책정리

---

신경영환경과 전략경영

저자

PANKAJ GHEMAWAT 지음

출판사

석정 | 2011-04-30 출간

카테고리

경제/경영

책소개

[신경영환경과 전략경영] 제3판은 최신 전략이론들을 반영하기 위...

---

- 정형화된 기법에 지나치게 의존하는 것은 흔히 기존에 구축된 사업틀 내에서 현재의 활동들을 강화하고 결속시키는 것 이상의 결과를 가져오기 어려움. 더욱 곤란한 것은 그런 기법들을 통해서 개발한 전략은 현재의 경쟁을 이기는데 별로 기여하지 못할 뿐만 아니라 흔히 기업을 이전에 경쟁자로 고려하지 않았던 기업들로부터의 공격에 무방비 상태로 만든다는 점.

- 포트폴리오 기법이 경영자들로 하여금 재무적 위험의 최소화에만 관심을 가지게 하여 새로운 기회의 활용에 필요한 장기적 자원투자를 회피하게 만듬. 이런 비판에도 불구하고 포트폴리오 모델은 경영전략이론의 발전에 지대한 영향을 미쳤는데, 그 이유는 사업매력도와 경쟁포지션에 대해 보다 심도있는 분석을 유도했기 때문.

- 일반적으로 높은 고정비용, 과잉생산능력, 낮은 성장률, 제품차별화 결여 등은 라이벌간 경쟁을 높이는 효과가 있음. 이들은 모두 미국 항공산업에서 모두 현저히 나타나는 속성들로서, 왜 항공사들의 수익성이 낮은가를 이해하는데 도움을 줌. 예컨대, 비행기나 항공터미널에 관련된 고정비뿐만 아니라, 개별적 항공노선이나 심지어 항공기 좌석을 생각해 보더라도 대부분 모두 고정비임. 또한 수요변동의 주기가 크고 현저하게 나타나기 때문에 불황기에는 빈번히 유휴시설이 발생하여 심한 적자가 누적. 그리고 열정적 경영자들이 그 동안 많은 창의적 노력을 기울였음에도 불구하고, 우량고객들이 장거리 비행에서 프리미엄 서비스를 제공하는 것 이외에는 제품차별화나 서비스 차별화가 거의 이루어지지 못함. 제약산업은 그와는 상당히 다른 그림을 보여줌. 고정비는 전체 매출이나 부가가치의 몇 퍼센트에 지나지 않음. 실제 크게 히트를 친 일부 의약품의 매출이익률이 90%에 이름. 수요는 매년 두자리수 증가를 보였으며, 제품간의 차이, 브랜드 인지도, 전환비용 등은 경쟁으로부터 기업을 보호하는 역할을 함.

- 보완자들을 약화시키고 분열시킴으로써 이들의 협상력을 약화시키는 것이 최선은 아님. 미국 자동차사들이 과거 부품업체들을 분할하여 정복하는 전략을 추구한 것은 국제적 경쟁력을 약화시키는 결과를 가져옴. 또한 독립적이고 차별화된 보완자들로 하여금 자사의 제품표준을 지원하도록 유도하는 것은 개인용 컴퓨터 산업에서 매우 중요한 성공이었음.

- 클래식한 경험곡선 전략을 옹호하는 자들은 전세계 비즈니스의 80% 정도는 차별화가 불가능한 원자재라고 생각했음. 그러나 70년대 들어와 그러한 관점이 변화되기 시작. 전략가들이 고객분석에 더 많은 주의를 기울이면서, 최저의 원가로 생산하여 고객에게 최저의 가격으로 제공하는 것이 항상 최선은 아니라는 사실을 인식하게 됨. 그들은 고객의 성과를 향상시켜 주거나 고객의 다른 비용을 절감시켜 주는 제품을 제공함으로써 기업이 가격프리미엄을 확보할 수 있는 차별화 경쟁방법에 주목하게 됨.

