사장으로 견딘다는 것

- 한류와 난류가 만나는 곳에는 큰 어장이 형성된다. 플랑크톤이 풍부해지고 한류성 어종과 난류성 어종이 함께한다. 사업은 호황기라 해서 모든 사업자가 호황을 누리지는 않는다. 반대로 불황기라 해서 모든 사업자가 어려움을 겪는 것도 아니다. 기회는 오히려 호황에서 불황으로, 불황에서 호황으로 넘어가는 혼돈의 교차점에서 더 활발하게 나타난다. 
- 위기는 언제 올지 모르고, 그래서 다들 대비하기 힘들다고 말한다. 하지 만 큰 위험이든 작은 위험이는 위험은 신호를 하고 온다. 큰 변화에는 항상 징조가 있다. 그 당시 2만 명의 폼페이 시민들은 몇 번의 경고를 설마설마하며 무시했다고 한다. 가진 것 없는 노예들은 그 자리를 떴지만 권력과 명예심 가득한 2,000여 명의 귀족과 부자 상인들은 마지막까지 저택에 남았다가 모든 것을 잃었다. 예나 지금이나 위험의 신호나 징조가 없어서가 아니라 욕심 때문에 위험의 결과를 고스란히 떠안은 것이다.
흔히 이미 경고된 위험은 더는 위험이 아니라고 한다. 하지만 그건 준비 된 자들에게나 그렇다. 위험하지 않은 위험은 없다. 위험은 위험이다. 그 리고 위험은 항상 징조나 예고가 있다. 화산은 폭발하기 일주일 전에 구름 모양이 달라지고 동물들이 공포에 떨며 곤충들이 이동을 시작한다. 마찬가 지로 조직이 무너지기 전에도 이런 징조가 나타난다. 이를테면 이직률이 높아지고, 핵심 간부가 퇴사하고, 직원들의 불만도가 높아지면서 사기가 낮아지고, 긴장도가 떨어져 사소한 사고가 잦아지고, 출퇴근이나 청결 상태가 불량해진다.
- 혼자 판단해야 할수록 의연하라 
어려울 때 그 상황을 어떻게 받아들이고 어떤 결정을 내리느냐에 따라 그 회사의 미래가 결정된다. 외롭다고 아무에게나 자문을 구하고 우왕좌왕 한다면 그 미래에 당신은 없다. 이때 누군가는 밀려오는 스트레스를 견디지 못하고 과도한 음주로 스스로를 망가트리거나 극단적인 선택을 하기도 한다. 사장은 맹수와 같은 마음으로 조용히 외로움을 관조할 줄 알아야 한다. 외로운 마음을 함부로 다뤄서도 안 된다. 이런 외로움과 고독, 혼자 결정해야 한다는 공포심도 자주 맞이하다 보면 자연스러워지는 날이 온다. 시간이 흐르면 상황을 보는 통찰과 지혜가 생기고 맷집도 두터워진다. 그 러니 고통을 직시하라. 결코 꽁무니 빼지 마라. 뒷모습을 보이지 마라.
지금 당신이 만나는 사람은 누구이며 그와 무슨 이야기를 나누고 있는가? 혼자 있을 때 주로 무슨 생각을 하는가? 사장이 회사를 투명하고 솔직하게 운영하는 것은 좋은 일이고, 이는 시대적 흐름이기도 하다. 하지만 무너지는 모습까지 솔직할 필요는 없다. 조직은 항상 보스라는 '우상'을 원한다. 우상은 멋진 이미지'를 의미한다. 직원들은 자기의 우상이 무너지는 걸 원치 않는다. 사장의 멘탈이 무너져 패닉에 빠지면 직원들은 말없이 실망 하거나 떠난다. 그러니 그들 머릿속에 자리 잡고 있는 '멋지고 견고한 보스' 라는 우상을 깨지 마라. 조직을 유지하기 위해서는 때로 페이크(Fuke)가 필 요하다. 의연하라. 혼자일 때 외로움을 대하는 당신의 태도가 당신과 당신 회사의 내일을 결정한다.
