판단의 버릇

- 치명적 결과를 초래하는 8가지 판단의 버릇
1. 외부관점은 무시하고 내부관점에만 집착하는 버릇
2. 그럴듯해 보이는 것에 만족한 채 다른 대안들은 보지 않는 버릇
3. 명백한 통계학적 증거보다 전문가의 말을 더 믿으려는 버릇
4. 주변 사람과 상황에 휩쓸리면서도 그것을 인지하지 못하는 버릇
5. 시스템의 역할을 못보고 개인의 능력에만 의지하려는 버릇
6. 상황이 달라졌는데도 예전성공법칙을 고수하려는 버릇
7. 치명적 결과를 몰고 올 사소한 변화를 눈치채지 못하는 버릇
8. 평균으로 돌아갈 것을 모른 채 한때의 좋은 성과가 영원할 거라 믿는 버릇
- 대부분의 사람들은 이성적 사고능력이 지적 우수성을 말해주는 확실한 증거라고 말하지만 표준 IQ테스트에는 이성적 사고를 측정하는 항목이 없다
- 똑똑한 사람들도 어리석은 선택과 판단을 내리는 이유는 그들 역시 머릿속에 내재한 소프트웨어 초기 설정값이 다른 대다수의 사람들과 동일하게 되어 있기 때문. 문제는 그 소프트웨어가 오늘날 우리가 부딪히는 수많은 문제들에 대처할 수 있게끔 설계되어 있지 않다는 것. 그래서 우리의 사고는 세계를 어느 한 방향, 즉 처음에 설정되어 있는 방향으로만 보려고 한다.
- 판단을 내리고 결정을 할 때 보통의 사람들은 그 문제에 대해 제대로 고민을 한다거나 경험을 통해 배우는 것에는 자신의 시간 가운데 25%밖에 할애하지 않음. 오히려 대부분 정보를 수집하는 데 많은 시간을 투자. 그렇게 해야 일이 진척되고 있는 것처럼 보이고 윗사람에게 부지런히 일하고 있는 것처럼 보이기 때문. 하지만 전후 맥락을 알 수 없는 정보는 해석의 여지가 많은만큼 잘못 쓰일 여지가 높다. 만약 당신이 자신의 결정과 판단에 수반되는 난관을 제대로 이해하지 못한다면 정보는 보다 정확한 판단을 내리는데 도움이 되지 않을 뿐더러 부적절한 자신감만 키워줄 수 있다.
- 확률에 의해 좌우되는 상황에서는 판단을 내릴 때 결과보다 과정에 초점을 맞추는 것이 더 낫다. 블랙잭은 운에 좌우되는 게임이다. 그것은 좋은 패를 손에 쥐게 될 실질적 가능성을 반영한 규칙을 따르는 것, 즉 여기서는 당신의 카드가 17 이상인 경우에는 카드를 한장 더 받지 않는 것이 최선임을 의미. 하지만 이 과정에서 운이 중요한 역할을 하므로 아무리 당신이 합리적이고 이성적인 판단을 내려도 그것만으로는 분명 매력적인 결과를 보장할 수 없다는 점을 명심해야 함. 만약 훌륭한 판단을 내리고도 좋지 못한 결과를 얻는다면 벌떡 일어나서 먼지를 툭툭 털고 다시 시작하라. 다른 사람들의 판단이나 선택을 평가할 때도 결과보다 의사결정의 그 과정에 주목하는 것이 더 낫다. 많은 이들이 우연히 성공을 거둔다. 그들은 종종 자신이 어떻게 성공했는지조차 모른다. 하지만 행운의 여신이 그들에게 더이상 미소짓지 않게 되면 그들은 응당 합당한 대가를 치르게 된다. 마찬가지로 좋지 않은 성과로 일정기간 고전을 면치 못했던 실력자들의 경우에는 시간이 지날수록 운이 살아나며 대체적으로 좋은 결과를 거둔다
- 내부관점은 어떤 문제를 생각할 때 특정 측면에만 초점을 맞추고 쉽게 손에 넣을 수 있는 정보를 이용. 그리고 일련의 독특하고 편협한 정보를 바탕으로 예측을 한다. 이러한 정보는 입증되지 않은 증거들과 잘못된 인식들을 포함할 수 있다. 내부관점에서 보는 것은 대부분의 사람들이 미래에 일어날 일을 시뮬레이션할 때 이용하는 방식으로 각종 계획을 수립할 때 실제로 흔히 쓰인다. 반면 외부관점에서 문제를 바라보는 사람들은 먼저 통계학적 판단의 근거로 참고할 만한 다른 유사한 상황이나 사례들이 있는지부터 찾아봄. 그들은 어떤 문제가 발생했을 때 그것을 아주 특별한 것으로 생각하기보다는 다른 사람들도 이전에 그와 비슷한 문제들에 직면한 적이 있는지, 만약 그랬다면 어떻게 되었는ㅈ부터 파악하고자 함. 외부관점에서 생각하는 것은 결코 자연스러운 일이 아니다. 그러기 위해서는 그동안 수집한 모든 소중한 내부정보를 한쪽 구석으로 밀어놓아야 하기 때문이다.
