최고의 조직은 어떻게 만들어지는가?

 

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최고의 조직은 어떻게 만들어지는가

저자

찰스 핸디 지음

출판사

위즈덤하우스 | 2011-07-29 출간

카테고리

경제/경영

책소개

피터 드러커, 톰 피터스와 함께 세계적인 비즈니스 구루로 손꼽히...

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1. 최고의 조직
- 이론은 자연에 아름다운 옷을 입히는 것이어서 종종 생각은 하지만 분명하게 표현하기가 쉽지 않다. (알렉산더 포프)
- 테일러는 유복하지만 노동, 원칙, 청결, 자제력을 중시하는 청교도 가정에서 성장. 그는 통제에 대한 욕구가 강했고 모든 것에 통달하기를 원했음. 심지어 침대 위에 막대기 두개를 설치하고 거기에 삼베를 걸어 놓고 잠을 자는 동안 머리를 시원하게 해서 악몽을 꾸지 않도록 함. 테릴러는 그런 개인적 편집증을 조직을 위한 처방으로 적용했고, 우연히도 그 처방은 시대분위기와 맞아 떨어져서 오랫동안 큰 영향력을 행사했음. 우리는 누구나 어떤 식으로든 어린 시절을 반영하는 조직모델과 과거에 갇혀 있음. 진리는 없으며 개인이 있을 뿐임. 장래의 이론가는 환상을 갖지 말아야 함.
2. 동기부여
- 망리 개인들에게 원하는 결과를 결정하는 권한이 어느정도 주어진다면 그들은 최소한 개인적 계산을 할 수 있음. 그러나 만일 개인들이 어떤 기준을 충족하는 성과에 대해 보상을 받는다면 그 기준을 낮추려 할 것임. 목표만 달성하면 큰 보상을 받을 수 있는데 뭐하러 더 높은 결과를 달성하려 하겠는가? 하지만 흥미롭게도 일의 성과에서 만족을 얻는 상위 단계의 욕구를 가진 사람은 목표를 적당히 높에 설정함. 또한 목표설정에서 발견되는 가장 중요한 공통점은 성과를 높이는 가장 중요한 요소는 목표를 설정하는 것 자체에 있음. 의도하는 결과를 모르면 계산을 할 수 없음. 더 나아가, 실제 결과를 모르면 계산이 맞았는디 확인할 수 없음. 대표적으로 레빗과 뮬러는 성과는 결과에 대한 피드백이나 지식의 양에 비례해서 향상된다고 설명. 그들은 또한 결과를 모르면 적개심이 증가하고 확신이 떨어진다고 주장. 반면 피드백이 많을수록 긍정적 피드백이거나 부정적 피드백이거나 상관없이, 자신감과 친밀감이 생김. 목표를 설정한후 점검을 하지 않는다면 실패할 수 밖에 없음. 비유하자면, 골프를 치면서 점수 계산을 하지 않는다면 산책에 불과함.
- 심리적 성공을 경험하면 좀더 유능해진 느낌이 들게 됨. 일반적으로 유능하게 느낄수록 자신에게 중요한 일에서 좀더 적극적으로 모험을 감행할 준비가 되고, 한편 심리적 실패를 경험하면 목표를 낮추게 되고 자아상이 상처를 받지 않도록 보호하고 노출되는 것을 피하게 됨. 성공이 성공을 낳는 것처럼, 실패는 실패를 낳음. 실패에 익숙한 사람은 이기고 있는 중간에 포기하는 경향이 있음.
- 우리는 모두 벌레다. 그러나 나는 내가 빛을 반짝이는 벌레라고 굳게 믿는다. (처칠)
3. 역할과 상호작용
- 다른 사람의 역할충돌을 완화시켜주는 방법
(1) 어떤 역할을 중요도를 줄임으로써 그 역할을 제대로 못하는 것이 더 문제가 되지 않도록 함 (아버지 역할의 중요도를 줄여 스스로 참여를 선택할 수 있도록 함)
(2) 생활부문을 구분해서 역할이 겹치지 않도록 하고 그러한 구분과 관련된 우선순위를 유지할 수 있도록 규칙과 절차를 정함 (주말은 가족과 함께)
- 일반적으로 성격이 강하고 상대적으로 둔감한 사람들은 긴장을 덜 느낌. 또한 돈독한 인간관계를 맺는 사람들은 긴장을 좀더 잘 견딤. 성격이 강한 경영자는 조직생활의 압력을 잘 견딜 수 있겠지만 때로 조직을 효과적으로 견딜만한 곳으로 만들어주는 대인관계를 악화시킬 수 이씀. 그 과정에서 자신이 무너질수도 있음.
