1. 기업의 전략과 조직
- 사업실적 향상과 성과달성을 위해선느 기본적인 회사의 전략, 조직구조 체계, 그리고 사업운영 여건 등 세가지 요소의 내용을 정립하고 그 요소들간의 균형이 유지되야 함. 경영학적 관점에 의하면 조직설계는 기업운영에 필요한 경제적, 법적, 사회적 및 기술적 여건이 어느정도 갖추어진 것을 전제로 함. 회사의 기본전략이 수립된 상태에서 그것을 특정한 여건하에서 집행하기 위해 조직을 설계함
- 전략은 상대적으로 볼때 조직체계보다 빨리 변함. 원칙적으로 새로운 전략은 단기간에 개발해 발표할 수 있음. 그러나 조직은 변화하지 않으려는 타성이 있음. 첫째 성공적 조직은 현상을유지하려는 경향이 있는데 이는 조직이 회사가 추구하는 전략을 성공적으로 수행했으며 회사의 오랜 자산과 같이 고착화되어 있기 때문. 따라서 입지를 구축한 조직은 미래의 전략 선택에 영향을 주고 여건의 변화에 반응하는 기회를 좌지우지하게 됨. 둘째, 조직은 전략이 변화하듯 확실하고 빠르게 변화할 수 없음. 조직의 형식적 구조를 변경하는 것은 쉽지만 회사에 근무하는 많은 사람들과 그들 사이에 연결된 인간관계를 변화시키는 것, 직원들이 공유하는 기본적인 사고방식을 재정립하는 일, 새로운 행동기준을 직원들 사이에 심어주는 일 등은 많은 시간을 필요로 하기 때문. 그러나 이런 일들은 전략의 실천에는 가장 중요한 일임. 전략을 제대로 실천하는 일은 즉각 이뤄지는 것이 아님. 이러한 사실은 특정한 배경에서 어떤 전략의 선택이 최상의 결정인지에 영향을 미침.
- 여건이 유동적일 때 기업의 전략과 관련된 구체적 조치사항의 대부분은 회사조직 내 각 직급에서 나온 수많은 의사결정의 영향을 받아 수립됨. 기업의 임원진이 할 수 있는 업무는 전략이 추구하는 방향 또는 그 범위를 설정하는 것임. 그리고 조직을 설계하는 과정에서 회사의 중요한 의사결정이 이루어짐. 챈들러가 주장하는 바와는 달리 전략은 조직에 따라 결정됨. 이렇게 될 경우 조직을 구성하는 요소 중에서 상대적으로 느리게 변화하는 요소들을 찾아내어 그들 요소는 변하지 않을 것이라는 전제하에 적절한 해결책을 찾을수도 있음. 여건이 향후에 어떻게 변할지 예측하고 그에 따른 기본전략을 어떻게 조정할 지 가늠해 적절한 조치를 취하는 것임. 이렇게 하면 전략을 수정하고 경직된 조직구조중에서 그나마 융통성이 있는 부분을 조정해 기술과 시장에서 변화된 상황에 맞추어갈 수 있음.
2. 조직설계를 위한 기본개념
- 지나치게 완벽을 추구하기 보다는 좀더 느슨하게 협력하는 조직구조가 융통성을 발휘할 수 있음. 주어진 여건의 변화 또는 조직구조 자체의 자생적 변화가 있을 것이라고 예견될 때 기업들은 그런 느슨하게 협력하는 조직구조를 선호할 것임. 이런 조직구조하에서는 필요시 적절한 조정을 할 수 있고, 실적이 유지되며, 전체 조직을 대규모로 재구성하는 비용이 절감됨
3. 기업의 본질과 목적
- 기업이 내부조직을 여러개의 사업부문으로 분할하고 외부 공급자와 장기적 계약관계를 유지하는 것은 그 기업내에서 협력활동과 독자적 행동이 잘 조화되는 수준을 한단계 높여주는 경영혁신이라고 할 수 있음. 이와 같은 조직체계를 도입하게 되면 협력하는 행동과 독자적으로 하는 행동의 수준을 일일이 평가할 필요가 없어지며, 목표로 하는 행동의 수준과 결과로 나타난 행동의 수준을 비교해 단순하게 평가하기만 하면됨.
