. 긍정적으로 보자면 캘러닉의 리더십 덕분에 우버는 주목할 만한 기업이 되었다. 획기적인 승차공유 기법을 개발한 것은 캠프 이지만, 회사의 성장 전략과 사업 운영의 틀을 마련한 것은 캘러닉 이다. 캘러닉이 아니라면 누가 그 정도 기간에 그와 같은 놀라운 속 도로 회사를 성장시켰겠는가? 그는 우버가 초창기에 갖춰야 할 모든 요건을 거의 완벽하게 마련할 수 있는 역량을 지닌 인물이었다.
- 무언가가 성취되었다면 그건 어떤 편집광이 사명감을 갖고 해낸 일일 것이다. (피터 드러커 Peter Drucker)
- 천직이란 자신의 소명을 찾아 그것을 이행하는 것이다. 이런 신념이 극대화되면 인간은 자신보다 더 위대한 어떤 힘을 전달하는 매개체가 된다. 제프 베이조스도 그 점을 강조했다. “우리는 열정을 선택할 수 없습니다. 열정이 우리를 선택합니다. 열 정이 어떻게 생기는지는 확실히 알 수 없습니다. 하지만 여하튼 어 떤 것에 대한 열정이 일찍이 각자의 마음에 각인되는 것 같습니다. 그러면 이에 대한 관심이 부쩍 커지게 되죠.” 그러면서 베이조스 는 이렇게 덧붙였다. “아이나 어른이나 시간이 가면서 자신이 어떤 것에 열정을 갖고 있는지 알게 되는 경우가 많습니다. ... 그렇게 어 려운 일도 아닌 것 같고요. 하지만 우리의 지적 자아가 그런 열정을 억누를 때가 간혹 있습니다. 그래서 단단히 지켜야 합니다. 그의 말대로라면, 우리의 목표는 이미 있는 것을 찾아내어 운명이 정해 준 대로 살아가는 것이다.
천직에 대한 두 번째 견해는 주로 시행착오를 통한 경험에 의해 정해진다는 주장으로, 스탠퍼드 대학교의 캐럴 드웩 교수가 이를 이론으로 잘 정리했다. 그녀는 소명은 찾아내는 것이 아니라 노 력과 탐구를 통해 적극적으로 창조하는 것이라고 주장했다. 이렇 게 되면 천직은 찾는 것이 아니라 만드는 것이 된다. 둘의 차이가 좀 모호하기는 해도 후자를 주장하는 사람들은 직업 개발을 중요 하게 여긴다. 기업가 켄트 힐리 kent Healy 도 이 점을 강조했다. “열정은 찾아야겠다고 해서 찾아지는 것이 아니다. 그것은 아주 수동적 인 행동이다. 열정을 추구한다는 발상에는 그것을 보기만 하면 금 방 알아차릴 수 있을 거란 잘못된 믿음이 끼어 있다. 하지만 사실 평생의 열정은 당장 접하게 된 일을 열심히 하는 과정에서 드러나는 경우가 많다.”  
- 실리콘밸리의 투자자들은 에어비앤비의 브라이언 체스키에겐 크게 성장할 수 있는 회사를 만들거나 관리할 능력이 부족하다고 생각했다. 그가 한 공부는 모두 디자이너가 되기 위한 것이었고 사 업이나 기술 분야의 일은 배운 적도 없었기에, 그는 실제 사업을 하는 사람의 밑에 들어가 할 일을 찾아보라는 말까지 들어야 했다. 제프 베이조스는 아마존을 세운 뒤 10년 동안 수익을 내지 못하는 사업체를 만들었다며 끊임없는 비판에 시달렸다. 언론이나 금융분야의 권위자들도 아마존이 오래 버티지 못할 것으로 예상했다. 일론 머스크는 테슬라에서 판매량과 생산량에 대한 약속을 지키지 못해 거의 매주 비난을 받았고, 테슬라를 전기자동차 시장의 주류에 편입시킨 이후에도 그런 비난은 사라지지 않았다. 트래비스 캘 러닉은 그가 택시 카르텔이라고 부른 특수 이익단체와 싸워 이기지 못할 것이라는 말을 견뎌야 했다. 이들 리더는 명성이나 부와는 별도로 사람들이 흔히 상상하는 것 이상의 고초를 겪는다. 강박적 집착으로 인한 혜택과 대가에 관심이 많았던 작가 데이비드 포스터 월리스는 세계 최고 수준의 어 떤 프로 테니스 선수와 한동안 알고 지냈다. 월리스는 왜 인간이 한 가지 목표를 추구하는 데 온 생을 바치는지 그 이유가 궁금했다. 그래서 당시 톱 100에 들었던 테니스 선수 마이클 조이스Michael Joyce의 면면을 글로 남겼다.
