1. 왜 좋은 기업이 병들어가는가?
- 기업이 탁월게 하는 것들 : 신기술에 대한 현실부정, 변화하는 고객에 대한 현실부정, 새로운 글로벌 환경에 대한 현실부정
- 현실부정의 의심증상
(1) 나는 달라 증후군 : 우리는 다르다. 그래서 그런 일이 우리에게 발생할 수 없다
(2) NIH증후군 : 당신은 너무 자신만만해서 어느누가 더 좋은 방법으로 따라오는 것을 인정할 수 없다
(3) 엉뚱한데서 핑계찾기 증후군 : 당신의 상황에서 다른 사람들을 무시하고 합리화하고 비난함
- 현실부정의 습관을 타파하는 방법
(1) 찾아라 : 다른 회사의 실패에 대한 자신의 반응을 분석하라. 당신의 상품과 프로세스, 인사에 대한 편견과 인물 선호도, 변화에 대한 저항에 대해 검사해 보아라. 매니저의 말을 새겨들어라
(2) 인정하라 : 현실부정의 증세가 나타날 때 당신이 가지고 있는 병을 인정하라
(3) 평가하라 : 얼마나 깊이 현실 부정에 빠져 있는지 측정해보라
(4) 변화하라 : 현실부정에 빠져 있는 깊이만큼 변화는 어렵다. 하지만 가능한 일이다
3. 오만 : 최고의 시절을 잊지 못하다
- 오만에 빠지게 만드는 것들 : 과거의 탁월한 성공이 현실직시를 왜곡할 때, 다윗이 골리앗을 쓰러뜨렸을 때, 어느 누구도 따라 할 수 없는 상품 또는 서비스를 창조했을 때, 다른 사람들보다 똑똑할 때
- 오만의 의심증상
(1) 듣지 않는다 : 당신의 이미 모든 것을 보았고 알고 있다고 믿음. 그리고 더 이상 고객, 직원, 투자자, 정부의 말을 들으려하지 않음
(2) 과시하기를 좋아함 : 당신의 성공을 굉장히 뽐내고 싶어함
(3) 위협적인 행동을 보임 : 당신은 안에서나 밖에서나 골목대장처럼 행동함
(4) 상전처럼 행동함 : 어느누구도 당신을 통제할 수 없고, 당신의 사업에 대해 의문을 가지지 않을 것이라는 믿음으로 규정과 절차를 옹호함
(5) 아첨을 좋아함 : 당신의 관점을 옹호하는 사람들에에 호의적이고 비판적인 사람들을 제거함
- 오만한 습관을 없애는 방법
(1) 경영진이 새로운 도전을 할 수 있도록 주기적으로 순환시켜라 : 기존 경영방식에 도전해보아라. 실패를 허락하라. 실패는 겸손의 스승이다
(2) 비전통적인 후계자 양성계획을 실행하라 : 기능, 지역, 상품부서에서 후계자 후보드을 빠르게 승진시켜라.
(3) 다양한 교육기관, 국가, 인종에서 인재를 등용하라 : 재능 있는 유전자를 다양하게 선발함으로써 회사를 더 강력하게 만들어라. 품질의 균등화를 촉진하고 생산을 늘리기 위해서 과학자들은 옥수수 품종을 2500개에서 40개로 감소시켰음. 그러나 지금 옥수수는 단한가지 질병에도 쉽게 영향을 받음. 이런 점은 유전적 다양성이 기업의 건전성을 유지하기 위해 중요하다는 사실과도 연결됨.
(4) 리더십을 바꾸어라 : 외부에서 사람을 고용하는 것을 고려해보라
4. 타성 : 쉽게 흥한자는 쉽게 망한다
- 타성(complacency)은 당신이 과거에 겪었던 성공이 절대적으로 계속 될 것이라고 믿는 데서 나오는 안정감과 평안함임. 이로 인해 어떤 것도 바뀌지 않고 미래가 현재나 과거와 같을 것이라고 착각을 하게 됨. 타성은 맹목성과 지둔함, 현상유지를 좋아함. 긴급한 것을 싫어하고 천천히 조심스럽게 숙고하여 나오는 결정을 믿음. 큰 조직은 쉽게 타성이 젖음. 조직의 크기와 규모자체가 빠르게 외부현실에 대해 방패막이 역할을 하기 때문. 큰 기업은 튼튼한 유전자를 가지고 있다는 자신만의 상상에 의해 점점 더 타성에 젖게됨.