4. 현대 기업의 동기부여 정책
- 조직에 소속된 개인은 그들이 수행한 여러가지 행동으로부터 발생한 이익의 일부만을 얻게 되는데, 이때 그들이 얻는 이익에 비해 비용부담은 클때가 많음. 이런 경우 개인은 기업조직의 효율성 증대를 위한 활동에 소극적으로 참여하는 의사결정을 하게됨
- 실적을 평가할 때 우연성이 작용할 수도 있음. 우연성이란 대리인은 상대적으로 적은 노력을 기울였는데, 운이 좋아서 보상을 하는 기준인 실적평가가 높게 측정될 수 있다는 의미. 또한 반대의 경우도 가능. 그러므로 불완전한 평가에 기초를 둔 보상은 우연성의 요소가 개입되며, 그런 요소는 대리인(또는 의뢰인)이 통제할 수 없는 사항임. 물론 대리인이 그의 행동에 따른 이익과 비용을 모두 향유하고 부담한다면 노력은 효율적으로 투입될 것임. 이럴 경우 행동에 따른 보상은 창출되는 이익에 투입되는 노력의 효과를 전부 반영하는 것으로 설계되어야 하며 대리인은 투입된 노력에 수반되는 비용과 투입된 노력으로 생성되는 이익을 비교할 것임.
- 확실한 성과급 제도를 실시할 필요가 있을 때눈 그 내용이 충실해야 함. 강도가 약한 성과급을 실시하는 것보다는 성과급을 실시하지 않는 것이 오히려 나음. 성과급을 실시하는 데는 별도의 고정비용이 소요되며 일반관리비 형태로 지출되지는 않더라도 회사의 공식적 사업비용으로 처리됨
- 성과급의 규모가 작은 경우 그것을 적용해봐야 대리인의 노력은 약간 더 투입될 뿐인데, 비용의 증가는 분명히 클 수 있음. 성과급이 확실하게 강력하고 충분할 정도로 대리인의 노력을 추가할 수 있을 때만, 성과급을 실시하는 데 소요되는 고정비용을 극복할 수 있음. 특히 실적을 평가하는 수단이 형편없어서 강도가 약한 성과급을 실시하는 것이 겨우 가능할 때 성과급 제도를 아예 실시하지 않는 것이 바람직함.
- BP에서는 기본적으로 사업실적평가에서 환율변동을 포함한 원유가격변동은 제외시키는 제도인 self help라는 제도를 채택해 성과급을 지급. 이 제도는 순수한 영업수익과 원유가격을 분리시킴으로써 회사직원들의 실적에 대한 정확한 평가가 이뤄지도록 했음. BP의 이런 원칙은 직원들이 관리할 수 없는 요소에 대해서는 직원들에게 책임을 물을 수 없다는 기준을 엄격히 적용할 필요성이 있음을 일깨워줌.
- 여러가지 업무를 수행하는 데 따르는 또 다른 문제는 여러 종류의 업무에 대한 개별적 평가방법이 없다는 것. 대리인이 두개의 단위조직을 책임지고 있는 경영자일 수 있음. 이들 단위조직을 책임지는 경영자는 각 단위조직을 원활히 운영하기 위해 노력해야 하고, 브랜드 채택, 고객 및 외부 공급자와의 계속적 거래, 인력관리정책 등에 대한 의사결정을 해야 함. 이때 의사결정 방향에 따라 각 단위조직의 이익은 영향을 받지만 실적평가방법은 투입되는 노력의 정도와 의사결정 내용의 수준에 따라 분리해 평가하지 못함.
- 실적을 조작하는 것을 제한하는 중요한 방법은 지나치게 공식적인 방법으로 보수를 지급하는 것을 피하고, 평가자의 주관적 의견도 반영된 평가방법을 채택해 그 방법을 활용하는 것. 사실 주관적 평가방식과 주관적으로 보수를 결정하는 방식은 성과급 제도를 실시하는 데 있어서 성과급과 실적을 직결시키는 중요한 수단이 될 수 있음.
- 기업체의 조직구조를 이용해 동기부여를 하는 것도 가능. 사업을 하는 소규모의 단위조직을 창설하면 여러가지 수단을 활용해 효과적 실적을 거둘 수 있음. 첫번째 효과는 소규모의 단위조직에서는 실적평가를 더 정확하게 할 수 있고, 좀더 강력한 동기부여가 가능. 둘째 사람들로 하여금 그들이 투입한 노력의 결과를 좀더 확실하게 확인하게 할 수 있음. 그렇게 되면 보수의 지급이 실적과 연결되어 있든 아니든 동기부여가 직접적으로 이루어짐. 사람들은 자신이 이뤄놓은 실적의 차이를 직접 눈으로 볼 수 있고, 자신의 실적을 확인함으로써 더욱 열심히 업무에 임하게 됨.
- 규범이 잘 준수되는 문화가 확립되어 있으며 성과급제도는 없어도 되는데, 모든 회사에서 그런 것은 아님. 만약 기업문화가 높은 수준의 노력을 투입하게 하는 데 도움이 된다면, 성과급 제도를 활용하지 않는 것이 현명. 더구나 실적을 평가해 적은 금액의 성과급을 지급하는 것이 만일 신뢰와 호혜주의라는 기업문화를 훼손할 정도라면 그런 성과급 제도는 실시할 가치가 없음.