- 아마존이나 롯데칠성음료처럼 도전을 부추기는 문화와 제도도 필요하지만 한편으로 사장은 무수히 많은 사업의 검토와 실행 과정에서 '성실 실패'와 무능 실패를 구분할 수 있어야 한다. 능력이 충분히 발휘되고 최선을 다했음에도 실패하는 '성실 실패'가 있는가 하면, 무능하거나 최선을 다하지 못한 무능 실패도 있다. 사장은 실패 경험을 축적하는 동시에 이 두 가지를 구분하는 통찰을 기르고 냉철한 평가를 내릴 줄 알아야 한다.
- 사업은 언제든지 망할 가능성을 갖고 있다. 사장은 내키지 않을 테지만 이런 최악의 상황에 대비한 비상 시나리오를 생각해 둬야 한다. 비교적 상 황이 덜 심각한 구조 조정이나 일부 부서의 철수도 마찬가지다. 시간을 가지고 침착하게 대비하는 것이 좋다. 망하는 데 무슨 시간적인 여유가 있겠냐, 망하는 전략이 왜 필요하겠냐고 반문할지도 모르겠지만 나의 실패 경 험을 비춰 보면 분명 망하는 데에는 시간도, 전략도 있어야 했다. 급하게 철 수를 맞이하다 보니 당황스럽고 감정이 앞서는 바람에 이성적으로 사업을 정리하지 못했던 경험이 지금도 내내 아쉬움으로 남아 있다.
"추억거리 되는 물건은 맨 마지막에 정리하라.”
- 《인생을 바꾸는 정리 기술》을 쓴 수납 전문가 윤정훈 작가의 말이다. 정리에는 우선순위가 있는데 옛 추억이 담긴 앨범, 액자 등은 맨 나중에 정리하는 것이다. 옛 물건들을 마주하게 되면 추억에 잠기거나 과거에 집착해 냉정하게 버리지 못하고 일이 지연될 수도 있다. 회사 정리도 마찬가지다. 물건을 정리할 때도 감정이 실리면 쉽게 버릴 수 없듯이 구조 조정이나 비용 절감을 위한 조치를 취할 때도 감정이 앞서면 일을 망친다. 가장 중요한 것이 처리의 우선순위다. 무엇을 버리고 무엇을 챙길 것인가? 
- "우리는 끊임없이 변화를 모색해야 한다. 변화는 한순간에 오지 않는다. 나 자신을 차갑게 바라보는 사고의 확장 없이는 불가능하다. 그런데 잘못 변화해도 추락한다. 자기 것으로 완전히 소화하지 못한 변화는 오히려 작가의 생명을 단축한다. 그걸 경계하라.”
작은 성공에서 큰 성공으로 가려고 변화를 꾀하다가 실패할 수도 있다. 실패의 늪에서 빠져나오고자 고민 끝에 선택한 판단이 더 깊은 수렁으로 떨어지는 실수로 이어지는 경우도 있다. 어느 쪽이든 변화는 패턴의 굴레에서 빠져나오기 위한 과정이다. 그런 의미에서 박서보 화백의 말은 주목할 만하다.
- 문제를 빠르게 발견할 수 있는 조기 경보 문화를 구축하려면 어떻게 하는 게 좋을까? 흔히 회사 경영에서는 “문제점을 지적하려면 해결책도 같이 가져오라”라는 식의 암묵적인 규칙에 익숙하다. 책임지지 못할 일이라면 괜히 긁어 부스럼 만들지 말라는 식의 문화다. 특히 사장이 임원, 팀장들에 게 이런 이야기를 많이 한다.
이런 태도는 직원에게 주인 의식과 책임감을 부여하는 긍정적인 효과도 있지만 부정적인 측면도 있다. 문제를 알고 있다고 누구나 해결할 수는 없다. 이는 문제를 발견해도 직접 해결할 수 없다면 거론하지도 말라는 말과 같다. 누구나 아는 뻔한 문제조차 묻히는 것이다.