- 절대 아래로부터 올라오도록 해서는 안되는 세가지
(1) 비전제시 : 모든 사람은 서로 다른 비전을 가짐. 비전은 결코 일치하지 않음. 그래서 영원히 논쟁할 수밖에 없음. 기업이 어디로 나아가야 하는지 결정하는 것은 리더의 일임. 사람들이 승선하지 않는다면, 피아트의 새로운 리더 마르치오네가 했던 것처럼 그들을 해고하라
(2) 정보기술과 인프라 설계 : 컨센서스는 시도조차 하지마라. 수많은 종류의 솔루션들과 하드웨어와 소프트웨어 시스템들이 있다.
(3) 브랜딩 : 컨센서스를 통해서 브랜딩을 하려면 당신은 모든 비즈니스 세계의 지도에서 사라질 것임. 지도자라면 당신의 브랜드가 어떤 것인지 결정해야 함.
- 타성에 젖게 만드는 것들 : 규제로 인한 독점 안에서 성장했을 때, 유통독점으로 성장했을 때, 정부에게 선택받은 축복을 누릴 때, 정부가 사업을 소유하거나 통제했을 때
- 타성이 의심되는 증상
(1) 결정을 서두르지 않음 : 천천히 움직이는 문화. 속도를 내는 것이 체질에 맞지 않음
(2) 프로세스과 관료적임 : 의사결정 과정에 위원회의 횡포에 의해 방해를 받음
(3) 아래로부터의 문화, 분산된 문화, 만장일치의 문화가 있음 : 결정을 내리려면 우선 모든 사람들을 회의에 참석시켜야 함
(4) 완전한 수직적 통합 : 모든 것을 내부에서 함
(5) 기능, 상품, 시장, 고객 등에서 교차보조가 일어남 : 전체의 평균비용과 평균가격이 기업을 지배함
- 타성에 전는 습관을 없애는 방법
(1) 리엔지니어링 : 높은 품질을 추구하고 낭비를 없애고 비효율성을 낮추도록 리엔지니어링하라
(2) 조직구조 변환 : 상품별 혹은 지리적 비즈니스 유닛을 만들어 수익-비용 구조를 분산운영
(3) 비핵심 기능 아웃소싱 : 핵심활동이 아니라면 외부와 계약하라. 현재환경에서 더 좋은 모델은 기업의 핵심산업을 가지고 글로벌로 나아가는 것임. 그러면 타성에 젖기보다 진정으로 경쟁력을 갖출 수 있을 것임.
