서문
- 리처드 파인만은 "사람들이 자신의 지식을 심원한 것으로 포장해 거드름을 피우는 경향이 있다."고 비꼬았다. 그들은 우리가 잘 모르면 모를수록 더욱 복잡한 용어로 치장하려고 시도하는 듯하다. 사회학과 철학에서 역사학과 경제학에 이르기까지 아주 다양한 분야에서 이런 현상이 나타난다. 경영의 경우에는 특히 그렇다.
1. 우리의 지식은 얼마나 보잘 것 없는가?
- 월렌베니스와 제임스 오툴은 경영대학원들이 과학적 방법론에 치중하는 현상을 비판. 과학적 모델은 그릇된 가정, 즉 화학이나 지질학처럼 비즈니스도 학문이라는 가정을 토대로 설명된다. 사실 비즈니스는 하나의 직업이고 경영대학원은 직업학교다. 비즈니스가 화학이나 지질학처럼 엄밀하게 연구될 수 없다는 것은 사실이지만, 그렇다고해서 우리가 직관이나 육감에만 의존하는것은 아니다. 극단으로 치달을 필요는 없다. 어쨌든 자연과학 및 인문과학 사이에는 넓은 중간영역이 있다.
- 리처드 파인만의 카고컬트(cargo cult) : 남태평양에는 카고컬트 의식을 행하는 사람들이 있다. 전쟁중에 화물을 가득 실은 비행기가 착륙하는 광경을 본 원주민들은 지금도 그런일이 일어나기를 바란다. 그래서 그들은 활주로 비슷한 길을 만들어 놓고 양쪽에 불을 지펴놓은 다음 관제탑 같은 오두막에 대나무로 만든 안테나를 꽂아 놓은 뒤 코코넛 껍데기로 만든 헤드폰을 쓴사람을 오두막에 앉힌 채 비행기가 착률하기를 기다린다. 형식은 완벽하다 그러나 효과는 없다. 비행기는 한대도 착륙하지 않는다. 그래서 나는 이런 것들을 카고컬트 과학이라 부른다. 그들은 과학적 조사방법의 모든 방법을 따랐지만 필수적인 요소를 빠뜨렸다. 이 때문에 비행기는 착륙하지 않는다. 카고컬트 과학이 아무런 효용이 없다는 뜻은 아니다. 그들은 좀더 나은 미래를 기다리는 희망속에서 살 수 있고, 믿고 의지할 무언가를 가진 것에 만족할 수도 있으며, 초자연적인 힘에 다가갔다는 느낌을 가질 수도 있다. 하지만 그것이 전부다. 하나의 이야기일 뿐이다. 그것은 다음에 무슨일이 일어날 지 예측하지 못한다. 비즈니스 세계에는 카고컬트과학이 난무한다. 엄격한 과학적 조사법을 따랐다고 주장하지만 이야기 수준에 불과한 서적과 논문이 매우 많다.
2. 시스코 스토리
- 시스코 이야기는 언론의 의도적인 과장보도의 사례라기 보다는 근원적인 문제를 나타낸다. 다시 말해 기업실적을 이해하기 어렵다는 것이다. 시스코가 여러해동안 세간의 이목을 집중시키고 언론의 조명을 받았음에도 불구하고 노련한 언론인과 존경받는 학자들조차 시스코의 탁월한 성공이나 급격한 추락의 원인을 정확히 파악하는 데 어려움을 겪었다.
3. ABB의 흥망성쇠
- ABB가 상승곡선을 그렸을 때 수많은 이야기가 회자되었고, 잉크가 마르기도 전에 ABB가 수직하락할 때도 그랬다. 상황이 좋았을 때 ABB의 문화는 대담하고 참신한 것으로 격찬을 받았다. 장기간의 분석보다는 행동이 선호되고, 행동하려는 의지는 ABB 성공의 핵심요인으로 기술되었다. 하지만 성장이 정체되고 미국의 석면소송 배상금이 불거지지 ABB의 야심찬 성장전략은 다르게 해석되었다. 이제 ABB는 충동적이고 어리석은 기업으로 묘사되었다.