예컨대 당신이 회사의 문제점을 잘 알고는 있지만 해결할 수 없는 경우 가 있다. 이런 문제는 주로 힘 있는 부서에서 많이 발견된다. 본사의 인사 담당자가 청탁을 받고 임의로 인사를 조정하는 정황을 포착하거나 의심이 들어도 내가 지점 직원이라면 혼자서 그 문제를 해결할 수 없다. 그래서 이런 정보가 윗사람에게 편안하게 전달될 수 있어야 한다. 그 과 정에서 고발한 직원의 위치가 흔들리지 않도록 주의를 기울여야 할 것이다. 또 다른 상황은 문제를 발견한 사람이 문제를 일으킨 당사자라는 걸 인지했을 때다. 이 역시 스스로 해결할 방법을 찾지 못할 때는 당연히 윗사람에게 그 문제를 솔직히 이실직고하는 분위기가 돼야 한다.
- 언제부터인가 국제 표준(ISO)이 쏟아져 나오고 '소비자대상', '품질경영대,상' 같은 각종 상이 난무하고 있다. 회사는 물론이고 금융 기관, 공공 기관 구분할 것 없이 거의 모든 조직의 건물에 들어서면 이런 표준과 상패들이 보인다. 그동안 표준화는 생산의 효율성뿐만 아니라 혁신의 속도를 높이는 데 기여했다. 특히 기술의 표준화는 대량 생산을 가능케 했고 새로운 아이디어의 발판이 되기도 했다.
하지만 최근 들어 상황이 처음과는 딴판으로 흘러가고 있다. 이런 제도는 금융 기관으로부터 수월하게 융자를 받기 위한 가산점의 수단으로 이용할 뿐 정말 원해서 도입하는 경우는 드물다. 본래 의도와 달리 형식적인 인증만 남은 것이다. 결국 국가가 좋은 의도를 갖고 출발했지만 실상은 시간 낭비와 비용 지출로 이어졌다. 대부분의 중소기업에 방문해 보면 인증과 관련된 서류는 사무실 구석에 덩그러니 꽂혀 있는데 매년 갱신 비용이 나간다. 그러나 실제로 인증에 대해 아는 직원은 거의 없다. 사내 규정도 현실을 못 따라가는 헛규칙이 허다하다. 평소에는 장롱 규정으로 아무런 의미가 없다가 문제가 생기면 들추고 옥죄는 수단으로 존재한다. 이런 규정으로는 자유분방하고 열린 사고의 신세대를 이끌 수 없다.
- 요약하면, 어떤 규정이든 회사를 위해 존재해야 한다는 것이다. 규정이 현실과 맞지 않으면 고쳐야 하고 문제가 많은 규정은 버리고 새로 디자인 해야 한다. 이 결정은 오직 사장만 할 수 있다. 이에 대해 페이스북 설립자 마크 저커버그는 “무언가를 개선하기 위한 목적이라면, 그것을 깨뜨리는 것도 괜찮다고 생각한다”라고 했다. “악법도 법이다”라고 한 소크라테스의 말은 기업 경영에서는 한 귀로 듣고 흘리는 게 좋겠다. 특히 중소기업은 그렇다. 악법은 지키지 마라.
- 앙드레 말로는 “가난하면 적(敵)을 선택할 수가 없다. 우선은 가난에 지배당하고, 결국에는 운명에 지배당하게 된다”라고 했다. 가난을 벗어나는 게 목표인 사람에게 다른 여유란 있을 수 없다. 이것이 우리가 돈을 가져야 하 는 근본적인 이유다. 궁핍하면 도덕과 부도덕을 선택할 수 없으며, 선과 악 을 구분하기를 귀찮아한다. 삶의 목적이 사라지고 오직 돈만 좇는다. 미래 에는 관심이 없고 눈앞에 보이는 것에만 관심이 있다. 보이는 것만 보고 보 이지 않는 것은 보지 않는다. 지금 세상은 돈으로 해결할 수 없는 일이 거 의 없다. 돈은 현실의 욕망을 실현시키는 최상의 도구이고, 그래서 다들 돈, 돈 하는 것이다.