그는 주의력과 자의식을 철저히 응축함으로써 예술의 경지에 가 까운 탁월한 전문가가 될 수 있었다. 웬만한 사람들은 넘보기 어려운 경지다. 덕분에 그는 우리들이 가지고 있으면서도 확실히 알지 못하는 정신적 원천의 여러 부분(용기, 몹시 메스꺼운 상태에서도 경기를 하는 것, 당황하지 않는 것 등)을 찾아다니며 실험할 수 있었다. ... 그는 그것(승리)을 원하고 이를 위해서라면 기꺼이 대가를 지급할 생각이다(이를 추구하기 위해 그것이 그를 정의할 수 있게). 또한 그는 오래전에 선택의 문제를 달관한 사람처럼 유감없는 환호로 보답할 것이다. 
- 특수부대와 올 핸즈 모델은 상호 배타적인 개념이 아니다. 어쩌면 이상적인 형태는 하이브리드 방식일 것이다. 일반 직원들이 각자 필요한 한계치를 정해두고, 회사가 집착하는 부분에 가능한 한 많이 헌신하는 방법도 그중 한 가지다. 만약 규모가 큰 집단이라면 더 많은 것을 기꺼이 쏟아부을 수 있는 핵심 요원을 소규모로 편성 해 두면 된다.
당연한 말이지만, 생산적인 강박적 집착을 가진 사람들을 끌어들이고 동기를 부여하고 유지하는 문제를 다룰 때, 이 두 모델은 서로 다른 난관에 부딪히게 된다. 예를 들어, 기업 내의 특수부대 모델의 경우 위계질서가 형성될 수밖에 없다. 정예 그룹에 속한 사람들은 다른 사람들보다 더 많은 관심과 자원, 인정을 받기 때문이다. 따라서 신중하게 관리하지 않으면 우리 대 그들'로 분열되기 쉽다. 스티브 잡스의 맥 팀도 이런 문제를 겪었다. 잡스는 맥 팀을 '해적 단' 이라고 불렀는데, 그래서인지 간혹 그들을 애플의 해군에 반기를 드는 방식으로 운영하여 동료들을 소외시키고 회사 전체에 분열을 조장하곤 했다. 하지만 맥 팀은 종내 매킨토시 컴퓨터를 만들어 우리의 일상에서 컴퓨터가 차지하는 역할을 크게 바꾸는 혁신적인 기능을 선보였다. 맥 팀은 특수부대 모델의 장점과 단점을 극단적으로 드러낸 대표적인 사례다.
- 고객이나 제품보다 지나칠 정도로 이윤에 집착하는 기업의 마인드 역시 문제다. 리더들 중에는 분기별로 실적을 정해놓고 직원들을 쥐어짜는 이도 있다. 그들은 다음 번 수익 결산 너머에 있는 문제는 보지 못한다. 장기적인 관점에서는 이윤이 중요하지만, 그렇다고 해서 훌륭한 제품과 서비스를 개발하는 것보다 이윤을 중시하면 원하는 목적을 달성할 수 없다. 스티브 잡스는 리더에게 재무 결과의 일차적 책임을 묻는 것은 성장하는 회사를 망치는 행위라고 일갈했다.
- 회사들이 퇴보하는 이유에 대해서는 나도 할 말이 있다. 영업 쪽 사람들이 회사를 경영하게 되면 제품 쪽 사람들은 비중이 약해져 대개 의욕을 잃고 만다. 내 실수이긴 하지만, 스컬리John Sculley(펩시콜라의 전 CEO로 마케팅의 황제로 불렸다가 영입된 애플의 3대CEO)를 영입했을 때 애플이 그랬고, 발머steve Ballmer(마이크로소프트의 전 CEO)가 마이크로소프트를 맡았을 때도 그랬다.