- 사람들은 어떤 문제에 대해 판단을 내릴 때 그 문제의 특수성에 대해 고민하지만, 가장 좋은 판단은 특수성이 아니라 동질성에서 비롯된다. 무미건조한 판단, 상상력이 부족한 판단, 남을 따라하는 판단, 혹은 리스크 없는 판단을 지지한다는 뜻이 아니다. 우리가 매일 부딪히고 있는 것들과 유사한 상황들에 근거한 유용한 정보들이 많이 있다. 하지만 우리는 우리에게 손상을 초래할 정도로 그러한 정보를 무시. 그런 풍부한 정보들에 주의를 기울인다면 훨씬 효과적으로 판단을 내리고 예측을 할 수 있을텐데 말이다.
- 판단을 내릴 대 사람들은 종종 특정 정보나 특성을 시작점으로 삼는다. 그러고는 필요에 따라 그 시작점을 중심으로 약간의 미세조정을 거쳐 최종 대답을 제시. 여기서 편향성이란, 사람들이 어딘가에 일단 한번 닻을 내리면 충분한 조정을 하지 않으려 한다는 것, 그래소 빗나간 대답을 하게 된다는 것이다. 그러니 최종 대답 또한 처음 닻을 내린 지점에서 매우 가까울 수밖에 없다. 자신이 처음 닻을 내린 지점이 합리적인 곳이든 아니든 상관없이 말이다
- 우리의 마음은 답을 구하고자 노력할 뿐이다. 이를테면 아픈 환자를 위한 적절한 가격, 적절한 인수가격, 소설에서 다음에 일어날 일 등에 대한 답을 얻고자 한다. 우리의 마음은 신속히 그리고 종종 효과적으로 그 답을 구하는 통상적 방식을 갖고 있다. 하지만 신속히 올바른 답을 구한다는 것은 다른 많은 가능성들은 뒤로 한채 우리에게 가장 그럴듯해 보이는 결과만을 향해 곧장 나아간다는 의미. 자연속에서 진화와 발전을 거듭했던 과거에는 대체적으로 이 방법이 효과가 있었다. 하지만 수만년 전 자연환경 속에서 효과가 있었던 인과관계 패턴이 오늘날의 기술사회에서는 통하지 않는 경우가 많다. 그러므로 위험부담이 높은 상황에서는 속도를 늦추고 모든 가능한 결과들에 불빛을 비춰봐야 한다.
- 강도높은 스트레스도 감각기관에 도움이 될 수 있다. 경찰관의 경우 총격전을 벌여야 하는 위험한 상황에서는 스트레스를 심하게 받는데, 이때 총격전 동안 시력과 집중력이 향상되어 시간의 흐름이 느러재고 소리가 잘 들리지 않게 된다. 그덕에 한차례의 짧은 사격 동안 그들은 눈앞에 닥친 일에만 집중 가능. 스트레스에 대한 이런 반응은 특수한 상황에서는 매우 값지다. 하지만 지속적으로 스트레스를 받는다면 몸에 해로움. 동물들은 육체적으로 위협을 느낄 때 스트레스 반응을 보이고 위협이 사라지면 곧 안정을 되찾는다. 인간도 육체적 위협을 받지만 우리 스트레스 대부분은 업무마감시간, 경제적 걱정, 인간관계 등 심리적 중압감에서 비로. 중요한 것은 스트레스가 육체적 요인에서 비롯된 것이든, 심리적 요인에서 비롯된 것이든 그 반응은 동일하다는 것. 그리고 대부분 동물세계와 달리 인간은 심리적으로 만성적 스트레스에 시달릴 수 있다. 어떤 사건들이 우리 스트레스 반응 시스템을 작동시키지만 우리가 그것을 마음대로 끌수는 없다. 단기적 위협에 대응할 수 있도록 우리의 몸을 작동시키는 것은 놀라운 능력이지만 그러한 작동상태가 계속 이어질 경우 그것은 오히려 건강에 해를 끼침
- 스트레스 반응의 중요 특징은 장기시스템의 작동을 중단시킨다는 것. 만약 우리가 당장 사자에게 잡아먹힐 위험에 처해 있다면 소화나 성장, 질병예방 혹은 자녀출산 같은 장기적 문제에는 주의를 기울이지 않을 것이다. 새폴스키의 주장에 의하면 결국 이런 스트레스 반응은 한푼 아끼려다 열냥 잃는 격이다. 그리고 이것이 터널시야를 심화시킴. 스트레스를 받는 사람들은 장기적 문제에 대해 생각하는 것을 힘들어함. 내일 당장 실직할 위기에 처한 사람이라면 3년뒤 자신을 더 부자로 만들어줄 방법에 관심을 기울이지 못할 것임. 심적 스트레스가 긴박감을 조성하고 그러한 긴박감이 미래에 수익을 갖다줄 방안에 대해서는 생각하지 못하게 됨
- 컴퓨터와 대중의 지혜는 의학, 비즈니스, 스포츠를 포함해 많은 영역을 가로질러 판단을 내릴 때 여전히 제대로 활용되지 못할 것이낟. 그렇기에 전문가들은 세가지 측면에서 꼭 필요.