(4) 새로운 피를 수혈하라 : 긍정적이며 비전을 가진 새롭고 강력한 리더야말로 기업문화 변혁을 위해 필요함
5. 핵심역량 의존 : 권위가 저주로 돌아오다
- 핵심역량 의존에 빠지게 하는 것들 : 연구개발 의존, 디자인 의존, 세일즈 의존, 서비스 의존
- 핵심역량 의존의 의심증상
(1) 기업 변화의 노력이 소용없음 : 조직구조를 바꾸고 리엔지니어링을 해도 바뀌는 게 없음
(2) 감흥이 없음 : 회사가 겁쟁이가 된 것 같음
(3) 사람이 떠남 : 투자자, 협력업체, 고객이 사라짐
- 핵심역량 의존의 습관을 타파하는 방법
(1) 핵심역량을 다른 곳에 응용하라 : 같은 역량이 새로운 가치를 창출할 수 있는 곳에 응용하라
(2) 새로운 시장을 찾아라 : 같은 역량이 여전히 핵심자산으로 남아 있는 새로운 시장을 찾아라
(3) 가치사슬의 상/하류로 움직여라 : 가치사슬의 상/하류로 움직이면서 핵심역량의 범위를 확장하라
(4) 가지고 있는 자원을 다시 돌아보라 : 자원의 노력과 투입방향을 성장과 이익의 잠재성이 있는 분야로 전환하라
6. 경쟁근시안 : 눈앞의 경쟁만 보는 짧은 시야
- 경쟁근시안을 갖게 하는 것들 : 산업의 성숙, 클러스터 현상(경쟁이 모두 자신의 뒷마당에 모여 있다면, 경쟁에 초점을 맞추는 것도 쉽지만 경쟁을 제대로 하기도 어려움. 클러스터는 폐쇄된 사회를 만들고 경쟁의 시야를 더 좁게 만듬), 산업의 선구자이자 넘버원일때(산업의 리더는 경쟁을 좁게 본 나머지 혁신적인 전략에 초점을 맞춘 아웃사이더에 의해 밀려나게 되어 있음), 2등이 1등을 쫓아올 때
- 경쟁근시안의 증상
(1) 틈새사업자와의 공존을 허락함 : 당신은 주요경쟁자들에게만 관심을 두고 틈새사업자들이 위협적이라고 생각하지 않음
(2) 공급자 교섭력을 간과함 : 당신의 협력업체가 경쟁자가 될 수 있음을 깨닫지 못함
(3) 신흥경제국가의 경쟁자를 과소평가함 : 신규진입자의 위협을 깨닫지 못함
(4) 대체기술에 속수무책임 : 위협은 항상 있음. 그러나 당신은 그 위협에 제대 반응할 수 없고 항복할 수 밖에 없음
- 경쟁근시안의 습관을 없애는 방법
(1) 경쟁범주를 재정의하라 : 당신의 공격에 취약한 곳에 있는지 확인해보기 위해 경쟁범주를 재정의해보라
(2) 상품과 시장의 범위를 넓혀라 : 현재 상품을 가지고 시장의 범위를 넓히거나, 현재 시장에서 상품라인의 범위를 넓혀라
(3) 합병을 통해 과잉설비를 제거하라 : 산업의 공급과잉을 제거함으로써 구매자 교섭력을 약화시켜라
(4) 경쟁자에게 역습을 가하라 : 특정 경쟁자의 홈그라운드를 역습하여 맞불을 놓아라
(5) 핵심사업으로 돌아가라 : 진지재구축 전략은 진관에 반할수도 있지만 한정된 자원을 가장 성공적인 분야에 집중하게 함
7. 규모집착 : 원가 상승과 수익성 악화
- 규모집착에 빠지게 만드는 것들 : 높은 마진을 누리던 산업의 개척자, 빠르게 성장한 업계의 스타, 규모의 역설, 의도하지 않은의무의 족쇄
- 규모집착의 의심증상
(1) 비용 가이드라인의 부재와 특별지출 남발 : 비용을 통제하기 보다는 다른 흥미있는 것에 관심을 두고 있음
(2) 코스트센터로서의 기능조직 : 항상 전사적 차원에서 손익을 계산함
(3) 교차보조의문화 : 수익성 높은 부문의 이익으로 다른 부문의 실패를 보완함
(4) 수치의 진실 : 감사인, 주식시장, 산업애널리스트들이 귀에 거슬리는 말을 하고 있음
- 규모 집착의 습관을 없애는 방법
(1) 원가조를 명확히 파악하라 : 수익과 원가를 연계하는 방법을 만들어라
(2) 코스트센터를 수익센터로 변신시켜라 : 실제로 모든 기능조직은 수익센터로 바꿀수 있다
(3) 수직적 통합에서 가상통합으로 : 가장 잘하는 한두가지에만 집중하고 나머지는 다른사람에게 맡겨라
