- 고객 록인 전략
(1) 인티머시 록인 : 아는 사람이 근무하는 가게에서 물건을 사는 행위는 우리가 일상적으 로 하는 행동이다. 이와 같이 친숙함이나 '익숙함' 이라는 요소를 활용 해 고객을 끌어들이는 전략이 바로 인티머시 Intimacy 록인' 이다. 한마디로 호의나 친절함이라는 감정에 호소해, 고객 이탈을 방지하는 전략이다. 일반적으로 영업 담당자나 점원 등 사람 에 대한 호의나 친근감이 핵심 요인이 된다.
인티머시 록인은 특히 규제 산업에서 현저히 나타난다. 예를 들면, 은 행의 금리가 모두 같아서 취급 상품에 거의 차이가 없던 시대에는 창구나 영업 담당자의 대응 태도, 광고에 나오는 탤런트나 캐릭터에 대한 애착으 로 은행을 선택하는 경우가 많았다. 실제로 이용해서 커다란 불만을 느끼지 않으면 다음에도 그 기업이나 상품을 선택하게 된다. 이런 행동이 반복됨으로써, 즉 '그 기업이나 상품 에 대한 애착이 증가 하면서 록인 되어 버리는 것이다. 이것은 관계를 지속적으로 유지하거나 어떤 물건을 이용하면서 얻게 되는 안심하는 마음이, 무의식중에 다른 것을 선택함으로써 발생할 수 있 는 리스크를 회피하는 행동을 취하게 한다는 인간 심리를 이용한 고객 끌 어들이기 방법이다.
(2) 멤버십 록인 : 이미 돈을 지불한 이상 본전을 뽑고 싶다', '사면 살수록 득이 된다' 고 한다면 같은 가게에서 구매하는 것이 당연하다. 멤버십 록인' 은 인간이 가지고 있는 손해를 보고 싶지 않다', 이익을 얻고 싶다', '본전을 뽑고 싶다' 라는 심리를 잘 활용한 록인 전략이다. 사람이나 물건이 아닌 어떤 체제나 제도를 통해 고객을 확보한다는 것이 인티머시 록인과의 차이점이다. 1980년대 후반부터 1990년대에 걸 쳐 주목받은 고객 확보 방법이지만, 최근에도 적용되는 경우가 많다. 멤버십 록인은 크게 두 가지로 구분할 수 있다.
* 회원제 방식 : 회원이 된 고객에게 할인 등의 특전을 베풀어 록인 하는 전략이다. 입회비라는 코스트 매물 원가를 먼저 지불하게 함으로써, 고객이 본전을 찾으려고 적극적으로 이용하게 만드는 것이다. 많은 기업이 회원제 방식을 채용하고 있지만, 최근에는 유통업의 코스 트코가 성공 사례로 알려지고 있다. 골프 회원권이나 영어 회화 교실 등 도 여기에 해당된다.
* 포인트 제도 : 구매 대금에 따라 포인트를 부여해 일정 이상의 포인트가 모이면 그에 따라 특전을 부여함으로써 다음 구매로 이어지게 하는 록인 전략이다. 회원제 방식은 매몰 원가라는 형태로 코스트가 한순간에 크게 요구되지만, 포인트 제도는 이용자에게 부담을 강요하지 않고 서서히 매몰 원가를 높이는 접근 방식을 취하는 것이다.
(3) 컨비니언스 록인 : 컨비니언스Convenience 록인' 은 상품이나 서비스의 이용에 따른 편리함 을 강조해 고객을 끌어들이는 전략이다. 교외의 쇼핑센터에서 한꺼번에 구매하거나, 매일 직장에 출입하는 업자를 통해 서비스를 제공 받는 것 등이 여기에 해당된다. 이 전략에는 '원스톱형'과 '보충형' 이 있다.
* 원스톱형
비교할 상품이나 동시에 구입할 상품을 한곳에서 제공해 편리성을 향상시키는 것이 원스톱형 록인이다. 물건을 사기 위해 돌아다니는 이동 코 스트를 감소시켜 고객이 이탈하지 않도록 하는 것이다. 잘 팔리는 상품을 수만 개 단위로 갖추고 있는 컨비니언스 스토어나 서적, CD, DVD, PC 등으로 취급 상품을 확대하고 있는 아마존닷컴 등이 좋은 사례다.