- 계약은 두 가지 불신을 전제로 이뤄진다. 상대방에 대한 불신과 빌려주 는 당사자의 기억력에 대한 불신이다. 성경에서도 계약이 340여 차례 나오 고 심지어 하느님과도 계약을 맺는다. 이유야 어찌 됐든 계약은 약속의 가 시적인 징표다. 인간은 망각의 동물이고, 마음은 변하기 때문이다. 사회생활에서도 수많은 계약서를 작성하고 서명을 한다. 그런데 한국의 문화는 계약서가 단지 형식임을 강조하고, 계약 내용을 꼼꼼히 확인하는 행동을 미안해하는 경향이 있다. 그러나 문제가 불거지고 법정 다툼으로 이어질 때 가장 확실한 증거물은 계약서라는 걸 확실히 인식해야 한다.
- 계약서는 파티 케이크 속에 감춰진 면도날 같은 것이다. 축제가 성공리에 마무리되고 케이크가 장식으로 잘 보전된다면 면도날의 존재조차도 모 를 테지만, 케이크를 가르는 순간 그 날카로움이 드러난다. 그 날카로움에 자칫 회사가 도산할 수도 있고 그 여파로 평생을 가난으로 지낼 수도 있는 것이다. 그러므로 계약서를 작성할 때는 정신을 바짝 차려야 한다. 최악의 경우를 상상하며 문서를 꼼꼼히 살펴라. 가능하면 미리 받아서 전문가의 확인을 받는 게 바람직하다. 물론 아무렇지 않은 듯 호기를 부리는 포커페이스도 필요하다. 그러나 최후의 승자는 얼굴은 웃고 있어도 매의 눈으로 계약서를 살피는 자임을 잊지 말아야 한다.
- 1등에게는 반드시 적이 존재한다. 경쟁 과정에서 당신에게 악플을 달거 나 해코지를 하며 덤벼드는 사람이 없다면 그건 당신이 아직 1등이 아니기 때문이다. 당신을 견제하고 따라오는 자들 중에는 꼭 야비한 사람이 존재 한다. 당신을 잘 알지도 못하면서 무턱대고 질투하는 사람도 있다. 어느 마피아 단원은 이렇게 이야기했다.
“성공의 사다리 위로 올라가는 당신의 스웨터 셔츠 등짝에는 늘 사격 표지판이 하나 붙어 있다. 당신이 사다리를 타고 올라가는 순간부터 어딘가에는 당신의 실패를 염원하며 당신의 등짝을 겨누는 자들이 있다.”
- 이렇듯 사업을 하다 보면 본인의 의지와 상관없이 구설에 오르고 적들에게 둘러싸일 때가 있다. 특히 성공 가도를 달리는 순간 시시비비와 상관없 이 질투하는 자들이 반드시 생긴다. 그래서 미리 적과 아군을 판단해 둬야 한다. 그렇지 않으면 나중에 혼란을 겪는다. 사람들은 본능적으로 나를 도와줄 사람을 목록으로 정리해 두곤 한다. 그렇지만 일상에서 함부로 연락하기는 꺼린다. 비장의 무기로 남겨 두고 싶은 것이다. 그러나 이것이 비장의 무기인지, 과일 깎는 칼에 불과한지는 실제로 써 봐야 알 수 있다. 내가 어려울 때 단돈 100만 원이라도 빌려주는 사람, 일부러 시간을 내서 위로의 말 한마디를 건네는 사람이 진짜 비장의 무기다. 나머지는 쨍쨍한 햇빛만 바라보는 해바라기 같은 존재들이다.
“최 사장! 파산했다면서. 쯧.... 내가 뭐 도와줄 거 없나? 자주 연락할게요."
상대방이 이렇게 말해 줘도 그 뒤 내 전화를 피한다면 그의 말은 거짓이다. 힘든 사정을 뻔히 알면서 말로만 위로하고 자기 자랑에 열을 올리는 친 구는 더 이상 친구가 아니다. 그는 당신을 구경하는 구경꾼일 뿐이다. 그러니 말을 믿지 마라. 정황을 믿어라.
- 박형서 작가는 《뺨에 묻은 보석》에서 이렇게 말했다.
“우리는 매번 어디론가 떠나고 돌아온다. 하지만 여행 전의 시간과 돌아 온 시간이 다르듯 돌아온 우리는 떠날 때의 우리가 아니며, 돌아온 곳도 떠날 때의 그곳이 아니다.”