- 기업조직 구조의 어떤 요소들은 사람들에게 동기부여를 하는 데 상호보완적이지만, 요소들 중에슨ㄴ 서로 상충되거나 도움이 안 되는 경우도 있을 수 있음. 업무실적을 기초로 한 보상은 업무실적 평가 결과가 좋을 때는 효과적일 수 있음. 단위조직의 경영자에게 업무처리 권한이 확실하게 부여된 경우는 단위조직의 규모를 작게하는 것이 효과적임. 반면에 규정화되어 있는 업무처리과정과 절차가 있음에도 직원들의 행동을 과도하게 감시하는 것은 경영자에게 업무처리권한을 부여해 동기유발의 효과를 떨어뜨림.
5. 실적증대를 위한 조직의 구성
- 우량한 회사가 장기적 아웃소싱 계약을 맺을 때 추구하는 중요한 방향은 아래 열거하는 것과 같은 민감한 사항을 감안하여 계약을 체결해야 함. 첫째, 장기적 관계는 모든 제품을 구매하기 위해 도입되지는 않음. 제품이나 서비스가 표준화되고 많은 숫자의 공급자와 거래를 하는 것이 가능할 때, 주문한 제품의 납품과 품질에 문제가 없을 때에만 적당한 거리를 유지하면서 거래함. 둘째, 협력관계를 맺을 파트너를 선정하고 그들과 기본적인 인식을 공유하는 일에 상당한 주의를 기울여야 함.
- 최근 경험을 중시하는 학자들이 기업내부에서 이루어지는 자본배분은 비효율적이고 사업이 다각화된 기업의 가치는 감소한다는 가정에 대해 의문을 제기하기 시작. 문제는 사업이 다각화되어 있는 기업이 실행한 투자의 선택과 그 기업에 대한 시장의 가치평가를 비교하기 위해 업종이 전업화되어 있는 여러개의 기업을 선정하는 과정에서 연구하는 사람들이 사용한 과정에 편견이 있을 수 있다는 것. 측정하는 과정에서 발생하는 착오 또한 문제가 될 수 있음. 편견때문에 투자의 상대적 비효율성이나 가치의 감소가 존재한다고 설명하며 통계에 착오가 있다고 주장할 수도 있음.
- 관리계층을 단순화시켜 규모가 작고 의사결정 권한이 부여된 단위조직을 구축하는 것은 동기부여를 더욱 확실하게 함. 관리계층의 전형적 단순화는 직원의 감독이 가능한 범위, 즉 한사람의 책임자가 관리하는 직원의 숫자가 늘어난다는 것을 의미. 특히 없어진 모든 직급을 바로 위에서 관리하는 책임자에게는 관리대상 직원수가 늘어나게 됨. 이러한 관릭계층의 단순화는 책임자로 하여금 낮은 직급의 직원들이 하는 의사결정에는 개입하지 않게 함. 이렇게 되면 의사결정 권한을 재조정해야 하는 실마리를 제공. 또한 의사결정 권한을 중간관리층에서 하위직급으로 변경하는 것으로 재조정하면 중간관리자의 필요성이 적어지고 중간관리자를 없애자는 주장의 설득력이 높아짐. 그러므로 중간관리층의 단순화와 크기가 작고 의사결정 권한이 부여된 단위조직의 구축은 직원들을 솔선수범하게 하는 동기부여에 있어서 상호보완적임.
- 크기가 작은 단위조직을 구축해 성취동기를 유발하는 또 다른 방법은 직원개인들의 의사결정 및 행동과 그들이 소속되어 있는 단위조직의 사업실적의 관계를 좀더 확실하게 함. 이 방법은 마음에서 우러나오는 성취동기를 더욱 고취시키고 형식적 성취동기도 강화하는 효과가 있음. 기업의 조직구조 형태가 규모가 큰 단위조직의 업무실적만 추적하고 평가하게 되어 있다면, 직원개인이 수행한 업무실적과 단위조직의 업무실적간의 관련성을 구분하는 것은 매우 모호해짐. 그에 반해 규모가 작은 조직에서는 그러한 관계가 명확함. 따라서 일을 자발적으로 하려는 동기가 확실해 지는데 이는 자신의 행동이 실적에 변화를 줄 수 있다는 것이 잘 나타나기 때문. 규모가 작은 조직에서 실적을 평가하는 것은 업무 실적평가의 정확도를 높여주며, 어느 조직에서나 실적과 그에따른 보상이 함부로 될 가능성을 줄여줌.
