- 피터 드러커는 뛰어난 지성과 비전과 유머감각과 왕성한 호기심의 소유자였음. 저널리즘과 경영학을 전공한 것 외에도, 일본미술에 조예가 깊었고 욕심많은 수집가이기도 했음. 젊었을 때는 아들과 스키를 타거나 낚시를 즐기고 스케이트를 타며 시간을 보냈으며, 클래식 음악, 가족과 같이 하는 하이킹, 그리고 역사 및 찰스 디킨스와 제인 오스틴의 작품을 읽는 것을 좋아했음. -> 학문과 예술에 통달한 소위 르네상스적 교양인
- "중요한 판단을 할 때에는 모든 요소들을 고려한 뒤 직감에 따라 판단하는 것이 옳습니다. 대표가 부하직원이 독립적으로 일하는 것을 스타일이 아니라면, 첫번째 후보자는 자신이 선호하는 방식을 버리고 그의 상관이 선호하는 방식에 맞추어야 합니다. 고위 임원이라면 상관에게 계속 조언을 구하는 것이 바람직하지 않다는, '모두가 알고 있는 것'과 다르게 말이지요."
- 드러커가 강조하고자 한 것은 그 출처가 무엇이든 우리는 항상 우리가 가지고 있는 가정을 의심해 보아야 한다는 것. 특히나 대다수가 알고 있거나 혹은 의심없이 가정하는 것들에 대해서임. 많은 경우 사실로 알려진 정보들이 일반적으로는 아니더라도 어떤 특정한 상황에서는 틀렸거나 불확실한 것으로 판명되는 것이 많음. 이것은 경영에 있어 잘못된 또는 막대한 피해를 불러 일으킬만한 의사결정을 내리게 할 수도 있음.
- 모든 사람이 아는 것이라도 틀릴 때가 많음. 사람들이 하나의, 또는 더 많은 거대한 가정들을 만들고, 다른 사람들이 또 그것을 믿기 때문. 이 가르침을 효율적으로 사용하려면 의사결정권자는 출처를 살펴서 그 출처의 신뢰성과 유효성을 파악해야함. 대개의 경우 양파껍질 벗기기로 문제의 핵심에 도달할 수 있음.
- 그리스 크로톤의 밀로는 고대의 유명한 운동선수였음. 그는 다 자란 황소를 등에 업고 다닐 수 있었음. 그는 어떻게 그런 기예를 보여줄 수 있었을까? 갓 태어난 송아지를 들기 시작해서 그 송아지가 다 자라기까지 매일같이 들어올렸던 것. 자신감을 기르기 위해서는 책임을 받아들이고 작은일부터 시작할 것.
- 당신의 자신감도 여러 과업을 성공적으로 수행해내는 과정에서 향상될 것임. 따라서 작고 쉬운 일들부터 먼저 할것. 할 수 있는 한 많은 일에 욕심을 낼것. 후에 좀더 어려운 일을 맡는다면 당신이 생각했던 것보다 훨씬 수월하게 처리할 수 있음.
- 자신감을 향상시키기 위한 4단계 액션플랜
(1) 기회가 있을 때마다 한번도 해보지 않은 다양한 과업들을 찾아내 지원함으로써 무관의 책임자가 되어라
(2) 전문분야를 계발하라. 전문성은 자신감과 권력의 근원이다
(3) 긍정적인 내적 이미지를 사용하라. 마음속으로 모의실험을 하는 것은 성공을 위한 예행연습이다. 우리의 이성은 그것을 실제의 경험으로 해석하여 마치 당신이 진짜로 그 경험을 한 것처럼 자신감을 증대시켜 줄 것이다
(4) 자신감있게 행동하여 자신감 있게 변모하라. 어떤 상황에서든지 이미 성공을 확신한 것처럼 행동하라. 확신이 서지 않을 때조차도 말이다.
- 과거에 성공을 가져다눈 방법을 고수하는 것은 결국 미래의 실패를 야기함. 경쟁사에 뒤쳐졌을 때, 조직은 과거의 성공법을 즉시 버릴 준비가 되어 있어야 함. 한걸음 더 나아가, 조직은 궁극적으로 혁신적 변화가 불가피함을 염두에 두어야 함. 따라서 조직은 혁신적 변화를 통해 스스로의 미래를 개척해 나가야 함. 그것이 과거 및 현재의 성공을 가져온 특정제품의 퇴출이나 절차의 폐지를 의미한다 하더라도 말이다.
- 환경적 변화가 심각한 수준에 이르러 혁신적 변화를 준비해야 하는 시점을 어떻게 알 수 있을까?