* 보충형 : 필요한 시기에 필요한 만큼 상품을 구입할 수 있는 환경을 제공함으로 써 고객을 확보하는 것이 보충형의 록인이다. 이것은 오랜 전부터 사용되 어 온 수법으로, 도야마의 약품 판매가 전형적인 사례다. 도야마는 미리 고객의 양해를 얻어 제공한 약품류 가운데 고객이 사용한 분량만큼 요금을 받고 보충하는 방법으로 록인을 실현시키고 있다. 최근의 사례로는 문구나 사무 용품의 직접 판매로 급성장한 아스쿨이 있다. 이 회사에서는 고객의 발주 경력으로 상품 이용 상황을 예측해, 보충하도록 제안하는 방법을 취하고 있다. 또 윈도 XP나 컴퓨터 바이러스 대책용 소프트웨어 등의 PC 소프트웨어도 보충형의 전형적인 사례인데, 브로드밴드 보급과 함께 소프트웨어의 버전 업에 맞춰 고객의 애플리케 이션 소프트웨어를 자동적으로 갱신하고 있다. 이런 사례에서 알 수 있듯이, 최근의 보충형에서는 지금까지 사람에 의존해 왔던 것을 가격 대 성능비를 고려하면서 IT로 대체하는 경향을 보이 고 있다. 향후 과제는 보충 시기와 양을 정확히 파악해 예측 능력을 향상 시키는 것이다.
(4) 브랜드 록인 : 브랜드 록인은 상품이나 서비스 또는 기업 자체의 지명도나 이미지를 향상시켜 고객을 끌어들이는 전략이다. 고객의 마음속에 브랜드 이미지면 구글이라는 이미지가 떠오르는데, 이것이 바로 브랜드 록인의 전형적인 사례다. 품질이나 성능 면에서 거의 차이가 없더라도 브랜드 이미지가 확고하 게 형성되어 있으면 록인은 유효하게 작동한다. 카테고리별 최고 브랜드 가 되면 그 효과는 절대적이다. 최고의 시장 점유율 브랜드를 소유한 기업은 막대한 광고비를 써 가면서 그 브랜드 이미지를 이용자에게 반복적으로 제시함으로써, 고객에게 안도감과 안정감을 부여한다.
(5) 러닝록인 : 어디에 무엇이 놓여 있는지 잘 아는 가게에 무심결에 가게 되는 경우는 없는지, 자동차를 구입하려고 할 때 자동차를 잘 알고 있는 친구에게 물 어 보거나 조언을 들은 경험은 없는지, 또는 집을 구입하려고 할 때 가격 이나 규모, 입지 조건 등에 걸맞은 집을 찾기 위해 누군가에게 부탁하고 싶다는 생각을 해 본 적은 없는지. 이것들은 언뜻 보면 관계가 없는 것처럼 보이지만, 모두 학습이라는 요소와 관계된 록인으로 생각할 수 있다. 학습 요소를 고객과의 관계에 적용시키거나 대체함으로써, 고객과의 장기적인 관계를 구축하는 것이 바로 러닝 록인' 이다.
(6) 커뮤니티 록인 : 일반적으로 참가자가 증가할수록 그 집단에 속하는 것에 대한 가치가 높아지는 경향이 있다. 이런 경향을 이용해 커뮤니티 참가자를 증가시킴 으로써 참여도를 보다 견고하게 만드는 전략이 바로 '커뮤니티 록인' 이다. 커뮤니티라는 개념은 지역 자치회와 같은 그동안의 커뮤니티에서부터 특정 주제에 대해 인터넷상에서 의견을 교환하는 웹 커뮤니티에 이르기까지 최근 들어 그 의미가 다양해지고 있다.
(7) 시리즈 록인 : 하나의 시리즈로 만들어지는 상품을 갖추고 싶다거나 계속 구매하고 싶은 소비자 니즈에 대응하는 것이 시리즈 록인' 이다. 이 록인에는 상품이나 서비스의 시리즈를 갖추고 싶어 하는 '시리즈형'과 시간에 따라 계속 구매하는 스텝업형' 이 있다.