- 개인은 그룹내에서 자신의 정체성의 일부를 보존할 수 있는 역할을 추구할 것임. 개인이 선택할 수 있는 역할은 여러가지가 있음
* 친구이자 조력자
* 강력한 싸움꾼
* 논리적 사고자
* 코미디언
* 주최자 (공식적 지도자의 존재나 활동이 필요하지 않은 일에서 대변인이나 지도자 역할)
* 해설자
* 이탈자
4. 리더십
(1) 특성이론 : 리더십에 있어 개인이 상황보다 중요하고, 만일 성공하는 리더의 두드러진 특성을 확인할 수 있다면 리더십 문제에 단서를 갖게 될 것이며, 훌륭한 리더를 만들 수 없다고 하더라도 최소한 훌륭한 리더를 선택할 수 있을 것이라는 가정. 하지만, 그런 특성들은 필요조건이나 충분조건은 아님. 유형이론이나 상황이론에 비해 특성이론이 인기가 없는 이유는 아마 어느정도 민주적 문화의 영향일 수 있음. 왜냐하면 유형이론과 상황이론은 올바로 행동한다면 아니면 최소한 상황에 적절하게 행동한다면 누구나 효과적 리더가 될 수 있다는 가정을 기초로 하고 있는 반면, 특성이론은 필요한 특성을 타고나거나 습득해서 관리능력을 갖춘 엘리트가 되어야 한다는 것처럼 보이기 때문
(2) 유형이론은 직원들이 특정한 유형의 관리자를 위해 더 열심히 그리고 더 효과적으로 일한다는 가정을 기초로 함.
(3) 상황이론은 리더십 상황에 관련된 변수들, 특히 업무그룹과 그 안에서 리더의 위치에 관해 설명함. 많은 조건에서 리더십에 대해 살펴본 결고, 상황이 리더에게 매우 유리하거나 불리할 때 구조적 리더십이 가장 효과적인 것으로 나타남. 상황이 리더에게 적당히 유리할 때는 지원적 리더십이 가장 효과적. 리더에게 유리하다고 말하는 상황은 다음과 같음. 리더가 그룹의 신뢰와 사랑을 받을 때. 과제가 분명히 정해져 있을 때. 그룹에서 리더의 권한이 클 때.
5. 권력과 영향력
- 선지자가 자신의 나라에서 명예를 얻지 못하고, 전문가가 종종 자신의 가정에서 영향력을 행사하지 못하는 이유는 권력기반이 바뀌기 때문. 선지자는 자국에서 전문성 권력에 대한 대가를 받지 못하며, 전문가의 지위권력과 전문성 권력은 가정에서 자원권력(돈, 애정)으로 바뀜. 전문가들은 종종 아이들을 자유분방하게 키움. 그것이 교육적이든 아니든 간에 문제가 됨. 그 이유는 종종 영향력의 성격에 있음. 전문가들은 일을 할 때 그들의 전문성 권력에 의지하는데 익숙하거나 영향력 행사방법으로 설득을 선호하며 그런 방법이 효과가 있음. 하지만 가정에서는 전문성 권력에 의한 영향력을 행사할 수 없음. 추론과 논쟁으로는 가족을 이기지 못함. 또한 신체적 권력이나, 자원권력, 또는 부모의 지위권력을 사용하릴 꺼려하므로 저항하는 가족들에게 영향력을 행사하지 못함.
- 우리는 나이가 들고 성숙해지면서 부조화를 견딜 수 있게 됨. 우리는 누군가를 존경하면서 그에게 동의하지 않을 수 있고, 우리가 사회적 겁쟁이거나 틀렸다는 사실을 인정할 수 있음. 하지만 관리자가 주변의 모든 사람들이 그렇게 성숙하다고 가정하는 것은 어리석은 일임. 관리자는 자신의 권력기반을 믿고 너무 멀리까지 밀고 가거나, 사람들이 이성이나 논리에 의해 마음이나 결정을 바꿀 것이라고 기대해서는 안됨. 그들에게는 그것이 스스로 비합리적이고 비논리적이라는 사실을 시인하는 것이기 때문. 그들로서는 문제나 문제를 제기한 사람을 무시하는 것이 심리적으로 더 쉬운일임.
6. 그룹의 역할
- 효과적 그룹을 위해 필요한 8가지 역할
(1) 의장 : 팀을 주재하고, 그들의 노력을 조정. 자제력, 집중력, 균형감각 필요
(2) 추진자 : 신경질적이고 외향적이며 지배적임. 과제지향형 리더이고 의장 부재시 그 자리를 대신함.
(3) 창조자 : 내향적이지만 지성적임. 독창적 아이디어와 제안의 원천임