- 경쟁우위는 기업 전체를 보아서는 이해될 수 없음. 이는 디자인, 생산, 마케팅, 유통, 지원 등과 같이 기업이 수행하는 많은 개별적 활동들로부터 나옴. 이들 각 활동은 기업의 상대적 원가구조를 결정하며, 차별화를 달성할 수 있는 근거를 제공함. 가치사슬은 기업을 전략적으로 중요한 활동들로 분해하는 것으로서 이를 통해서 원가구조가 어떻게 변할지, 그리고 차별화를 위해 현재 또는 잠재적으로 어떠한 원천들이 존재하는지를 파악할 수 있음.

- 현재에 이르러 대부분의 전략가들은 어떤 특정한 본원적 전략을 선택해야만 한다는 독단적 생각을 포기하게 됨. 그 대신 그들은 경영전략을 개발하는데 있어 원가와 차별화가 가지는 상대적 이점 및 이들 간의 상충관계를 고려해야 한다는 아이디어를 수용. 이러한 관점에서 포지셔닝이란 원가와 차별화 사이에 가능한 큰 쐐기를 끼워 넣는 문제라고 볼 수 있음. 여기서 포지셔닝은 특정 산업에서 차별화를 추구할수록 원가도 상승하지만, 이 둘사이의 간격 즉, 가격과 원가의 차이가 극단적인 저원가 전략이나 차별화 전략에서 반드시 최대화 되는 것은 아님. 이러한 관점에서의 포지셔닝은 원가와 차별화 가운데 하나를 선택하는 것이 아니라, 이들의 여러 조합으로 구성된 영역에서 최대한의 수익을 올릴 수 있는 지점을 선택하는 것이라고 할 수 있음.

- 대부분의 전략가들은 준비된 상태에서 찾아오는 운이 뜻밖의 운보다 훨씬 더 중요하며, 치밀한 분석은 통찰력을 더 증대시켜 준다고 믿음. 그들은 경쟁우위를 분석하기 위해 혼히 기업을 개별적 활동이나 프로세스들로 나눈 후 이들 각각이 기업의 상대적 원가구조나 고객들의 구매의사 증대에 어떻게 공헌하는가를 고찰함. 디자인, 생산, 판매, 유통, 서비스 등을 위해서 수행하는 활동들이 궁극적으로 원가를 발생시키고 고객의 구매의사를 유도하는 것임. 기업간에 존재하는 이들 활동들의 차이, 다시 말해 기업들이 매일매일 실제로 행하는 것의 차이가 생산원가와 고객이 지불하고자 하는 가격 간 차이를 발생시키며, 그에 따라서 기업이 창출하는 부가가치가 결정됨. 따라서 활동들을 하나씩 상세히 분석함으로써, 경영자는 (1) 왜 자기기업이 부가가치를 창출할 수 있는지 없는지를 이해할 수 있고, (2) 자기 기업의 부가가치를 증대시킬 수 있는 기회를 발견할 수 있으며, (3) 자기기업의 부가가치가 어떻게 변할 것인가를 예견할 수 있음.

- 전통적 회계 시스템은 흔히 제조원가를 지나치게 강조하면서 간접비나 다른 비용들은 부정확하게 배분하는 문제가 있음. 오늘날 상품보다 서비스의 사업비중이 증가하는 지식기반 비즈니스가 더욱 중요해지면서, 시대에 뒤떨어진 그렇나 회계제도는 올바른 원가분석을 어렵게 하고 있음. 또 다른 잘못된 관행은 원가를 절대적 금액기준이 아닌 매출액 대비 비율 기준으로 비교하는 것임. 그러한 비교는 원가차이로부터 발생하는 효과와 가격차이로 발생하는 효과를 구별하기 곤란하게 만듬. 또한 반복적으로 발생하는 비용과 일회성으로 발생하는 비용을 흔히 제대로 구별하지 못하는데, 이는 원가분석에서 치명적 오류를 초래할 수 있음. 한편, 경쟁기업들 간에 발생하는 원가구조의 차이를 경쟁기업들간에 존재하는 제품믹스의 차이와 혼동하는 경우가 있음. 그러한 문제는 기업들이 생산하는 유사한 제품들 간의 원가구조를 비교함으로써 해결될 수 있음. 예컨대, 포드의 4기통 중형 세단 승용차는 도요타의 4기통 세단 승용차와 비교해야지, 어떤 추상적인 평균적인 포드자동차를 평균적인 도요타 자동차와 비교해서는 안됨. 끝으로 원가분석에 지나치게 치중하여 고객의 구매의사를 분석하는 것을 소홀히 하지 않도록 유의해야 함.

