들어가는 말 왜 새로운 CMO가 필요한가?
- 불황기에 기업들이 적용할 수 있는 브랜드 전략
(1) 브랜드 구축자원의 분산을 방지하고 자원과 노력을 집중하기 위해서는 모든 브랜드를 끌어안으려는 전략보다 기업 브랜드와 대표 브랜드에 자산을 집중시킴
(2) 내부 브랜드 관리 강화 : 브랜드 파워를 형성하는 데 광고와 같은 노력은 30%, 사람을 통한 브랜드 구축이 70%의 영향을 미침. 불황일수록, 텔레비전, 라디오, 신문, 잡지와 같이 모든 소비자에게 무작위로 접근하는 대중매체보다는 브랜드의 핵심고객과 목표고객에게 직접 다가갈 수 있는 비대중매체의 영향력이 커짐
(3) 내부 브랜딩의 기능과 역할을 강화 : 하나의 브랜드를 구축하고 강화하는 일은 직원들과 대행업체와 같은 기업 파트너가 브랜드 아이덴티티를 이해하고 브랜드를 소중히 여기고, 브랜드를 보호하고 강화하기로 약속하는 등의 내부공유가 이루어지고 난 후 고객들에게 전달됨
- 사일로 구조가 지닌 6가지 치명적 문제
(1) 마케팅 자원의 잘못된 분배
(2) 사일로를 연결해주는 브랜드의 명확성과 연계성 부족
(3) 사일로를 연결해주는 제품 출시와 마케팅 프로그램 제약
(4) 마케팅 경영 능력 약화
(5) 사일로 간 성공적인 레버리지 효과 미창출
(6) 사일로 간 커뮤니케이션과 협력 부족
- 대부분의 기업들은 분권화된 조직구조에 자부심을 가짐. 분권화를 통해 마케팅 책임자들은 고객과 시장에 좀더 긴밀한 관계를 유지할 수 있고, 제품개발 및 적용을 정확히 파악할 수 있으며, 경쟁사 전략보다 앞서가고, 결과를 제대로 파악하고, 신속하게 행동할 수 있다고 믿기 때문. 또한 분권화는 복잡한 제품출시와 시장진출전략을 단순화시켜줌. 전략과 전술은 비교적 단순하게 소규모 영역에 적용할 수 있도록 사일로 환경에 맞게 조정할 수도 있음. 적어도 1920년대부터 GM을 비롯한 대다수의 대기업들이 분권화의 원리에 입각해서 마케팅을 개발하고 재조정해 왔음. 하지만 자율성이 큰 사일로 집단처럼 자유롭고 분권화된 조직에 기업경영을 의존하는 것은 더 이상 경쟁력이 없음. 시장은 경계가 허물어지면서 점점 더 역동적으로 변하고 있음. 고객들은 이제 사일로를 연결하는 제품출시를 요구하고 있음. 이제 커뮤니케이션과 브랜드 구축도 복합적이면서 빠르게 변화하는 양식에 영향을 받고 있음. 사일로를 연결하는 브랜드는 일관성과 시너지를 더욱 필요로 하게 되었음. 사일로 구조에서는 실현되기 힘들었던 마케팅의 역할에 대한 필요성도 대두되고 있음.
- 한때 브랜드 구축은 광고대행사가 담당하고, 포커스 그룹과 시장 세분화에 대한 연구가 마케팅 리서치로 충분하던 시절이 있었음. 하지만 그런 시절은 지나간지 오래임. 오늘날의 마케팅은 디지털 마케팅, CRM프로그램, 사회적 네트워크, 블로그 관리, 후원관리, 인터넷 홍보 등과 같이 다양한 수단과 방법을 적용할 필요가 있음. 더욱이 이런 모든 수단들은 그 어느때보다 브랜드와 마케팅 전략에 의해 통합적으로 활용할 필요가 있음. 이제 마케팅 리서치는 민족지학적 연구를 포함하는 중요한 분야이자 분석모델, 데이터베이스, 실험 등을 포함하는 중요한 분야이자 분석모델, 데이터베이스, 실험 등을 포함하는 학문의 형태로 자리잡아 가고 있음. 그 결과 기업들은 각 분야의 전문가들을 필요로 하게 되었음. 이런 전문가들은 독자적인 사일로 조직에 소속되어 있음. 따라서 이런 경우 각 전문가들의 활동을 통합하여 하나로 구성하는 것이 관건임.