(4) 비핵심기능을 아웃소싱하라 : 비핵심기능을 규모의 경제를 가진 외부의 누군가에게 하도록 함으로써 효율성과 원가절감을 달성할 수 있음
(5) 프로세스를 리엔지니어링하라 : 원가효율성을 달성하기 위한 자동화와 통합을 실행하라
(6) 목표원가를 이행하라 : 최초에 전체원가를 결정하고, 그것을 유지하거나 줄여라
(7) 최고의 고객이 되어라 : 현명한 기업은 우수한 구매고객이며, 협력업체를 평생의 동반자로 만듬
8. 영역의식 : 문화충돌과 내부권력다툼
- 영역의식에 빠지게 만드는 것들 : 기업이라는 상아탐, 성장이 규정과 절차를 요구할 때, 작은 기업이 큰 기업으로 인수될 때의 문화충돌, 기업문화가 한 기능조직의 특성에 지배될 때
- 영역의식의 의심증상
(1) 의견차이 : 당신의 기업에는 한 명의 장군대신 고집센 참모들이 많다
(2) 우유부단 : 의사결정과정에서 방해요소가 많고, 추진이 불가능한 경우도 있음
(3) 혼동 : 오른손이 하는 일을 왼손이 알지 못함
(4) 침체 : 누구도 행복하지 않음. 시장에서의 순위와 실적이 나아지지 않음
- 영역의식의 습관을 없애는 방법
(1) 내부 마케팅에 착수하라 : 리더는 전 기능조직에 결쳐 모든 직원을 하나로 만들어야 함
(2) 관리자를 상아탑 밖으로 내보내라 : 서로 다른 기능적 혹은 지역적 사일로에서 근무하는 사람들을 안팎으로 순환시켜라
(3) 영구적 교차기능팀을 구성하라 : 각 기능조직에서 온 사람들을 한데 묶어 지속적으로 운영될 수 있는 관리팀을 조직하라
(4) 기능과 지역보다는 고객과 상품을 중심으로 재조직하라 : 손익센터를 재조직해서 기능적, 지역적 사일로들 사이의 내부갈등을 진압하라
9. 최고의 치료는 치료가 아닌 예방
- 자기파괴 습관을 예방하는 방법
(1) 현실부정 : 산업내 기존가정과 통념에 도전할 수 있는 시스템을 갖추어라. 관리자들이 미래에 초점을 맞출 수 있도록 실무진이 참여하는 리더십 교육기관을 만들어라
(2) 오만 : 오만의 함정을 지속적으로 상기시켜주는 전문적 조언가를 두어라. 개인에 대한 대외홍보를 제한하라. 기업 내에 어느 한 사람에게 절대적인 힘이 쏠리지 않도록 견제와 균형의 프로세스를 만들어라
(3) 타성 : 기업이 타성에 젖어 있는 수준을 정량적으로 측정할 수 있는 강력한 측정방법을 개발하라. 성과중심의 보상체계를 갖추어라. 관리자를 각 기능조직에 걸쳐 순환근무할 수 있도록 하라
(4) 핵심역량의존 : 현재기술에서 차세대 기술로 선행적으로 이동할 수 있는 상태를 항상 유지하라. 핵심기술의 활용범위를 다른 상품과 시장으로 확장하라. 핵심역량을 다른 시장 혹은 다른 세분시장으로 다각화하라. 인수와 합병을 통한 성장전략을 세워라
(5) 경쟁근시안 : 독립적으로 운영되는 경쟁정보팀을 구성하라. 독립적으로 운영되는 조직을 만들어 차세대 경쟁기술에 투자하라. 미래 글로벌 경쟁의 각축장이 될 신흥경제시장을 겨냥하라
(6) 규모집착 : 고객수익성에 기반을 둔 성과보상 시스템을 갖추어라. 구매부서를 단순 지원기능이 아닌 전략적 기능으로 만들어라. 다양한 상품을 다루는 기업이라면, 높은 마진의 신상품을 제품 포트폴리오에 지속적으로 공격적으로 추가시켜라
(7) 영역의식 : 경영권 이양과정에서 후계자 선정절차를 투명하게 실행하라. 특정기능조직이 우월하다고 여겨지지 않는 기업문화를 만들어라. 외부동인에 기업의 초점을 맞추어 공통의 목표를 설정하라. 특정 기능의 지배적인 기업문화가 불가피하다면, 그 지배적인 기능문화를 다양한 기능조직에 순환근무시켜라.
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