자주 만난다고 다 친구가 아니다. 또 지금 친구라고 해서 20년 뒤에도 친구라고 단언할 수 없다. 나도 변하고 그도 변하고 상황도 변하기 때문이다.
- 조직의 근간은 믿음이다. 하지만 그 믿음은 필터링된 믿음이 어야 한다. 직원을 믿고 일을 맡겨야 하지만 그의 능력과 신뢰도는 반비례 할 수도 있다. 사람은 컴퓨터가 아니므로 완벽할 수 없다. 평소 선한 사람 도 가끔 악하게 행동할 수 있다. 강한 사람도 때로는 갈대와 같이 연약해질 수 있고 탁월한 능력자도 가끔은 실수한다. 그러니 인간관계에서 순혈의 믿음을 고집하지 않았으면 좋겠다.
믿음은 여러 가지 작은 욕망 조각들의 합이다. 단단한 황금 덩어리가 아니라 작은 사금들이 합쳐진 것이다. 그러므로 믿음은 발견하는 것이 아니 라 쌓아 가는 것, 즉 사금으로 황금 덩어리를 만드는 것이다. 또한 믿음은 쇼핑이 아니라 저축이다. 믿고 맡기되 그가 하는 일에 관심의 끈을 놓지 말아야 한다. 결국 믿음은 믿을 만한 사람을 찾는 게 아니라, 믿을 사람을 만들어 가는 것이다.
- “네가 하고 싶은 일 맘껏 하면서 살라” 라는 말은 흔히 어른들이 기죽어 있는 젊은이들에게 용기를 북돋워 주기 위해 하는 말이다. 참 좋은 말이다. 이런 말을 들으면 없던 용기도 불끈 생긴다. 그러나 항상 할 수 있는 말은 아니다. 상당히 비현실적이고 성공 확률이 적은 덕담일 수 있기 때문이다.
워런 버핏은 이와 관련해서 이런 말을 했다.
"능력의 범위를 알고 그 안에 머물러라. 범위의 크기는 그다지 중요하지 않다. 중요한 것은 범위의 경계를 아는 것이다."
- 능력 안의 일은 훌륭하게 해낼 수 있지만 능력 밖의 일은 잘 모르기 마련이다. 그러므로 내가 어떤 재능이 있는지 알아내는 것이 중요하다. 능력 밖에서 행복을 추구하면 헛발질만 하다가 인생이 끝날 수도 있다.
현실적으로 말하면 먼저 주어진 일을 잘해야 하고, 그다음은 해야 할 일 을 잘해야 한다. 그리고 맨 마지막으로 자기가 하고 싶은 일을 해야 한다. 가장 어리석은 선택은 가진 것 없고 능력은 되지도 않으면서 하고 싶은 일 만 추구하는 것이다.
그러나 아무 때나 자기 하고 싶은 일을 하는 게 아니다. 종종 자녀들에 게 아무 조건 없이 하고 싶은 일 맘껏 하고 살라며 방임하는 경우가 흔히 있 다. 필요한 말이긴 하지만 실용적인 조언은 아닌 듯하다. 이것은 마치 준비 되지 않은 아마추어 댄서에게 무대복만 입혀 카네기 홀에 내보내는 것과 같은 방임이다. 엄청난 비극의 시작을 알리는 전조다. 열정과 용기만 믿고 실현 가능성이나 조건을 따지지 않는 것은 용기가 아니라 만용이다.
- 멘탈의 핵심은 침착함이다. 실패한 자의 감정에는 야수같이 예민하게 반응하는 속성이 있다. 함부로 다루면 그 성질이 포악하고 통제가 쉽지 않아 길길이 날뛴다. 반대로 너무 조심스럽게 다루면 용기까지 위축되며 쪼그라 든다. 인간은 어려움에 처하면 신경이 날카로워지고 평정심을 잃기 쉬운 상태가 된다. 그래서 가장 중요한 것이 침착함을 유지하는 것이다.