(1) 전문가를 대체할 시스템을 개발할 수 있는 능력을 지닌 전문가들이 필요. 이를 위해 제프 서버츠는 베스트바이의 내부전문가들을 능가할 시장 시스템 설계에 투자했다. 또 과거에는 보르도산 레드와인 감정이 대체로 주관적으로 이루어졌다면, 아센펠터가 등장해 와인전문가를 뛰어넘는 그의 공식으로 와인의 품질을 측정하면서도 판도가 달라짐. 물론 전문가를 대체할 만한 시스템을 개발할 수 있는 전문가들은 그 시스템들에 대해 훤히 알고 있어야 할 것이다.
(2) 전략을 세우려면 전문가들이 필요. 이때 전략은 광범위한 의미에서의 전략을 말함. 이때 전략은 광범위한 의미에서의 전략을 말함. 여기에는 하루하루의 전술도 포함되지만 새로운 방식의 아이디어 조합 같은 창의적 혁신과정과 서로간의 연관성을 간파하여 문제를 해결하는 능력도 포함됨. 경쟁자에게 도전하는 가장 좋은 방법은 무엇인지, 어떤 규칙을 시행해야 하는지, 신상품이나 새로운 경험을 창출하기 위해서는 기존의 구성요소들을 어떤 식으로 재결합해야 하는지 등을 판단하는 것은 전문가등릐 몫임
(3) 사람을 다룰 줄 아는 전문가들이 필요. 많은 의사결정과 판단과정에는 통계학 못지 않게 심리하기 중요함. 리더는 다른 이들을 이해하고, 훌륭한 판단을 내리고, 다른 이들이 그러한 판단에 따르도록 의욕울 북돋워야 함
- 고슴도치형은 한가지 큰 것을 알고 그 렌즈를 통해 모든 것을 설명. 반면 여우형은 많은 것들을 약간씩 알고 있으며 복잡한 문제들을 단 한가지 방법으로만 설명하려 들지는 않는다. 테틀록은 여우형이 고슴도치형보다 더 나은 예측가라고 주장. 여우형은 다양한 출처의 정보들을 함께 엮어서 통합적으로 판단을 내림. 이는 다양성이 중요하다는 것을 보여주는 것이다. 고슴도치형은 간헐적으로 올바른 판단을 내린다. 놀랄 정도로 정확한 예측을 하는 경우도 종종 있다. 하지만 시간이 지날수록 그들은 여우형만큼 예측을 하지는 못한다. 결국 많은 중요한 판단을 내릴 때 개인차원에서도, 집단차원에서도 다양성이 열쇠인 것이다.
- 서로 다른 경제적, 문화적, 철학적 전통이 사회적 사건을 인식하는 데 중대한 차이를 만든다. 즉 도양ㅇ인은 사건을 보다 상황적 측면에서 설명하고, 서양인들은 보다 개인적 측면에 초점을 맞춤. 이것이 상당한 인식차이를 초래함. 예를 들어 주의를 기울이는 방식(동양인은 대상을 둘러싸고 있는 주변상황에 주목하는 반면, 서양인들은 대상에 주목), 통제력에 대한 믿음(서양인들은 자신들이 더 통제력을 갖고 있다고 믿음), 변화를 대하는 태도(동양인들이 변화에 더 개방적) 등에 있어서 인식차이 말이다.