제1장 올바른 역할과 업무 범위를 설정하라
- CMO가 할 수 있는 5가지 : 역할 동기 부여자 역할 / 컨설턴트 역할 / 서비스 제공자 역할 / 전략적 파트너 역할 / 전략적 선도자 역할
- CMO의 다양한 활동 범위와 권한 : 업무 프로세스 관리 / 교육과 마케팅 능력 향상 / 리서치와 마케팅 통찰력 제시 / 평가체계 지원 / 기능적인 전문가 서비스 / 시각적 업무 지침 제시 / 기업 마케팅 프로그램 개발 / 브랜드 전략 개발 / 마케팅 프로그램 개발 / 디지털 마케팅 / 통합 마케팅 / 혁신 / 브랜드 포트폴리오 / 제휴관계 / 인수와 합병 관련 활동 / 자원 분배 / 전략회의 참석
- 전략적 파트너의 역할은 CMO에게 중대한 중앙집권화된 마케팅 예산을 부여하고 그는 사일로 조직간의 예산분배에 조언할 수도 있음. CMO팀은 마케팅 예산의 전체를 조정, 분배, 더 나아가 사용권한에 까지도 영향을 미칠 가능성이 높음.
- 권력을 측정하는 또 다른 열쇠는 보고체계임 전략적 선도자로서 CMO팀은 거의 항상 CEO 또는 COO에게 보고를 함. 그러나 동기부여자 또는 서비스 제공자 역할을 하는 CMO는 종종 CFO또는 인사부서의 책임자에게 보고를 함
- 조직내 권력의 변화를 이끌고 신선한 발상을 통해 기업이 변하도록 압력을 가할 마음가짐이 되어 있는 CMO를 확보하는 것은 좀더 공격적으로 조직을 변화시키기 위해서 반드시 필요한 조건임. 항상 그런건 아니지만 대개 기업의 변화를 주도하는 사람들은 기업의 전통과 규율에서 자유롭고 마케팅 측면에서 신망이 높은 기업의 외부인인 경우가 많음.
제2장 신뢰와 참여를 이끌어내라
- CEO의 지지를 확보하라 : 마케팅을 재정비하라 / 성과를 측정하라 / 지지 세력을 확보하라 / CEO가 직접 참여하게 하라
- 소비자 지식을 습득하라 : 구체적 데이터를 확보하라 / 현장에 나가 함께 호흡하라
- 성공을 가시화하라
- 사일로 부서를 존중하고 동기를 부여하라
- 마케팅 담당자들의 능력을 지속적으로 향상시켜라 갖춰야 할 능력 / 효과적인 인재 유치 / 사일로 마케팅 팀의 인력 강화 / 교육 시스템 확보
- 브랜드 확장보다는 성장 목표에 초점을 맞추고 마케팅 시너지나 규모보다는 효용성이나 비용목표에, 브랜드 이미지 캠페인 보다는 브랜드의 전략적 목표에 커뮤티케이션을 집중해야 함. 단순한 전술적 경영기능이 아닌, 비즈니스 전략의 전략적 실행수단으로 마케팅을 재정비하는 것을 목표로 설정해야 함.
- 성공적인 마케팅 프로그램으로 인식시키려면 설득력이 있어야 하고, 경쟁사의 프로그램과 눈에 띄는 차이도 있어야 함. 또한 설득력을 가지려면 수치화된 통계가 효과적임.
- 프로그램이 스스로의 가치를 수치로 표현할 수 없다면 재정지원을 받을 확률은 거의 없다고 판단해야 함. 시장조사나 시계열 평가 등을 근거로 한 수치통계는 서로 커뮤티케이션만 잘 이루어진다면 CEO의 관심을 살 뿐만 아니라 조직 전체의 관심을 유발할 수 있음
- Imagination breakthrough : GE의 성장엔진 발굴을 위한 강력한 수단으로서 이멜트가 직접 주도한 경영혁신 프로그램. 구성원의 아이디어와 창의성을 중시하고 마케팅 강화에 크게 중점을 둔 혁신 프로그램임. 매년 세차례 이상 새로운 아이디어를 제안하고 제안된 아이디어는 엄격한 심사를 거쳐 채택 여부가 결정됨. 채택된 아이디어를 지원하고 기업의 경쟁력 있는 사업으로 확장시킴.
- 중앙집권화된 마케팅 팀에만 한정된 것이 아니라 조직 전체를 위해 강력한 마케팅 팀이 있어야 하는 이유. 첫째, 사일로 내 마케팅팀의 입지가 탄탄해야 브랜드나 마케팅 전략을 정당화시킬 필요성을 줄일 수 있음. 또한 커뮤티케이션 촉진에도 도움이 됨. 둘째, CMO팀의 중앙 통제권이 어느정도이든 상당한 능력을 요구하는 정책고안 및 실행역할은 여전히 사일로 조직이 담당하게 됨.