(1) 자신이 속한 분야외에, 전 세계적으로 어떤 일들이 일어나고 있는지 파악하라. 끊임없이 경제지 및 신문, 인터넷, 그리고 그 외의 관련 미디어로부터 정보를 접하고, 그것이 현재 및 미래에 의미하는 바가 무엇인지 생각해 보는 것을 의미
(2) 현재 처한 상황과 미래에 예상되는 추이에 기초하여, 확실히 일어날 일이 아닌 일어날 수 있는 일에 주목하라
(3) 일의 진행상황을 세심히 살펴라. 여러분기에 걸처 판매량이 감소(증가)한다면, 그 이유를 찾아내라. 모든 것이 정상으로 돌아올 것이라는 가정은 금물.
(4) 영원한 것은 아무것도 없다는 사실을 인정하라. 언제나 정신적으로 변화할 수 있도록 준비해야 함.
(5) 단순히 변화를 위해 변화하지 않아야 하는 만큼, 모든 제품과 전략, 전술, 그리고 정책에 대해 지속적으로 검토할 수 있는 프로그램을 개발하라
(6) 과거에 성공적이었던 방법에서 벗어나 미래에 더 큰 성공을 안겨줄 새로운 아이디어를 채택하라.
- 특정 산업의 문제를 해결하도록 다른 사람을 돕는 데는 무지함이 가장 중요함. 활용방법만 잘 알고 있다면 무지도 그렇게 나쁜 것이 아님. 책임자라면 누구나 무지를 활용하는 방법을 배워야 함. 때로는 과거경험을 통해 알고 있다고 생각하던 것들도 모두버리고 무지하다는 자세로 문제에 접근해야 함.
- 기업경영자라면 최소 두가지 학문분야에 정통해야 함. 두가지 이상의 분야에 대한 전문지식은 갑작스럽게 다른 분야를 떠맡는 데 적합한 훈련이며, 책임자가 두가지 이상의 학문분야를 터득할 수 있다는 유일한 증거임. 최소 두가지 학문 분야에 정통하면 한가지 분야에 국한되어 있지 않음으로써 경영자가 자신감을 갖고 완전히 다른 일이 주어지더라도 무난히 해낼 수 있음. 어떤 분야건 오직 한가지 분야를 토대로 훌륭한 발전이 이루어지는 경우는 드뭄. 오히려 한 학문 분야에서 이룬 발전이 다른 분야로 이전하면서 비롯되는 경우가 많음. 두 분야가 전혀 관련이 없어서 그 이전에는 한번도 상대분야의 문제에 적용된 적이 없는 절차, 아이디어 혹은 방법을 활용할 수 있기 때문.
- 리더는 진급을 거듭할수록 간접적 방식으로 자신의 지도력을 넓혀야 함. 전략적 리더는 직위가 오를수록 조직 내외부의 다른 전문분야와 소통해야함. 그런데 다수의 리더에게 그런 전문분야가 전혀 생소하다는데 문제가 있음. 전술적 리더 시절에는 모든 하급자에게 감독 권한을 행사하지만 직위가 오른 리더는 계급이 비슷한 사람들과 소통해야하며 그들에 대해 아무 권한도 행사할 수 없는 경우도 많음. 예를 들어, 최고경영자는 정부관료, 언론, 다른 제휴조직 및 경쟁조직, 그리고 심지어 다른 나라의 관료나 경영자를 상대해야 함. 게다가 소속 조직의 하급자중 다수는 최고경영자가 거의 모르고 경험해 본 적 없는 기술적 지식과 경험을 갖추고 있음.
- 드러커는 최고의 자리에 오르는 전통적 과정 이외에도 유능한 관리자가 되는 데 수반되는 또 다른 주요 요소가 있다고 믿었음. 그는 그 직위에 대한 개인적인 준비성과 과거의 검증된 성공이력을 또 다른 주요요소로 손꼽았음. 그는 또한 최고의 직위에 대한 관리자의준비성은 모든 경영진에게 가장 큰 책임이 있다고 강조. 드러커는 전략적 리더가 되었을 때 경영진이 요구하는 특정능력을, 반드시 전술적 리더 시절에 과감한 도전을 통해 계발해야 한다고 주장하고 경영지닝 요구하는 능력을 개발할 수 있는 유일한 방법을 제시했음. 그는 우리에게 자신의 전공분야와 별도로 한가지 이상의 다른 분야에서 전문가가 될 것을 권장.
- 실직에 대한 두려움을 없앤다면 관리자나 경영자로서 당신의 미래에 대단히 긍정적인 영향을 미친다.
