1. 전략 패러독스란 무엇인가
- 전략은 대부분 미래에 대한 특정한 믿음에 기반을 두고 세워지지만 안타깝게도 미래는 예측불가능함. 그럼에도 크게 성공하려면 예측이 빗나간다해도 일단 세운 전략을 실행해야 함. 그 결과 전략 패러독스가 생겨남. 전략 패러독스란 성공할 가능성이 높은 전략일수록 실패할 가능성도 높아지는 것. 이를 해결하려면 전략과 불확실성의 문제에 대해 새로운 시각으로 접근해야 함
- 집중과 불확실성이 충돌하면서 전략 패러독스가 탄생. 가장 성공적인 전략의 토대는 미래 환경에 가장 잘 들어맞도록 현재 쏟아붓는 집중임. 그러나 미래는 예측할 수 없으므로 미래환경이 어떻게 변해갈지는 아무도 모름. 잘못된 추측으로 인해 잘못된 목표에 집중하다 보변 환경에 적응하기 어려워짐. 쉽게 바꿀수 있다면 그것은 집중이라 부를 수 없음. 따라서 일반적으로 성공이란 나중에 보니 올바른 집중이었던 선택을 했던 결과(행운)임. 반면 실패는 여러면에서 성공적인 집중과 비슷하나 시간이 지난뒤 잘못된 것으로 드러난 선택(불운)임. 즉 전략 패러독스는 집중해야할 전략을 둘러싼 불확실성에도 불구하고 그 전략에 집중을 할 수 밖에 없는 상황 때문에 나옴. 이를 전략적 불확실성이라함.
- 전략 패러독스는 집중과 전략적 불확실성 사이의 충돌에서 발생. 이를 해결하기 위해서는 관리자를 단계별로 나누고 일부에게는 조직이 이미 세운 목표를 수행할 수 있는 업무를 주며 다른 이들에게는 위험을 완화하고 가능성 있는 기회에 기업을 노출시키는 업무를 주어야 함.
- 필수 불확실성의 원리를 적용하는 것은 CEO가 스스로의 역할이 전략적 선택을 하는 것이라고 규정해서는 안된다는 것을 읨. 즉 CEO는 집중을 하는 게 아니라, 전략적 옵션을 만드는데 초점을 맞춰야 함. 전략적 옵션은 핵심 불확실성을 해결할 수 있는 여러 방법에 따라 각각 유용한 대안을 만들어 적용할 수 있는 능력.
- 본사 경영진은 시간지평이 가장 긴 사안을 책임져야 하기 때문에 미래의 불확실성을 관리하는 데 초점을 맞추어야 함. 반면 각 사업부 경영자들은 정해진 전략에 집중하는 데 중점을 두어야 함. 이것이 필수 불확실성의 원리임. 필수 불확실성을 적용할 때 가장 중요한 수단은 전략적 융통성임. 전략적 융통성이란 불확실성을 파악하고 위험요소를 줄이거나 기회를 활용할 때 필요한 옵션을 만드는 것.
2. 신중한 계획 수립
- 소니의 베타맥스와 미니디스크의 사례는 아무리 기획을 잘하고 조심스럽게 계획을 세워 완벽하게 실행하더라도 노력과 불확실성 사이의 이율배반적 관계 때문에 실패할 수 있다는 점을 보여줌.
- 새로운 음반산업 생태계에 적응하기 위한 결정적 요인은 넘쳐나는 디지털 음악 파일 자료를 얼마나 쉽게 받아서 관리할 수 있느냐는 것. 애플은 이 문제를 정확하게 해결할 수 있었고, 이것에 성공하자 큰 성공을 거둔 온라인 디지털 음악저장고인 아이튠즈를 개발.
- 미국에서 미니디스크가 실패한 원인은 소니의 전략적 통찰력 부족이 아님. 소니는 미니디스크를 성공시키기 위해 할수 있는 모든 활동을 함. 미니디스크가 실패한 원인은 여러 주변 상황이 예측할 수 없게 변했기 때문. 인터넷과 파일공유 소프트웨어의 발전, 디스크 드라이브 기술의 발달, 플래시 기반 MP3플레이어의 급격한 성장과 같은 요소는 누구도 예측할 수 없었음.
- 소니의 문제는 전략적 성공을 추구하는 데만 중점을 두었을 뿐 전략적 불확실성을 통제하는 데는 관심을 기울이지 않았다는 점.