- 록인 전략을 단순히 고객을 끌어들여 이탈하지 않게 하는 수단이라고 오해하면 안 된다. 록인 전략은 고객을 끌어들이는 것 자체를 목적으로 하는 것이 아니라, 고객의 참된 니즈를 토대로 해서 기업과 고객 간의 관계를 돈독히 하고 그 결과로 윈윈 구조를 만드는 것이다. 따라서 록인 전략의 본질은 고객 입장에서 떠나지 않는 것이 이익' 이라는 니즈에 대응해 가는 것이다. 그러므로 록인 전략을 유효하게 만드는 포인트는 고객 입장에서 자사의 사업을 다시 한 번 검토해 볼 수 있는가 하는 점이다. 그러나 구조 조정이나 효율화에 쫓겨 '고객의 입장에서 자사의 사업을 재검토한다는 것이 형식적인 수준에 머물러 있는 게 대부분의 기업 현실 이다. CRM이라는 개념이 생각만큼 정착되어 있지 않은 원인도 바로 여 기에 있다. 계속되는 고객 정보 유출이나 고객의 불만 모른 척하기 등은 기업이 고객의 입장을 무시하는 단적인 예다. 고객의 입장에서 사업을 전개하지 못하는 이런 기업은 대부분 고객으 로부터 솔직한 불만을 들으려고 하지 않는 경영진 이 존재하거나 CRM 의 주도권을 둘러싼 부문간 대립 등 바람직하지 못한 조직 풍토가 뿌리 깊게 존재하고 있다.
- 원래 옥션은 가장 오래된 시장 형태의 하나로, 그 시작은 기원전 500년 이라고 전해지고 있다. 현재 옥션 사이트에서 폭넓게 이용되는 것은 잉글리시 옥션' 이라 불리는 방식인데, 참가자의 입찰에 의해 가격이 결정되어 가장 높은 구매 의욕을 보인 참가자만이 상품을 구입할 수 있는 것이다. 옥션이 다른 프라이싱 수법과 크게 다른 것은 가격의 의사 결정자가 구매자라는 점이다. 따라서 가격에 대한 구매자의 납득률이 높은 것이 특징이다. 이런 의미에서 옥션 사이트는 C2C 소비자와 소비자 사이의 상거래뿐만 아니라, B2C 기업과 소비자 사이의 상거래의 장으로도 재검토되고 있다. 한편, 역옥션은 구매자의 구매 희망 가격을 근거로 복수의 판매자가 경쟁하는 것인데, 최저 가격을 입찰한 판매자와 거래가 성립된다.
옥션, 역옥션 모두 거래 성립까지 시간이 소요된다는 점과 최악의 경우 거래가 성립되지 않을 가능성이 있다는 것이 결점이지만, 소비자의 구매 의욕을 가장 높게 반영하는 프라이싱 수법이라 할 수 있다. 거래액이 큰 B2B 기업과 기업 사이에 이뤄지는 상거래 시장에서는 거래 상대를 찾는 것이 용이함과 동시에 비용 절감 효과가 크기 때문에 옥션이나 역옥션이 빈번하게 이용될 것이다. 또 B2C 시장에서는 중고품이나 재고품 판매 로, C2C 시장에서는 희소 가치가 있는 상품 거래로, 각각 옥션이나 역옥션이 보다 일반화할 것이다. 더욱이 공공재나 가치 판단이 곤란한 무형재의 매매에서도 옥션 이용이 고려될 수 있다. 유럽이나 아시아에서는 제3세대 휴대 전화의 주파수 허가를 옥션으로 낙찰시키고 있지만, 가치 판단이 어려운 재화를 시장에서 판매하는 경우 야말로 옥션이 가격 책정의 유력한 방법이 될 수 있다.