- 경영자들은 흔히 제한된 제품 특성에 사로잡혀, 고객에게 줄 수 있는 헤택들을 너무 좁게 생각하는 경향이 있음. 그들은 자사가 수행하는 모든 활동들을 폭넓게 활용하여 가치를 창출할 수 있는 다양한 방법들을 충분히 고려하지 못함. 그러한 편협성을 극복하는 좋은 방법은 자사의 가치사슬만을 그려보지 말고, 고객의 가치사슬과 공급자의 가치사슬도 그려보며, 이들 가치사슬간에 연계성도 도시해 보는 것. 이는 고객 및 공급자가 성과를 올리거나 비용을 절감하는데 도움을 줄 수 있는 방안을 찾도록 도와줌.

- 게임이론은 일반적으로 경제주체들이 항상 가치극대화를 추구하며, 서로 비슷한 세계관을 가지고 있고, 조직 관성이나 루틴화된 행동들이 전혀 없다고 가정. 경쟁자 프로파일링은 그러한 합리성에 대한 가정들을 완화하여 경쟁자들이 진정으로 무엇을 원하는가, 경쟁자들은 가지고 있는 믿음들로 인해서 자신의 목적을 추구함에 있어서 스스로를 어떻게 인지하는가, 그리고 경쟁자들은 과거에 비슷한 상황에서 어떻게 행동했는가를 파악하려고 시도.

- 소수의 경쟁자들만이 존재하는 상황에서 경쟁적 동태성을 예견하는 기본원리는 그들에 대한 상세한 정보를 활용하여 그들이 무엇을 할지 예측함으로써, 우리의 이해에 반하는 행동을 방지하고 유익한 행동을 촉진시키는 것. 이를 위해 경영자들은 자사 중심적 이기적 시각에서 벗어나 상대방의 입장에서 경쟁상황을 바라볼 수 있어야 함. 게임이론은 경제학적 관점에서 경쟁 참가자들의 인센티브를 분석하는데 초점을 맞춤. 반면 경쟁자 프로파일링은 행위론적 관점에서 경쟁자들의 성향을 파악하는데 그 초점이 있음. 다시 말해 게임이론은 경쟁자들이 어떤 합리적 가정하에서 어떻게 행동할 것인가라는 질문에 대한 답을 찾으려 한다면, 경쟁자 프로파일링은 경쟁자들이 진정으로 원하는 것이 무엇일까, 그들은 그런 목적을 달성하기 위해 어떤 믿음을 가지고 어떻게 행동할까, 비슷한 과거의 상황에서 그들은 어떻게 행동하는 경향이 있었나 등과 같은 질문에 대한 대답을 고찰함. 게임이론은 경쟁자들의 합리적 행동을 예측할 수 있도록 기여하는 반면, 경쟁자 프로파일링은 경쟁자들의 비합리적 성향을 파악할 수 있도록 도와줌.

- 시나리오 분석기법은 한 산업, 기술, 기업이 장래에 어떻게 변화할지에 대해 복수의 예측이 존재하는 경우, 각 예측에 대해서 그 원인과 전개과정, 그리고 결과 등을 내부적으로 일관성 있는 논리적 추론에 따라서 시나리오를 개발해 보는 것.

- 시나리오 분석과 시뮬레이션은 현실세계를 상당히 정형화시키고 단순화시키는 기법들인데 비해서, 전쟁게임이나 시장테스트는 현실세계에 대한 복잡하고 다양한 정보를 가능한 그대로 수용하는 기법들임. 또한 전자의 기법들에 비해 후자의 기법들은 온라인상의 경험 또는 실제 사업에서의 체험을 통한 학습을 강조. 그렇지만 후자의 기법들이 전자의 기법들보다 언제나 우수하다는 편견을 가져서는 곤란함.