(4) 냉철한 판단자 : 창조성보다 분석력이 뛰어남. 아이디어를 해부해서 오류를 찾아냄
(5) 자원 탐색가 : 팀에서 인기가 있고, 외향적이고, 사회적이고, 느긋함. 그룹, 영업사원, 외교관, 연락장교에게 새로운 만남, 아이디어, 발전을 가져다줌
(6) 실행자 : 실질적 주최자임. 아이디어를 관리가능한 업무로 바꿈.
(7) 분위기 조성자 ; 다른 사람을 지원하고, 귀를 기울이고, 격려하고, 화합하고, 이해하는 방식으로 팀의 유지에 도움을 줌.
(8) 완성자 : 세부사항을 점검하고 일정에 대해 걱정하고, 다른 사람들을 재촉함.
7. 조직문화
- 권력중심의 문화 : 종종 19세기 미국 악덕 자본가로 대표되는 소규모 회사들과 오늘날에도 노조, 부동산, 무역, 금융회사에서 이따금 볼 수 있으며, 거미줄 모양의 구조임. 이 문화는 중앙에 위치한 권력원천에 의지하며, 그 중심인물로부터 권력과 영향력이 퍼져나감. 기능이나 전문성으로 연결되지만 모든 활동과 영향력의 중심에는 권력이 있음. 권력중심 문화의 문제는 크기에 달려 있음. 만일 이런 문화를 가진 조직이 지나치게 많은 활동들을 연결하려 한다면 거미줄이 끊어질 수 있음. 실제로 거미줄형 조직이 성장하고 그 형태를 유지하기 위해서는 다른 조직들, 다른 거미들을 길러야 함. 이 방법을 사용하는 대표적 조직들은(GE) 계속 성장을 하지만 또한 연결된 조직들의 수장들에게 최대한의 독립을 보장해주고, 보통 재정이라는 한가닥의 줄로 중앙의 거미줄과 연결을 유지함.
- 역할중심 문화 : 개인들에게 안정성과 예측가능성을 제공, 어떤 기둥을 타고 얼마나 빨리 올라갈 수 있을지 예상가능. 위험부담 없이 전문성을 습득할 수 있는 기회가 있음. 열심히 일해서 기준에 도달하면 보상을 받음. 그러나 역할중심 문화에 위기가 닥치면 개인들은 그동안 조직에 너무 많이 의지하고 개인적 능력을 거의 활용하지 않았다는 것을 깨닫게 됨. 권력지향적인 사람이나 일에 대한 통제권을 갖고자 하는 사람, 야망이 크거나 수단보다 결과를 더 중요하게 생각하는 사람에게는 역할중심 문화가 실망스러울 것임. 그런 사람은 그리스 신전의 박공안에 들어가야 만족할 것임. 역할조직은 융통성보다 규모의 경제가 더 중요하거나 생산혁신이나 생산비용보다 기술적 전문성이나 전문성의 깊이가 중요한 곳에서 볼 수 있음.
- 과제중심 문화 : 직무나 프로젝트가 중심이 됨. 과제에 역점을 두고 자원과 사람을 적재적소에 배치해서 부지런히 일하도록 함. 지위 권력이나 개인적 권력은 나름대로 효과가 있지만, 전문성 권력의 영향력이 좀더 강력함. 또한 영향력이 다른 문화보다 더 넓게 퍼지고, 개인들은 각자 자신이 좀더 영향력을 갖고 있다고 생각하는 경향이 있음.
- 인간중심 문화 : 어떤 구조나 조직이 존재한다면 그것은 오로지 개인들에게 봉사하기 위해서임. 변호사 사물실, 건축가 사무실, 히피 공동체, 사교그룹, 가족, 일부 소규모 컨설팅 회사는 종종 이런 인간중심 문화를 가짐.
- 중앙집권적 소유구조는 자원에 대한 통제와 권력중심 문화를 향해감. 소유권이 분산되면 선택가능한 권력원천들을 기반으로 영향력이 분산될 수 있음.
- 새로운 조직은 공격적이고 독립적이거나(권력), 아니면 유연하고 적응력이 뛰어나며 민감해야 함(과제). 조직은 종종 이 두가지가 혼합되어 있음. 새로운 조직에서는 역할중심 문화와 그에 수반하는 시스템, 절차, 특수용어를 공공연하게 거부하는 움직임이 종종 일어남. (1) 합병을 하게되면 종종 공격적인 조직이 고정적 조직(그리스 신전 위에 올라가 있는 권력중심 문화)속으로 들어감. (2) 신세대 관리자들은 문화를 변화시키는 것으로 그들의 도착을 알림. 정책보다 시스템은 권력보다 역할을 의미하며, 관료체제보다 효율성은 역할보다는 과제를 의미.