제3장 사일로 조직을 연결하기 위해 팀과 그 밖의 수단을 활용하라
- 성공적인 팀으로 이끄는 비결 : 명확한 임무 부여 / 적합한 인재 고용 / 탁월한 리더십 / 다문화 다루기
- 사일로 연계 수단 : 비공식 네트워크 / 공식 네트워크 / 연계자 역할 / 통합자 역할 / 마케팅 연구소 / 복합적 구조 / 중앙으로 집중된 마케팅/상황에 맞는 연계 수단 찾기
- 사일로와 연계된 마케팅 팀을 구성하는 것은 새로운 발상은 아님. 슬로언은 GM의 CEO로서 거의 한세기 전에 그 시대의 가장 유명한 사일로 조직을 만들어 분권화의 힘을 비즈니스 세계에 보여준 바 있음. 실제로 그는 시보레, 뷰익, 캐딜락과 같은 사일로 조직 사이에서 협력을 주도하는 사일로 연계 마케팅 팀이라는 콘셉을 주장했음. 그는 시대상황을 고려해볼 때 시너지, 규모의 경제, 공통된 발상을 실행하기 위해 사일로 연계팀들이 꼭 필요하다고 강조했음.
- 최근들의 IMC의 필요성은 더욱 강해졌음. 커뮤티케이션 프로그램들의 주춧돌로서의 대중매체에 대한 신뢰는 점점 사라지고 있음. 그것을 대체할 뿐만 아니라 전에 없이 훨씬 더 중요해진 일련의 도구들은 후원활동, 홍보, 디지털 마케팅, 사회적 마케팅, 이벤트 마케팅, 미디어 구매 등임. 중립매체라는 콘셉이 가미된 이런 커뮤니케이션은 더욱 가치를 인정받을 뿐만 아니라 많은 이들에게 필수가 되었음.
- 임무는 성과목표로 전환되어야 함. 예를 들어 임무가 브랜드 비전을 만들어내고 이것을 다시 모든 사일로들에 적용하는 것이라면 목표는 핵심 관계자의 참여유도, 마스터 브랜드 비전창출, 적용 범위 운영, 내부 커뮤니케이션 프로그램 개발 등을 포함할 수 있음. 성과 목표는 여러 기능을 함. 우선, 특정 목표를 정할 때 추상적 내용을 덜 모호하게 하고 더 실체화해 주기 때문에 임무를 명화갛게 만들어줌. 둘째, 팀의 목표를 정할 때 추상적인 내용을 덜 모호하게 하고 더 실체화해 주기 때문에 임무를 명확하게 만들어줌. 둘째, 팀의 노력을 집중시키고 엉뚱한 방향으로 나가는 것을 막는데 효과적임. 셋째, 목표들은 사기를 북돋우고 활력을 창출하며 심지어 자원을 배분하는 방법을 통해 성공사례를 제시함. 한편 성과목표는 실패에 대한 두려움도 갖게 하는데 이 또한 훌륭한 자극이 될 수 있음. 마지막으로 성과목표는 팀을 평가하는 기준이 될 것임.
- 조직이 성공적으로 마케팅 집중화를 이룬 가장 확실한 사례를 살펴보면, 결정을 정당화하는 강한 전략적 비전, 기업외부로부터 변화를 촉진하는 에이전트, 위기의식이나 적어도 심각하고도 갈수로 커지는 문제의식, 이런 방향으로 이끈 CEO의 분명하 리더십이 있었음.
제4장 공통으로 활용할 수 있는 기획 프로세스와 정보 시스템을 개발하라
- 브랜드 전략은 두가지 요소를 갖추어야 함. 첫째, 브랜드가 앞으로 나가기 위한 브랜드 비전. 둘째, 브랜드가 앞으로 나가기 위한 역할과 브랜드 포트폴리오를 구체적으로 기술한 브랜드 포트폴리오 전략임
- 브랜드 비전은 브랜드가 추구하는 목표 이미지를 명확히 표현함. 하나의 브랜드 비전 모델이란, 브랜드 구축을 위해 단 하나의 요소로만 구성한다는 의미가 아나리, 브랜드 아이덴티티 모델 전체를 의미함
- 기획 프로세스에서의 다른 요소들처럼 브랜드 전략 모델은 너무 간단하거나 너무 복잡한 것을 피해야 함. 실패한 기획시스템과 그 결과물은 보통 피상적이고 편협함. 브랜드 아이덴티티 모델은 적어도 복잡한 상황을 대처할 유연성이 있어야만 함. 마법의 세 단어로 모든 것을 표현해야 한다는 강박관념, 더욱 일반적으로 복잡한 브랜드 아이덴티니 구성요소를 작은 박스안에 집어 넣는 것은 경계해야 함. 다시 말해 너무 복잡해지지 말아야 하며, 누구나 쉽게 이해할 수 있어야 함.