- 경쟁자들이 다수이고 식별가능하지 않은 상황에서 우수한 성과의 유지가능성은 4가지 진화적 동태성에 의해 위협을 받음. 두가지 동태성인 모방과 대체성은 기업이 창출하는 부가가치의 지속가능성을 위협하며, 다른 두가지 동태성인 강탈과 태만은 부가가치를 창출한 기업이 이를 전유/획득할 능력을 위협함.

- 90년대 기업수준 전략의 발전에 가장 큰 전환점이 된 것은 프라할라드의 핵심역량 개념. 이들은 SBU에 기초한 포트폴리오 모델을 신랄하게 비판. 포트폴리오 모델이 갖는 문제점으로 (1) 사업부 수준을 넘어서는 핵심제품이나 핵심역량을 책임지고 관리할 SBU가 없기 때문에 그에 대한 충분한 투자가 이루어지지 못하며, (2) 한 SBU에서 개발한 새로운 핵심역량이 조직적 장벽으로 인해 다른 SBU들과 공유되지 못하고, (3) SBU들이 자기가 담당하는 시장에 필요한 혁신만을 추구하기 때문에 사업부 수준을 넘어서는 전사적 차원의 혁신을 추구하기 어렵다는 점을 지적. 이들은 그에 대한 대안으로서 핵심역량을 효과적으로 개발할 수 있는 전략적 조직구조를 전사적으로 구축할 것을 제안. 핵심역량이 바로 성장의 근간이 되므로 미래에 성공하고자 하는 기업은 전략의 초점을 SBU가 아닌 핵심역량에 두어야 한다고 주장.

- 대부분의 기업들은 사업범위의 선택을 그에 따른 혜택, 비용, 그리고 위험에 따라 판단하지 않음. 그들은 심지어 그런 계산조차 하려하지 않음. 그대신 기업들은 연관성이라는 종교를 신봉함. 이 종교에서 그들은 사업들이 어떻게든 관련되어 있음을 발견하며 이는 정의자체에 따라서 당연히 시너지를 창출할 수 있다고 믿음.

- 사업다각화를 위한 테스트

(1) 개선가능성 테스트(better off test) : 각 사업들이 서로 관련 없이 독립적으로 운영되는 경우보다, 사업범위의 확장을 통해 여러 사업들을 조정통합하는 것이 더 많은 가치를 창출하고 획득할 수 있도록 기여하는가? 다시 말하여 기업차원에서 창출되는 부가가치는 무엇인가?

(2) 최선대안 테스트(best alternative test) : 사업들이 개선가능성 테스트를 통과해서 통합조정이 더 많은 가치를 창출할 수 있다고 판단되는 경우, 한 기업이 모든 개별사업들을 직접 소유하여 운영하는 것이 통합조정의 혜택을 누릴 수 있는 최선의 방법인가? 아니면, 합작투자, 전략적 제휴, 라이세스, 정상적 시장거래 등과 같은 대안들이 더 바람직한 방법인가? 개념적으로, 이 테스트는 가치창출보다는 가치전유성에 더 초점을 두고 있음.

- 사업범위 확장이 해당기업이 활동하는 산업들의 구조를 향상시킬 가능성. (1) 사업범위의 확대가 5가지 결정요인들에게 긍정적 영향을 미침으로써 산업구조를 유리하게 변화시키는 것. 예컨대 라이벌간의 경쟁은 여러시장에서 동시에 경쟁하는 다각화된 기업들간에는 완화될 가능성이 있음. 한 시장에서의 공격적 행동이 다른 시장에서 격렬한 보복을 유발시킬 가능성을 우려하여 이들 기업들은 상대방에 대한 공격적 행동을 자제하게 됨. 그러한 상호자제는 가격을 상승시킴으로써 모든 시장참가자들이 이익을 보는 결과를 가져옴. 또한 5가지 결정요인들 중 하나인 신규진입의 위협을 완화시킬 가능성도 있음. 신규진입에 필요한 보완적 생산요소나 서비스를 생산하는 산업에 앞서 미리 진출함으로써 새로운 기업들이 이를 획득하는 것을 미리 방지. (2) 사업범위 확장이 해당기업에게 매력적이지 못한 산업에서 다른 산업으로 주력사업을 전환시킬 수 있는 기회를 부여