- 위기관리를 즐기는 사람들이 많음. 권력지향적이지만 정책을 지시하는 위치에 있지 않은 사람들은 위기를 관리하면서 성취감을 얻음. 많은 조직에서, 특히 작은 조직에서, 프로그램화되고, 절차화되고, 체계화해야 하는 활동들을 실제로는 즉석에서 발생하는 위기처럼 다루는 것은 개인이 그런 문화를 선호하기 때문. 건설현장의 잡부들이나 소규모 생산업체 또는 구멍가게 주인은 임기응변에 뛰어나지만 매일매일 하는 일에서는 자주 실수를 저지르는 경향이 있음. 그들은 실수를 처리하면서 바쁜 것을 즐김. 안정상태가 흔들리면 해야할 일이 많아짐.
- 피터드러커와 워터맨은 초우량 미국 기업들을 분석한 결과 엄격하면서 동시에 느슨한 구조를 옹호했음. 조직은 유연한 구조, 대변자, 팀, 창의적 기업가의 네트워크를 갖추어야 하지만 (권력과 인간중심의 특성이 혼합된 과제중심 문화), 또한 간결한 문서작엄, 신속한 피드백, 분명한 규율 같은 엄격한 특성도 필요함 (역할중심 문화), 회사에는 세개의 기등(안정적 기둥, 창의적 기업가의 기둥, 습관탈피의 기둥)이 발전하는데, 문제는 이 기둥들이 함께 서 있도록 하는 것임. 그러자면 위로부터 시작되는가치주도적 문화가 요구됨.
8. 개인관리
- 승승장구하는 관리자들은 한가지 일을 2년 이상 해본적 없이 최고위직에 도달. 이런 조직에서 규칙은 빨리 움직일수록 더 성공한다는 것임. 그 결과 각 직무에 대한 시계가 짧아짐. 게다가 2년까지는 구조적이고 권위적인 리더십이 가장 효과적인 것으로 증명됨. 그러한 리더십은 결국 사기저하, 높은 이직률, 순종적 반응을 불러올 가능성이 큼. 하지만 고속승진하는 관리자 자신은 그 장기적 비용을 경험하지 않을 것임. 그는 구조적인 방식을 계속 위쪽으로 옮겨가면서 단기적으로 효과를 보고 그로 인한 장기적 피해는 보지 않음. 따라서 고속승진 시스템은 조직 전체에 구조적이고 해로운 관리방식을 부추길 수 있음.
- 정규교육체계는 직무에 필요한 능력, 지식, 기술을 상당히 정확하게 정의할 수 있는 역할중심 문화와 고정업무에 적절함. 각 직급에서 하는 직무에 필요한 교육을 체계적인 방식으로 결정하고 제공할 수 있기 때문. 하지만 권력중심 문화와 조직의 정책 부분과 위기관리 부분에서의 학습은 보통 경험이나 모델링을 통해 개인이 스스로 배움. 권력중심 문화에서 가장 빨리 배우는 개인들은 목표와 진로를 분명하게 정한 사람들임. 그런 사람들은 종종 지식과 능력을 발전시키기 위해 조직은 물론 심지어는 업종과 직업까지도 바꿈. 과제중심 문화 또는 조직의 혁신부문에서는 그룹과 개인의 상호작용능력이 핵심요인임. 경험에 의한 기술훈련과 개인적 학습이 필요하지만, 이 문화에서는 다양한 종류의 그룹학습이 성공적으로 꽃을 피움.
- 안토니 제이는 역설적으로 로마제국이 거대제국으로 성장해서도 오래 생존할 수 있었던 이유는 철도, 자동차, 비행기, 라디오, 신문, 전화가 없었기 때문이라고 말했음. 무엇보다도 전화가 없었다. 그래서 어느 장군이나 지방총독을 직접 통제하는 것은 불가능했다. 문제가 일어났을 때 그에게 전화를 하거나 그의 전화를 받을 수 없었다. 그가 감당할 수 없는 상황이 일어났을 때 비행기를 타고 날아가서 문제를 해결할 수 없었다. 그를 임명하고 나서 그가 탄 마차와 짐수레들의 행렬이 언덕너머로 먼지구름을 일으키며 사라져가는 것을 지켜보고나면 그만이었다. 따라서 충분히 훈련을 받지 않거나 자질이 부족한 사람을 임명한다는 것은 생각할 수 없었다. 모든 것은 최고의 적임자를 보내는 것에 달려 있다. 그래서 신중하게 사람을 선택했다. 무엇보다 그가 로마와 로마정부와 로마군대에 대해 모든 것을 알고 가도록 하는 것이 중요했다.
9. 조직구조론
10. 조직내 정치
11. 관리자
12. 조직의 미래