- 버저닝은 제품이나 서비스가 어느 정도 모듈화해 있어서 조합에 의 해 용이하게 새로운 버전을 만들어 낼 경우에 유효하다. 반대로 사전에 제품이나 서비스를 모듈화해 두면 버저닝을 도입하기 쉽다. 또한 보다 높 은 수준의 버전을 확보함으로써 콘텍스트 효과' 를 유도할 수 있다. 참고로 자신의 구매 의욕에 대해 잘 알지 못하는 소비자에게는 극단이 아닌 중간 버전을 선택하려는 심리가 있다. 이것을 이용한 프라이싱이 콘텍스트 효과 다. 이 효과에 의하면, 의도적으로 높은 수준의 버전을 추 가함으로써, 경쟁사의 시장 점유율을 줄이는 것도 가능하다. 예를 들면 다음과 같은 경우다. A사는 전자레인지를 18만 원에 판매하 고 있었다. 그런데 라이벌인 B사가 10만 원에 상품을 판매하고 있었기 때문에 점유율이 정체되어 있었다. 이를 해결하기 위해 A사는 20만 원짜리 버전을 추가했고, 그 결과 가장 비싼 상품을 피해 두 번째 상품을 구입하려는 구매자 심리가 작동되어 A사의 18만 원짜리 상품의 시장 점유율이향상되었다.
- 서비스 딜리버리 포인트에서 질의 중요성이 강조된 지는 이미 오래다. 그런데 아직도 이런 불합리한 상황이 존재하는 것은 왜일까. 그것은 서비스 딜리버리 포인트의 설계 사상이 공업화 모델을 따르고 있기 때문이 다. 즉 유형의 상품을 대량 생산 · 판매하는 것과 같은 형태로 무형의 서 비스를 제공해 온 것이다. 거기에는 다음과 같은 가치관이 숨어 있다.
첫째, 서비스 딜리버리 포인트를 담당하는 사람들을 고정비' 로 인정한 다. IT 등의 기기로 대체함으로써 고정비를 경감한다는 발상은 이런 생각 에 근거한 것이라고 볼 수 있다.
둘째, 성악설에 근거해 모든 종업원을 감시 · 관리' 대상으로 여기고, 그 업무도 표준화 해야 하는 것으로 여긴다. 말할 필요도 없이 이것도 IT 투자 목적의 하나에 포함된다.
셋째, 권한을 현장에 위임하지 않고 중앙에 집중한다.
넷째, 본사가 입안한 전략을 현장에 전달시켜 고객에게 공급한다. | 다섯째, 재무 성과를 일부의 경영 간부 평가나 보수에만 연동한다. 고 객 접점에서 일하는 종업원에게는 정액의 고정급으로 지급하며, 종업원은 되도록 저임금으로 고용한다 연수 교육비 등을 극소화한다.
이런 공업화 사상에 근거한 서비스 딜리버리 시스템은 관리가 쉽고 구 조 조정이나 합리화를 추구할 때 좋다. 예컨대 정사원을 파견 사원 혹은 임시 사원으로 대체하거나, 내부 업무를 아웃소싱 회사에 위탁하는 것이 다. 정사원 외의 직원을 감시하고 견제하는 시스템에 좀 더 투자하며, 더 나아가 현장을 중앙에서 쉽게 컨트롤하기 위해 경영 정보 시스템을 구축 한다. 고용 유지 대신 총인건비를 억제하도록 압력을 가해 각종 수당을 폐지하거나 워크셰어링 Work-sharing 에 의해 실질 연수를 다운시키는 등 노 동 관행을 바꾸어 가는 것이다.