- 심리학자들은 프라이밍 효과를 공식적으로 '현재 상황의 전후사정에 의해 지식구조가 부수적으로 활성화되는 현상'이라고 정의. 다시 말해 우리의 감각을 통해 무언가가 들어오면 논리적으로 아무런 상관이 없을 때조차도 그것이 우리의 판단방식에 영향을 미친다는 것. 프라이밍 효과는 결코 음악에만 국한된 현상이 아님. 연구진들은 다양한 실험을 통해 사람들이 어떤 단어나 냄새, 시각적 배경에 노출되도록 함으로써 그들의 행동을 교묘히 조종했다.
- 만약 이것이 우리가 이미 하고 있던 일이 아니라면, 지금 알고 있는 사실들에도 불구하고 우리가 과연 이 일을 계속하게 될까? (피터 드러커가 타성을 극복하기 위해 이 같은 질문을 스스로에게 해보라고 제안)
- 인간은 인과관계를 이해했기 때문에 진화과정에서 우위를 점할 수 있었다. 하지만 복잡적응계에서는 부분을 연구함으로써 전체를 이해할 단순한 방법이 존재하지 않음. 그러니 행위자 차원에서의 어떤 단순한 원인이 시스템 차원에서의 특정 결과를 초래했는지 조사하는 것은 쓸데 없는 짓이다. 하지만 우리의 마음은 어떤 이유에서 특정 결과가 초래되었는지 궁금증을 해소하기 위해 그 원인을 찾고자 함. 원인과 결과간의 연결고리를 찾으려는 우리의 마음이 그것을 감추고 있는 시스템을 만나게 되면 사고가 일어난다.
- 우리를 둘러싸고 있는 복잡적응계가 더 많아졌음에도 불구하고 그것을 이해하는 우리의 정신적 능력은 향상되지 않았다. 인과관계를 파악하려는 인간의 타고난 욕망 때문에 우리는 시스템을 그릇된 차원에서 이해하고 그로 인해 뻔한 실수들을 저지르고 있다. 복잡적응계는 똑똑하지 못한 개개인의 행위자들에게도 불구하고 시스템 차원에서는 종종 좋은 성과를 거둔다. 반대로 좋은 의도에서 개인이 특정 목표를 달성하기 위해 시스템을 관리하고자 하지만 의도치 않은 결과가 실패를 부를 수 있다. 그러니 당신이 복잡적응계를 다루고 있다면 신중히 시스템 차원의 목표를 설정하고 그 목표를 달성하기 위해 행위자 개인차원의 변화를 추진해야 함
- 오늘날 많은 경영이론들은 에어포일형 날개라기 보다는 깃털을 붙여 놓은 날개처럼 보임. 컨설턴트와 연구원들, 그리고 전문직 종사자들은 몇몇 성공사례들을 목격하면 그것들 사이의 공통된 특성들을 찾아내고 다른 이들도 그와 같은 특성들을 이용하면 성공할 수 있다고 주장. 하지만 그렇게 해서는 효과를 거둘 수 없다. 성공의 열쇠, 혹은 승리의 공식이라는 문구를 보거든, 당신은 반드시 회의적인 태도를 보여야 함
- 우리들은 대개 좋았던 경험이 있으면 그때 활용한 것과 동일한 접근법을 다음 상황에도 그대로 적용해 보다 적은 노력으로 보다 큰 효과를 얻고자 함. 우리의 경험과 처방이 효과가 있을 때도 있지만 실제로는 그렇지 못한 경우가 훨씬 더 많음. 그것은 현실적으로 우리의 판단에 길잡이 역할을 하는 이론들이 보통 '상황'이 아니라 '특성'을 토대로 하고 있기 때문. 특성에 기초한 이론들이 우리에게는 매우 자연스럽고 설득력 있어 보임. 출생순서에 관한 논쟁에서처럼 말이다. 하지만 대부분의 질문에 대한 올바른 답변이 '그것은 상황에 따라 다릅니다' 라는 것임을  일단 깨닫게 되면, 우리는 그 상황이란 것이 어떤 상황을 말하는 건지 파악하러 나설 준비가 된 것이다.
- 굿투그레이트에서의 위대한 기업 11곳은 소위 고슴도치형이었다고 말한다. 그들은 자신들이 가장 잘하는 일에 주안점을 두고 성장에 도움이 되는 일이라면 그것이 무엇이든 노력을 쏟아부음. 그리고 그들은 열정적이었다. 따라서 이 책의 교훈은 당신회사도 고슴도치의 습관을 익힌다면 성공할 수 있다는 것. 하지만 중요한 질문은 '모든 위대한 기업은 고슴도치형일까?'라는 것이다. 만약 후자의 질문에 대한 답이 '아니다'라면, 고슴도치형 기업들에 대한 심층연구는 편향된 분석을 낳을 것이고 그 결과 그릇된 결론을 초래할 것이다.