- 일과 삶의 균형 문제라면 어느 쪽이 옳다고 단정하기 어렵지만, 그런 문제가 낳는 의도하지 않은 결과를 생각해 보지 않을 수 없다. 누군가는 일과 삶의 균형이 도덕적으로 옳을 뿐만 아니라 더 생산적인 결과를 낳는다고 주장한다. 아리아나 허핑턴 같은 사람이 대 표적인데, 그녀는 피곤하고 탈진한 사람들이 잘못된 결정을 내리 는 것을 보며 그런 생각을 하게 되었다고 했다. 그런 점이 없지는 않겠지만, 비범한 일을 이루기 위해 전력을 기울이는 사람들로 구성된 회사가 오후 5시에 어김없이 퇴근하는 직원들의 회사보다 대체로 더 좋은 성과를 낸다는 것도 부인할 수 없는 현실이다. 그래서 기업은 특정 시점에 이와 같은 양극단 사이에서 어떤 것이 올바른 균형인가 하는 질문을 던지게 된다.
대부분의 사람들은 일이 가장 중요하다거나 반대로 전혀 중요 하지 않다와 같은, 극단적인 사고에 선뜻 동의하지 않는다. 그사이 적절한 중간 지점이 어딘가 하는 문제에 관해서도 토론과 실험이 끊이지 않는다. 밤늦은 시간이든 주말이든 휴가 중이든 가릴 것 없 이 중요한 문제가 생겼을 때는 즉각 대응해야 한다고 말하는 회사들이 있고, 그런가 하면 근무시간이 아닐 때나 주말과 휴일에 일하 는 것을 제한하거나 막는 회사도 있다. 이런 회사들은 직원들이 시 도 때도 없이 이메일을 보내는 식으로 직장 밖의 삶을 가볍게 여기는 행동을 곱게 보지 않는다.
- 스티브 잡스나 일론 머스크라면 심리적 안정을 좋게 생각하지 않을 것 같다. 잡스는 적극적으로 도전하는 사람들이 비범한 아이디어로 비범한 제품을 만든다고 생각했다. “직원들을 편하게 해주는 것은 내 일이 아닙니다. 내가 할 일은 그들을 더 능력 있는 사람으로 만드는 것입니다.”  그러면서 잡스는 덧붙였다 “일을 망쳤을 때 듣기 좋은 소리를 하기보다 따끔하게 지적하는 것, 그게 내가 할 일이죠.”  그는 팀원들의 감정이 아니라 그들이 생산하는 제품의 품질에 초점을 맞추었다. 대부분의 사람은 잡스와 함께 일하기 위 해 내야 할 입장료를 납득했고 들어가서는 그에 대한 충성을 아끼지 않았다.
잡스는 팀원들도 서로에게 엄격해야 한다고 생각했다. 그는 어렸을 때 근처에 살았던 노인이 시범으로 보여준 록 텀블러 rock tumbler 얘기를 했다. 어느 날 잡스와 그 노인은 뒤뜰에서 돌 몇 개를 주워 텀블러에 넣은 다음 모래가루와 연마제를 부었다. 스위치를 켜자 텀블러가 돌면서 돌들이 서로 부딪치는 소리가 들렸다. 이웃 노인은 그에게 다음 날 다시 오라고 했고, 잡스도 돌이 어떻게 되었는 지 궁금해 그 노인을 다시 찾았다.
서로 부딪히고 비비면서 소음을 냈던 돌들은 아름다운 광택을 발하는 돌로 바뀌어 있었다. 그 후로 내게 그 텀블러는 열정을 가지고 무언가에 매달려 정말 열심히 일하는 팀의 은유가 되었다. 놀라운 재능을 가진 사람들이 서로 부딪치고 언쟁을 벌이고 때로 싸우기도 하고 소음도 내면서 함께 일하다 보면, 그들은 서로를 빛나게 하고 아이디어도 더욱 빛을 발한다. 그런 과정을 거쳐 정말로 멋진 보석이 나오게 된다.