- 일본의 서비스 질이 높다고 느끼는 사람이 많을 것이다. 하지만 이 서 비스 모델은 규모가 크면 클수록 공업화 사상으로 설계 · 운영된 것으로, 사실은 별 차이가 없다. 베스트 프랙티스를 제공해 온 일본 제조업은 이미 과거의 힘을 잃어버리고 벽에 부딪히고 있다. 그래서 이런 긴 터널을 벗어나려고 새로운 경영 콘셉트가 모색되고 있는데, 그 대부분이 이런 공 업화 사상을 부정하는 것이다. 예를 들면, 전통적인 예산 관리에 구속받지 않는 경영 기법이나, 코칭, 임파워먼트Empowerment, 무형 자산 중시 등 그 어느 것이든 인간의 가능성 을 끌어내는 것을 첫 번째 목적으로 하고 있다. 또 고객에게 제공하는 가치도 가격이나 기능 등 눈에 보이는 것뿐만 아니라 심리적 또는 정서적인 가치가 새삼 중시되고 있다.지금은 공업화 사상으로 설계된 서비스 딜리버리 시스템도 악순환에 빠져 버렸다. 서비스 딜리버리 포인트의 우위성은 인재의 질에 달려 있는데, 성악설 아래 관리될 경우 우수한 인재는 도전과 성장의 기회가 보장된 직장으로 이동하고 결국 생산성이나 업무의 질이 낮은 인재만 남게 된다. 이와 같이 질이 떨어지는 인재가 제공하는 서비스는 수익성이 높은 분야의 만족도와 로열티 저하를 초래하기 때문에 기업 업적에 악영향을 미 치게 마련이다. 종업원 만족과 고객 만족이라는 선순환은 여전히 오래된 경영 과제다. 또 고객 이탈, 특히 고수익 분야에서의 고객 이탈을 방지하 는 것은 대단히 어렵다. 신뢰나 신용을 구축하는 데는 오랜 시간이 필요 하지만 무너지는 것은 한순간이다. 일반적으로 이탈된 고객을 다시 획득 할 수 있으면 전보다 그 고객의 로열티는 높아졌다고 할 수 있지만, 어쨌든 마이너스에서 시작하는 것으로 새로운 비용과 시간이 요구된다. 또한 고객 이탈에 따른 나쁜 입소문이 이탈을 더욱 촉진시켜 매출의 발목을 잡는 경우도 드물지 않다.
- 사업의 성숙도나 소속 업계에 따라 요구되는 스킬이나 경영 자원은 다르게 마련이다. 그 차이를 구체적으로 인식하는 데는 사업의 경영 내용을 깊이 이해하는 것이 전제가 된다. 페어런팅 기회가 결여된 것이 분명한 사업은 보유하고 있더라도 그룹 프리미엄에 공헌하지 못하고 오히려 아나지를 만들어 낼 가능성이 높다. 따라서 스핀오프나 IPO 등을 통해 보 다 높은 부가 가치를 제공해 경쟁력 향상을 지원해 줄 수 있는 기업에 인 계하는 것이 바람직하다. 단 경영이 방만한 사업체는 그냥 버리려고 해도 인수하려는 곳이 나타 나지 않을 수 있다. 그럴 때는 스핀오프를 전제로 경영 효율 개선을 추진 하든가, 조인트 벤처로서 주식의 일부를 보유하고 리스크와 리턴을 한쪽 의 출자처와 공유하는 기관을 두어 그 사이에 노하우 이전이나 사업 경쟁력 재생을 철저하게 추진해 가치를 높인 후 주식을 매각하는 방법도 생각 해 볼 수 있다.
- 자립하는 사업은 성장을 더욱 촉진시키기 위해 그룹 밖으로 내보낸다. 사업의 경쟁 환경이나 생존 무대에 따라 모회사가 부가 가치를 부여할 수 없는 사업이 나타날 수 있다. 경쟁 환경 및 생존 무대 조건이 변화하면 사업의 KFS가 변화할 뿐만 아니라, 모회사에 요구되는 스킬이나 경영 자 원도 변하기 때문이다. 또한 높은 경쟁력을 독자적으로 확보한 사업도 모 회사가 부가 가치를 제공하는 것이 어렵게 된다. KFS를 자력으로 구비할 수 있는 사업의 경우 모회사로부터의 지시가 오히려 사업의 자유로운 성 장을 저해하는 것이 될 수 있기 때문이다. 경쟁 환경이나 생존 무대가 변화하면 페어런팅 니즈 또한 바뀐다. 또는 그런 서포트가 불필요하게 된 기업은 가만두는 것이 바람직하다. 자식이 자립해서 집을 떠날 때와 똑같이 그룹 내에 머물게 하기보다는 오히려 바깥으로 내보내는 쪽이 더 발전할 수 있는 경우가 많기 때문이다. 업적이 나빠서가 아니라 모회사로서 그 이상의 부가 가치를 부여할 수 없기 때문에 내보내는 것이다. 지금까지 제공해 온 페어런팅의 효력이 있으면 그 시점에서 높은 리턴을 받을 수 있지만, 사업 분할 · 사업 재편 = 그룹 경영의 실패' 라고 생각하는 것은 잘못이다. 이런 기준에 따라 IPO를 비롯해 매각이나 스핀오프 등을 실시하면 높 은 리턴을 기대할 수 있다. 산하 기업의 페어런팅 니즈가 변화하면 그것에 맞춰 모회사가 보유한 스킬이나 경영 자원을 조정하면 되지 않을까 생각할 수 있지만, 현실적이라고는 할 수 없다. CEO나 핵심 멤버의 교체가 없는 한 모회사의 특성을 변화시키기보다는 사업 구성을 변화시키는 쪽이 보다 빠르고 확실하다.