- 자료, 체험, 사례분석, 통찰 등이 정리되어 있는 저장고인 지식 허브는 손쉽게 활용할 수 있는 유용한 정보를 넣어둠으로써 지속적인 자산을 제공할 수 있음. 지식 허브는 정보의 처리와 교류를 생산적으로 만들고, 이용하기 쉽고 효율적임. 브랜드 성공사례를 규명하고 발굴하기 위해 지식공유 동기부여자를 일찌감치 도입한 마스터 카드는, 그 프로그램 덕에 96여개의 국가 사일로에 걸쳐 값을 매길 수 없는 광고 캠페인(Mastercard is for the rest라는 광고 캠페인은 값을 매길 수 없는 감성적 순간을 보여줌)을 매우 효과적으로 활용할 수 있었음.
- 기획프로세스와 정보 시스템의 효과 : 공통의 프레임워크, 용어, 기준, 정보를 제공함으로써 사일로 조직 사이에 커뮤니케이션을 가능하게 할 수 있음. 사일로 마케팅 그룹의 전문가 의식을 향상시킬 수 있음.
제5장 마스터 브랜드를 사일로 시장에 적용하라
- 마스터 브랜드의 적용 방법 : 사일로를 연결하는 적합한 연상을 창출하라 / 브랜드 스토리를 만들어라 / 추가적인 연상으로 확대하라 / 브랜드 아이덴티티의 차별 요소를 강조하라 / 브랜드화된 차별점을 활용하라
제6장 포트폴리오 차원에서 브랜드의 우선순위를 정하라
- 브랜드를 추가할 때 고려해야 할 사항들 : 기존 사업이 신규 브랜드 네임을 지원할 수 있는가? / 브랜드를 유지하는 것이 장래성을 억제하거나 떨어뜨리는가? / 신제품 출시가 기존 브랜드의 메시지를 격하시키거나 혼란스럽게 하는가? / 신규 브랜드를 적용해야 하는 정당한 이유가 있는가?
- 브랜드 우선순위를 선정하기 위한 단계별 업무 : 연관성 있는 브랜드 집합 규명 / 브랜드 평가 기준 개발 / 브랜드 평가 / 우선순위 선정 / 수정된 브랜드 포트폴리오 전략 개발 / 브랜드 이동 전략의 설계와 실행 / 국가 우선순위 선정
- 레버리지 효과를 창출할 수 있는 연상은 다양한 방면에서 나타날 수 있음. 예를 들면 혁신(애플의 흥미로운 제품), 품질(렉서스의 완벽함을 향한 끊임없는 노력), 제품의 신뢰성(메르세데스의 자동차 지식), 제품속성/기능정 이점(허쉬의 맛), 사용후 신뢰성(샘소나이트의 여행자 의류), 기술 신뢰성(혼다의 소형모터), 유통신뢰성(에이본의 통신판매), 재료 신뢰성(쉰목, 감기, 사이너스, 바이러스 성 감기 등 치료약품의 주요성분인 아세타미노펜을 함유한 타이레놀), 사용자 신뢰성(거버 유아식의 유아복), 브랜드 특성/자기명성 이점(할리데이비슨의 의류) 등이 있으며 이러한 연상은 신제품에 확장될 수 있음.
- 새로운 제품범주의 사업평가기준 : 시장규모와 성장률, 경쟁강도, 미래 건전성에 대한 위협 등의 측면에서 새로운 카테고리가 얼마나 매력적인가? 새로운 가치제안을 창출할 여지가 있는가? 출시이후 충분히 차별화될 수 있는가? 수많은 연구결과에서 볼수 있듯이 차별화가 안된 모방제품은 보통 실패함. 기업이 성공역량을 가졌는가? 브랜드약속을 이행하고 경쟁우위를 점하는데 필요한 자산과 기술을 보유했는가? 미래제품 혹은 제품 라인의 확장이 건전한 성장 곡선을 그리는가?
제7장 사일로 세계에서 성공할 수 있는 마케팅을 개발하라
- 올림픽 스키 챔티언이었던 장 클라우드 킬리는 "스포츠를 가장 빨리, 잘 배우는 방법은 챔피언을 보고 모방하는 것이다"라고 말한 적이 있음. 이 말은 마케팅 프로그램 뿐만 아니라 현실에도 적용돔. 혁신을 위해서 꼭 발명자가 될 필요는 없음. 탁월한 신제품과 마케팅 프로그램을 발견해내고, 이것을 도입하는 것만으로도 충분함.
결론 새로 부임한 CMO의 첫 90일
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