- 전략이 전술보다 중요함. 두가지 모두 갖추고 목표시장에 진출하는 것이 바람직. 그리고 다소 미흡한 마케팅 전략과 함께 대대적인 판매전략을 펼치는 것보다는 다소 미흡한 판매전략과 더불어 적절한 마케팅 전략을 추구하는 것이 효과적
- 높은 완성도나 양호한 마케팅 전술로 미흡한 마케팅 전략을 극복할 수 없음. 마케팅 전략이 상위개념이기 때문. 마케팅과 판매는 갚은 의미도 아니고 상호보완적이지도 앟음. 마케팅 목적(결과적으로 마케팅 전략)은 궁극적으로 판매가 불필요하게 만듬. 경우에 따라 판매와 마케팅은 대립관계가 될 수 있음.
- 드러커는 판매의 중요성을 부정한 게 아님. 광고, 유통 및 대인판매는 모두 중요한 직무임. 마케팅은 모든 비즈니스의 상위 요소이며 모든 비즈니스의 중심이기 때문에 실제세계에서는 절대 이 목표를 달성 할 수 없다라도 판매가 불필요하게 만드는데 목표를 두어야 함.
- 미래를 예측할 수는 없지만 미래를 창조할 수는 있음. 아무도 미래를 예측하지 못하므로 미리 걱정할 필요는 없음. 아무것도 할 수 없다는 자괴감에 빠져서는 안됨. 대신 목표를 정하고 필요한 자원을 파악한 후 상황에 따른 분석을 해야 함. 그러고 나서 실천에 옮기면 됨.
- 노조는 근로계약을 새로 협상할 때마다 더 많은 혜택을 요구하는 데 익숙해져 있으며 노조원 역시 그것을 기대함. 노조는 일단 모두가 무리라고 생각하는 요구를 하고, 결국 이전보다 더 나아진 최종 계약조건으로 마무리하는 게 관례임. 문제는 노조가 노조원들을 위해 기업으로부터 더 많은 보상과 더 나은 작업환경에 대한 약속을 받아내면서도 정작 노동자 생산성이나 제조비용에는 책임이 없으며 기업에 미치는 부정적 영향을 오직 경영진의 책임으로만 본다는 데 있음.
- 피터원리의 논리는 기업전체가 가면갈수록 무능한 관리자로 넘쳐난다는 것. 따라서 한 개인이 무능함을 드러내는 직급에 도달할 경우 그 직원들을 제거할 수밖에 없다는 것. 피터원리에 입각했을 때 무능함에 대한 유일한 처방은 해고임. 그러나 해고를 고려하기 전에 기본적으로 그 실패가 무능함 때문이라는 전제에 의문을 품어야 함. 실수는 균형있는 결단력과 위험부담에 필연적으로 수반되는 부분인데도 피터원리를 믿고 적용하는 기업은 관리자에게 실수를 저질러선 안된다는 상당한 압박을 추가로 가하는 셈. 이런 추가적 압박은 필연적으로 수반되는 위험부담을 감수하거나, 심지어 모든 책임을 지겠다는 관리자의 각오에 도움이 되지 않음.
- 영웅의 자질 : 리더십에 관한 8가지 보편적 법칙
(1) 정직을 최우선으로 여겨라
(2) 직원들을 제대로 파악하라
(3) 자신의 기대치를 공표하라
(4) 확고한 신념을 보여라
(5) 긍정적 결과를 기대하라
(6) 부하직원을 소중히 여겨라
(7) 자신보다 의무를 먼저 생각하라
(8) 가장 먼저 앞장서라
- 시스템은 인간책임자의 능력을 대체할 수 없음. 경쟁상황과 경제여건 등을 비롯해서 어떤 환경에서 사업을 운영하는 데 엄청나게 많은 인적변수가 존재하고 사업에는 주로 인간에 의한 변수가 수반된다는 사실을 명심해야 함. 의사결정을 내리는 데 도움을 얻고자 기술 및 자동화를 활용하는 것은 바람직하나, 성공을 위해 최종분석을 실시하고 기업이 반드시 따라야 할 행동을 결정하는 경영자의 역할을 기술이나 자동화가 대신해선 곤란함.
- 공식에 따른 전략개발 시스템은 60년대 엄청난 인기를 누림. 많은 기업들이 개별사업의 매출을 늘리지 않고서도 SBU를 문제아 단계에서 스타단계로, 혹은 도그단계에서 캐시카우 단계로 단기간에 전환할 수 있는 방법을 발견. 핸더슨의 이론에 따르면 기업이 해야할 일이라고는 곤경에 처한 SBU와 같은 그룹에 있는 기업을 인수하는 것이었음. 이 이론에서 성공비결은 인수합병에 있으며 기업이 더욱 크게 성장한다는 논리적 결과르 귀결되었음. 드러커는 이러한 공식 중 그 어떤 것도 지지하지 않았음. 드러커는 논리적 접근법을 통해 전략에 접근하는 방법을 지지함.