3. 승리 혹은 패배를 감수할 자 누구인가
- 전략공간의 양 극단에 위치하게 되면 최고의 수익을 창출할 수 있는 반면 전략적 위험과 실패의 부담 역시 최고조로 나타남. 이것이 바로 전략 패러독스임. 위험과 수익 사이의 트레이드오프를 벗어날 수 없기 때문에 대부분의 기업은 높은 생존가능성을 유지하려고 낮은 수익을 택함.
4. 적응력의 한계
- 전략적 불확실성에 대처하는 방법 중 하나가 적응임. 시장의 변화도니 요구에 맞춰 전략을 바꾸는 것. 그러나 여기에서 얻는 이득이 무엇이든 기업이 변화의 속도를 환경의 변화속도에 맞출 수 있을 때에만 적응의 효과가 나타남. 기업이 대응할 수 있는 속도보다 빠르게 혹은 느리게 변화가 진행될 경우에는 감당하기 힘든 문제들이 발생. 더구나 빠르고 느린 변화는 동시에 영향을 미치지만 기업은 동시에 여러 속도에적응할 수 없음. 결론적으로 적응은 적용성에 한계를 가지고 있으며 전략적 불확실성이 유발한 어려움에 대응할 힘이 없음.
- 적응은 나름의 이점과 기회를 갖고 있음. 사람들은위험을 각오하고 능력을 과대평가하는 경향이 있음. 느리거나 빠른 변화가 끊임없이 일어나고 있는 탓에 아무리 적응력이 좋은 기업이라도 예상치 못한 환경의 요구를 극복해 나가기 힘든 상황. 때문에 적응력 이외에도 다른 요소들이 더 필요함
5. 예측의 한계
- 예측은 새로운 전략수립의 주춧돌이며 흔히 조직적 적응력의 한계를 보완해 주는 방법으로 여겨짐. 그러나 불행히도 전략수립에 필요한만큼 혹은 부족한 적응력을 대체해 줄 정도의 정확한 예측이란 존재하지 않음
- 완벽하게 합리적인 기업은 완벽하게 예측할 수 있으며, 완벽하게 예측할 수 없는 기업은 취약한 상태일때 이용당하기 쉬움. 때문에 계획적인 비합리성을 현명하게 투입하면 불리한 상황에 놓인 기업은 철저하게 이용당하는 것을 막기에 충분한 불확실성을 창출할 수 있음.
- 문제가 무엇이든 간에 이를 통제하거나 적어도 예측은 할 수 있을 것이라는 위험한 믿음을 가지고 있다가는 인간에게 예측력이 없다는 사실이 결국 인간 활동의 근본적인 속성이라는 사실을 바꾸지 못함.
- 실용적인 전략을 창조하기 위해 불확실성을 피하거나 이에 맞서 싸울 필요는 없음. 전략 패러독스의 해결책은 불확실성을 기꺼이 받아들여 조직의 모든 구성원이 참여하는 의사결정의 중심에 두는 것.
- 비즈니스의 성공은 상대적이기 때문에 궁극적으로 올바른 전략에 대한 최고의 집중이 적응에 바탕을 둔 접근법보다 늘 우세함. 그러나 실적은 의미가 없고 사건은 불가피한 임의성의 영향을 받기 때문에 정확한 예측이란 아예 불가능함. 따라서 커다란 실패의 위험을 감수해야만 엄청난 성공을 이룰 수 있음. 전략 패러독스는 모든 기업에 동등하게 적용됨. 그러나 비상구란 항상 존재함.
6. 시간의 중요성
- 전략 패러독스는 전략적 불확실성을 지닌 채 전략에 집중해야 할 때 발생. 장기적 계획을 세울수록 전략적 불확실성도 높아짐. 관리자들은 각자의 계급에서 책임져야 하는 시간지평에 따라 전략적 불확실성을 관리. 그 결과 각 계급별로 정도가 다른 전략 패러독스에 처하게됨. 정도가 낮은 전략 패러독스에는 전략적 자유가 거의 없으며 전략의 수립보다는 이행에 초점이 맞춰짐. 반면 정도가 높은 경우에는 전략적 불확실성에 더 적극적으로 대처하게 됨.