- 추락을 착륙으로 만드는 법 
첫 번째 방법은 추락 속도를 조절해서 천천히 망해 가는 것이다. 그래야 대피 시간을 벌 수 있다. 혹자는 이런 질문을 할 것이다. “망하고 있는데 속 도를 조절할 여유가 있겠는가?”라고 말이다. 하지만 추락하는 중후반 단계 쯤에서는 당사자인 사장 본인도 뭔가 잘못되고 있구나'라는 감을 대충이 라도 느낀다. 인생 전부를 사업에 걸고 있는 사장 특유의 촉이다. 그러므로 절박한 순간에도 생각할 시간은 있고, 절체절명의 순간에도 기회와 방법은 있다. 미국 텍사스 오스틴의 유명 광고 회사 GSD&M의 창업자 로이 스펜스도 이렇게 말하지 않았는가.
“사업가란 절벽에서 떨어지는 동안 날개를 만들어 달 수 있는 사람이다.”
두 번째 방법은 추락하는 와중에 정신을 가다듬고 양손을 모두 사용하 는 것이다. 통상 사업이 기울어지면 기울어지는 쪽에만 온 힘을 쏟는다. 하 지만 힘의 일부는 다른 한쪽을 위해 써야 한다. 투 트랙(Two Track)을 운용하 는 것이다. 사업의 현상 유지를 위해 버티는 손과 새로운 사업을 찾기 위한 손을 병행한다. 이때 주의해야 할 것은 두 임무의 책임자는 각각 전혀 다른 사람이고 독립적이어야 한다는 점이다. 상반된 일을 한 사람이 동시에 수행하면 감정이 겹쳐 이도저도 풀어낼 수 없다.
세 번째 방법은 저돌적으로 몸을 던지는 것이다. 여기 3.5톤의 거대한 코뿔소가 있다. 폴 존슨이라는 영국의 역사학자는 코뿔소를 '노아의 홍수 이전부터 존재했던 네 발 달린 동물 중 유일하게 육중한 갑옷을 몸에 두르고도 살아남은 존재'로 규정했다. 진화론적 관점에서 보면 당연히 도태됐어야 할 동물인데 지금까지 살아남았다는 것이다.
코뿔소는 불과 10미터 전방의 물체도 명확히 볼 수 없고 머리도 좋은 편이 아니다. 다만 무엇이든 눈앞에 나타나면 돌격할지 말지를 결정하고 돌격하기로 했다면 온몸을 던진다. 평소에는 공격성도 없고 느릿하지만 한번 움직이면 순간 시속이 최대 40킬로미터다. 3.5톤의 무게에 이 속도는 엄청난 것이다. 그러니 결과는 도 아니면 모다. 상대방은 짓뭉개지거나 줄행랑친다. 코뿔소는 한번 결단을 내리면 단순하고 우직하게 직진한다. 그 저돌성이 지금까지 코뿔소가 생존할 수 있었던 이유다. 이는 특히 위기에 빠졌을 때 고려해 볼 만한 가치가 있는 행동이다.
사업 과정에서 실패와 추락은 반드시 존재한다. 어쩔 수 없이 추락의 길 에 들어섰다면 침착하게 착륙하겠다는 마음을 가져라. 추락도 착륙의 일종이다. 다만 갑작스럽고 좀 어려운 착륙일 뿐이다.
- 주변을 존중하라. 너무나 당연한 말 같지만 감사하고 존중하며 사는 것만큼 중요한 일은 없다. 곰곰이 생각해 보라. 당신의 주변에 있는 모든 것이 당신을 존재하게 만든다. 만약 무인도에 혼자 산다면 당신의 존재를 무엇으로 증명할 것이며, 삶의 의미는 어디에서 찾을 것인가? 최민자 의 수필집 《사이에 대하여》에는 이런 글이 나온다.
"내 안에는 내가 없다. 존재의 의미도 정체성도 없다. 내 바깥에, 너와 나 사이에, 사람과 사람 사이에 있다.” \“존재의 세 기본재 뒤에 하나같이 간(間)이 따라붙는 것도 우연이 아니다. 시간(時間), 공간(空間), 그리고 인간(人間), 모든 존재의 비밀은 '사이에 있다.”
그러므로 좋든 싫든 인간은 이웃들과 함께하고 있음에 감사해야 한다. 당신이 사장이라면 사업할 수 있는 터전이 있고 직원들이 함께하는 것만으 로도 감사할 일이다. 그러니 부디 감사하는 마음으로 살라.