- 복합 기업 디스카운트란 다각화 기업의 시가 발행 총액이 각 사업의 개별 가치 총화를 밑도는 현상을 의미한다. 그 원인에는 다음과 같은 몇 가지가 있다.
첫째, 투자자나 주주에 대한 정보 공개 문제다. 다각화 기업과 전업 기업을 비교했을 경우 전자는 개개 사업에 관한 정보 공개가 양적으로나 질적으로 떨어 지기 때문에 투자자나 주주가 과소평가하는 경향이 있다. 예를 들면 개별 사업 수준에서는 중요하지만 그룹 전체로 보면 중요성이 떨어진다고 판단되어 공개 하지 않는 정보가 종종 있다. 또 공개 적시성이라는 문제도 있다. 다각화 기업 에서는 각 사업의 특성에 따라 회계 처리의 속도에 차이가 발생한다.
둘째, 다각화 기업의 경영자는 전업 기업의 경영자와 비교하면 개개 사업에 대한 의사 결정의 질이 저하될 수밖에 없다. 다각화 기업에는 내부 자본 시장이 존재하지만, 그 결과 외부 자본 시장과 비교해 비효율적인 자금 배분이 이루어지는 경향이 있다. 경영자는 자기 회사 사업에 있어서는 투자자나 주주보다 정보력 면에서 우위에 있어 최적으로 자금을 배분할 수 있는 자리에 있다. 그러나 이것을 반대로 생각하면 왜곡된 정보가 최초로 전달되는 자리에 있다고도 볼수 있어, 부적절한 의사 결정을 내릴 수도 있는 것이다. 예를 들면 사업 책임자가 자신이 맡고 있는 사업에 많은 자금을 배분 받으려고 사내 영업에 호소한다거나, 대규모로 안정된 사업 책임자가 불확실한 신규 사업에 대한 투자에 저항감을 나타내거나 할 경우 자기 입장에 맞도록 객관적인 정보를 왜곡할 가능성이 있다. IBM이 PC 사업을 시작할 당시, 메인 프레임 컴퓨터 사업 부문 관련자들이 장래성이 확실하지 않은 PC 사업에 대한 투자에 저항했다. 그 결과 PC 사업에 충분한 자금이 투입되지 않아 성장의 걸림돌이 되었다.
세째, 자기 회사의 신용을 활용하더라도 부가 가치를 창조할 수 없는 사업을 스 유하고 있으면 자본 시장은 과소평가한다. 이런 경우 모회사의 간섭이 무의미 하게 혹은 유해하게 작용하기 때문이다. 그와 더불어 자론 시장은 해당 사업의 가치가 파괴될 위험성이 높다고 인식하는 것이다. 요컨대 다각화 기업에서는 투자자가 스스로의 판단으로 각 사업에 투자했을 경 우 그 이상의 리턴을 확보할 수 있도록 경영자가 개개 사업에 자금을 배분하는 것은 곤란하다 할 수 있다. 따라서 기업의 다각화는 주주 가치를 최대화하는 데 기여하지 않는다고 볼 수 있다. 이와 같이 복합 기업 디스카운트가 지적되면서도 여전히 많은 일본 기업이 다 각화 해체에 대해 결단을 내리지 못하고 있다. 이것도 일본 기업이 주주 가치에 대한 의식이 낮음을 드러내는 증거의 하나다.