- 이사회는 주주의 이익과 기업의 생존을 목적으로 하며 이들의 역할은 경영진이 제안한 전략으로 발생한 위험과 수익 사이의 트레이드 오프를 조심스레 고려하는 것. 이사회는 집중할 올바른 목표가 무엇인지를 판단할 특별한 통찰력이 없다. 그대신 이사회의 역할은 관련된 전략적 불확실성이 밝혀졌는지 여부를 규정, 불확실성을 관리할 대응책을 마련하라고 촉구하고, 그 불확실성을 관리하는 데 드는 비용이 수긍할 만한 지 판단하는 것.
- 계급제는 시간중심으로 구성되어야 함. 여기에서는 높은 단계로 올라갈 수록 더 긴 시간지평의 사안에 집중하게 됨. 따라서 계급이 높아질수록 불확실성 관리에 더 중점을 두어야 함. 결과적으로 이사회는 전략적 불확실성에 노출된 부분을 모두 알아내는 역할을 해야 함. 본사의 고위 경영진은 전략적 위험부담을 줄이면서도 전략적 기회를 잡을 수 있는 매커니즘을 개발해야 함. 각 사업부 운영자들은 특정한 전략에 집중하되 비극적 결과를 피해야 함. 직무관리자는 단기간의 결과를 가져오는 업무를 담당해야 함.
7. 선택하기 vs 대안창출
- 전략적 불확실성을 심각하게 받아들이는 기업은 불확실한 요소에 직면했을 때, 목표에 집중하는 자세를 버려야 함. 그 대신 불확실성에 따라 활용하거나 버릴 수 있는 새로운 옵션을 창출해야 함. 그렇게 해야만 기업은 예측할 수 없이 변하는 환경에 효과적으로 대처할 수 있음. 이러한 접근법을 활용하자면 어떤 옵션을 취하고, 얼마나 투자를 하며, 시간이 흐름에 따라서 어떻게 옵션을 관리해야 하는지를 알아야 함. 이러한 사항들을 성공적으로 해내려면 본사는 각 사업부의 활동을 지시하고 안내할 수 있어야 함.
8. 전략적 융통성
- 전략적 융통성을 만드는 4단계 구조
(1) 예상 : 변화의 우발요소 규정, 가능한 미래의 범위 규정, 가장 타당한 미래 규정
(2) 조직화 : 각 시나리오에 대해 최상의 전략개발, 핵심요소와 임시요소를 규정하기 위해 최상의 전략을 비교
(3) 축적 : 핵심요소에 집중, 임시요소에 따른 옵션활동
(4) 운영 : 환경관찰, 최상의 전략규정, 관련 옵션 활용, 핵심요소와 결합
9. 전략 시나리오
- 융통성이 뛰어난 전략은 두가지 기본요소 즉 시나리오와 실물옵션을 가지고 있음. 시나리오는 전략적 변화를 완수할 수 있을만큼 긴 시간지평을 가진 고위 간부들에게 가장 유용하게 사용됨.
- 시나리오는 미래의 불확실성을 심각하게 받아들이게 만들며, 실물옵션은 해당 불확실성을 조정하면서 행동하게 함.
- 시나리오 수립단계에서는 일반적 지혜가 별 쓸모가 없음. 해당 시간지평에 무슨일이 생길 것인가에 대한 일반 여론을 두루 살펴야 함. 이 작업은 과학이 아니라 예술에 속하며, 적절한 직관을 개발하는 유일한 방법은 과거 작업들의 예를 살펴보고 유용한 시나리오의 형식을 익히는 것.
10. 예측 불가능한 미래를 준비한다
- 경영자가 시나리오 수립단계에서 나왔던 불확실성을 반영하여 조직적으로 투자할 의사가 없다면 회사는 전략적 불확실성을 적극적으로 관리할 수 없음. 최상의 대안전략의 임시요소를 토대로 실물 옵션 포트폴리오를 만들고 관리해야만 전략 패러독스를 없앨 수 있음
11. 전략 재창조
- 전략이 오만이라는 함정을 피하려면 겸손이 중앙에 놓여야 함. 전략을 더 유용하게 사용하려면 먼저 불확실성을 분명히 파악하고 이것이 집중하려는 능력을 어떻게 훼손하는지를 알아야 함. 즉, 전략은 우리가 모르는 것에서 시작해야 함. 성공적인 전략은 불확실성에서 시작되어야 하기 때문. 그리고 최고경영자가 겸손하게 지식의 한계를 파악하고 무지를 인정하는 것은 특히 불확실성이 극한에 다다를 때 가장 정확한 대응책임.