- 드러커는 전략적 결정을 내리기에 앞서 가급적 많은 정보를 수집하는 것에 반대하지 않음. 명쾌한 결론을 얻기위해 어떤 방법으로든 정보를 분석하는 것 역시 지지함. 그가 우려한 건 정형화된 방법을 사용해 분석을 실시할 경우, 그 후 공식에 의존한 성공적 사업전략을 개발하기가 어렵다는 것이었음.
- 드러커는 항상 최고위층을 상대했음. 잭웰치나 다른 CEO들에게 조언을 할 때 그는 어떤 일을 실행하는 방법을 알려주지 않았음. 그는 기업의 모든 전문분야에 정통하지도 않았음. 그는 그 기업에 대한 지식을 버리고 백지 상태에서 어떤 상황에 다가섰음. 그는 웰치와 GE에게 무엇을 해야할 지 알려 주었을 뿐, 그것을 어떻게 해야 하는지는 말해주지 않았음. 그것을 어떻게 하느냐는 경영자의 몫이었음.
- 드러커가 주장한, 고려해야 할 세가지 주요 상황요인
(1) 현재 이용가능한 자원 혹은 확보할 수 있는 자원과 함께 경영자가 거의 통제할 수 없는 환경변수(드러커는 이를 확실한 변수 혹은 불변변수라 칭함)
(2) 경영자가 통제할 수 있고 결정된 전략을 뒷받침할 수 있는 변수
(3) 드러커가 직관적으로 알고 무의식적으로 적용했던 변수
- 그런 다음 드러커는 원하는 목표를 달성하는데 적합한 방식으로 모든 변수를 체계화함. 드러커는 한번도 자세히 설명하지 않았지만 자신이 설명한 전략원칙이나 그와 유사한 원칙을 적용함으로써 효과적 전략적 접근법에 도달할 수 있도록 질문을 생각해냈던 것으로 짐작됨. 그와 동시에 드러커는 모든 상황에서 개연성 있는 확실성을 고려했음.
- 드러커가 제안한 비자율적 동기유발방식 : 드러커는 X이론은 해답이 아니라고 강조했음. 리더가 없는 조직을 표방한다면 Y이론 역시 마찬가지임. 그는 비자율적인 동기유발 방식(X이론이 아님)의 도입에 성공하여 큰 성과를 거둔 여러 기업을 언급했음. 이런 유형의 동기유발방식에는 다음과 같은 요소가 포함됨
(1) 권한을 행사하는 책임자가 있다.
(2) 근로자을 관리하는 게 아니라 지도한다
(3) 일터는 자유분방한 공간이 아니라 참여공간이다.
(4) 돈만으로 근로자의 동기를 유발하지 않는다
(5) 사람과 개인에 따라 모든 근로자의 동기유발이 다르다
(6) 경영진은 근로자가 조직을 떠날 수 있다는 점을 염두에 둔다. 따라서 근로자은 자원봉사자와 같은 대우를 받으며 무엇보다도 인간적 존중을 받는다.
- "학생들은 선생들이 하는 말을 듣고, 학교는 학생들이 알아야 할 모든 것을 가르치지. 물론 난센스야. 이러한 생각이 자라서, 그들은 자신들을 고용한 기업이 학교가 떠난 자리를 대신하리라 믿는 거지. 하지만 그건 잘못된 생각이고 기업이 충분한 그런 역할을 맡을 수 없어. 결과적으로 좋은 학교에서 좋은 교육을 받은 관리자들이 자기계발을 전혀 못하거나 아주 천천히 이루게 되는 것이지. 그들은 눈에 보이지 않는 장애물에 준비가 되어 있지 않고, 때로는 은퇴까지 학교를 졸업했을 때와 비교해 발전이 없는 경우도 있어. 일잔 안락했던 집이나 학교를 떠나고 보면 자기계발은 자신에게 달려 있다네."
- 드러커는 핵심적인 네가지 자기계발 수단을 사용. 그건 바로 읽고, 쓰고, 듣고, 가르치는 일이었음. 그는 평생동안 끊임 없이 독서를 했음. 그는 자신의 분야를 막론한 관심사와 학문분야에 대한 해박한 지식의 원천으로 폭넓은 독서를 손꼽았음.
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