- 개혁활동을 실시하고 개혁활동의 내용이 부분적이 아니라 회사업무 전반에 걸친 것이라면 사업적으로 훌륭한 의미가 있음. 변혁의 요소를 전체적으로 동시에 적용하면 사업실적을 상당히 증가시킬 수 있음. 그러나 새로운 변혁의 요소를 기존의 요소와 결합, 융합시키려고 하는 것은 그 기능을 발휘하지 못하게 하는 경우가 많음
6. 기업의 성장과 혁신을 위한 조직의 구성
- 여러 경우를 연구한 결과 계속해서 발견되는 사항은 주식시장의 반응에 따라 판단할 때 기업의 인수와 합병은 평균적으로 가치를 창조하지만 창조된 가치의 전부 또는 대부분은 인수합병 대상인 기업의 소유주에게 귀속됨. 통상적인 기업의 인수합병 거래에서 가치가 창출된다는 투자자의 인식과는 달리, 인수를 하는 기업에 발생하는 이익은 아주 적거나 미미할 수 있음.
- 새로운 사업을 창조하고 성공적으로 사업을 한 기업들을 대상으로 그들 기업에서 역점을 두었던 두가지 과제는, 첫째, 현재의 여건에서도 실천 가능한 기회를 효과적으로 찾아내는 것. 그 기업이 채택한 기본적 사업모델, 그 기업이 대상으로 하는 시장이나 생산하는 상품 또는 서비스 그리고 그 기업이 사용하고 있는 기술 등을 대상으로 새로운 기회를 개척하는 것. 둘째, 새로운 기회를 탐색하고 새로운 것을 개발하는 것임.
- 일반적으로 한가지 사업활동 실적을 평가하는 방법이 잘 되어 있다면 다른 종류의 사업활동을 위한 강도가 높은 성과급을 제공하는 데 비용이 적게 들어가고, 직원들로 하여금 많은 노력을 하게 유도한다. 사업실적의 평가방법이 부실하다는 것은 직원이 보상을 받는 데 있어서 통제할 수 없는 많은 위험에 직면했다는 것을 의미. 직원이 받는 보상은 그가 그런 평가방법을 선택했기 때문에 기대치보다 적은 것이 아니라, 평가방법의 불확실성 때문에 기대치에 미치지 못하는 것임. 이러한 불확실성은 위험을 회피하는 사람을 관리하는 비용을 상승시키고, 성과급의 강도가 높을 수록 인건비 상승과 함께 보상의 불확실성 수준을 높임. 직원에게는 이러한 위험을 부담하는것에 대한 보상이 필요하므로 잘되어 있는 평가방법을 적용할 경우에는 강력한 성과급을 적용할 수 있으며, 부실한 평가방법을 적용할 경우에는 성과급의 적용강도를 낮추어야 함.
- 단순히 회계장부에 의거해 평가하는 것은 창조된 가치를 평가하는 방법으로서는 좋지 않음. 그것은 투입된 노력과 창의력을 평가하기에 역부족이며, 특히 혁신활동을 추구하는 회사에서는 더욱 그러함. 사실 현재 발생되고 있는 수익은 혁신활동을 전개함으로써 감소될 수 있음. 혁신활동을 하는 데 있어서 주관적인 평가를 하고 주관적인 기준을 적용하는 것이 회계장부상의 숫자를 기준으로 해서 평가하는 것보다 효과적인 동기부여가 될 수 있음. 그러나 주관적인 방법을 광범위하게 채택하는 것은 문제를 야기할 수 있음이 확실함.
- 노키아는 회사전체를 대상으로하는 급여의 차등지급은 없었음. 상여금의 액수는 얼마되지 않았으며 팀 및 회사전체의 실적을 기준으로 지급됬고, 개인적 차등지급은 없었음. 이러한 강력하지 않은 동기부여를 제공함과 동시에 회사의 목표를 설정해 직원들로 하여금 회사의 사업에 대해 기대감을 갖게 했고, 열심히 업무를 수행하는 기준과 실적달성의 기준을 확립했음. 혁신활동과 실험활동 역시 권장됬음. 직원의 3분의 1 이상이 연구개발 분야에 종사했는데, 어떤 부서에세 근무를 하건 새로운 아이디어를 제시하고, 그것을 누구든지 자유롭게 실험할 수 있었음. 실패를 했다 해도 그것이 정직하게 실행된 행위라면 처벌받지 않았음. 예를 들어 95년 발생한 물류관리 사건에서도 처벌을 받은 사람은 없었음. 회사의 임원진은 조직내에서 위험을 두려워하는 경직된 분위기를 배제하기 위해 노력했고, 그 결과 직원들은 위험을 부담하려는 태도를 유지할 수 있었음. 권모술수와 영향력을 행사하려는 행동은 억제됬으며, 공개적이고 정직한 의사소통 및 토론을 지향. 노키아의 직원들은 서로와 상급자를 신뢰할 수 있다고 생각했으며, 이러한 조직분위기는 위험부담을 쉽게 수용하게 하는 요인으로 작용.
7. 창조적 일류기업 : 매니지먼트와 리더십에 대한 도전