- 회사의 성공을 특정 개인에게 귀속시키는 추세는 정말 거스르기 어렵다. 실제로 우리가 이야기를 좋아하는 원인가운데 하나는 그것이 뒤죽박중인 사건들을 인과관계에 따라 연결하고 개인에게 공과를 귀속시키기 때문이다. 아주 매력적인 이야기들은 사람을 사건의 중심에 둔다. 상황이 좋을 때 우리는 칭찬을 늘어놓으며 영웅을 만들어 낸다. 그러나 상황이 나빠지면 비난을 쏟아내며 악당을 창출한다. 이러한 이야기는 옳고 그름을 판단하는 수단 그리고 도덕적 책임을 귀속시킬 방법을 제공한다.
4. 난무하는 후광효과
- 숙녀와 꽃파는 소녀의 차이는 그들이 어떻게 행동하는지가 아니라 어떻게 대접받는지다.(피그말리온, 조지 버나드 쇼)
- 리더십에 관한 서적은 무수히 많지만, 대다수의 사람들은 리더를 보고 리더십이 좋은지 나쁜지 분간하지 못한다. 우리는 재무실적처럼 명확히 평가되는 실적자료가 있어야 리더십을 판단할 수 있다. 기업이 양호한 실적을 올린다는 증거를 확인하면, 리더십을 비롯해 기업문화 및 고객집중 그리고 직원들의 자질 등에 대해 자신있게 추론한다.
- 망상 1_후광효과(The halo effect) : 실제로 사업에 관한 우리의 사고는 여러가지 망상에 의해 변질되는데, 그 중 첫번째가 후광효과다. 경영자나 기자들, 교수나 컨설턴트들이 흔히 기업의 실적 결정요인이라고 생각하는 것들은 대체로 실적을 토대로 한 추론이다. 방대한 표본을 통해 자료를 수집하는 경우, 예컨대 포춘의 가장 존경받는 기업 조사의 경우에도 후광효과가 더욱 커지는 경우가 많다. 이것은 반복적으로 나타나고 데이터의 질을 떨어뜨리며, 실적요인을 명확히 파악하려는 우리의 사고력을 저하시킨다.
5. 연구가 돌파구를 제공하는가?
- 망상 2_상관관계와 인과관계의 망상(The delusion of correlation and causality) : 비즈니스에 관한 수많은 연구가 상관관계의 인과성 추론에서 실수를 저지른다. 상관관계방식은 인과관계 가설을 제시하는 데 아주 유용하지만 과학적 증명방식은 아니다. 상관관계만으로는 아무것도 설명하지 못한다. 인과관계의 설명력을 높이는 한가지 방법은 상이한 시점별로 데이터를 수집해 한 변수가 결과에 미치는 영향을 명확하게 분리해내는 것이다. 이러한 접근법은 종단적 설계라고 하는데, 시간과 비용이 더 소요되지만, 단순 상관관계에서 비롯되는 그릇된 추론을 회피하는 데 도움이 된다. 종단적 설계는 인과관계의 단순한 오류를 제거하는 데는 도움이 되지만, 인과관계를 명확히 증명하지는 못한다.
- 망상 3_단순논리의 망상(The delusion of single explanation) : HRM시스템의 기업실적에 대한 영향을 정확하게 측정하기 위해 최선을 다했지만, 마케팅이나 제조전랴과 같은 기업차원의 특성을 누락함으로써 HR전략과 기업실적 사이의 관계가 왜곡되었을 수도 있다.(마크 후스리드, 러커스 대학), 이러한 연구에서 우려되는 부분은 누락된 요인들의 효과가 HR전략과 정의 상관관계를 지닌다는 것이다. 왜냐하면 그러한 관행의 채택이 기업성공의 부산물이기도 하고, 모든 기능을 두루 잘 경영하는 기업의 특성이기도 하기 때문이다. 기업의 탁월한 경영관행을 추켜세우는 언론기사가 많지만, 이들 경영관행이 서로 깊은 상관관계를 지니고 있다는 증거가 많다.
6. 스타기업의 후광
- 망상 4_반쪽 진실의 망상(The delusion of connecting the winning dots) : 우량기업들만 조사해서는 그들이 다른 기업들보다 좋은 실적을 거두는 이유를 밝혀낼 수가 없다. 처음부터 그런 기대를 하지 말아야 한다. 성공한 기업들만 비교하면 원하는 대로 결론을 도출할 수 있지만, 결코 정확한 모습을 이해하지 못한다.
- 망상 5_철저한 연구의 망상(The delusion of rigorous research) : 데이터의 질이 좋지 않으면 그 양이 아무리 많다해도 소용이 없다. 자료출처가 후광효과로 변질되었다면 얼마나 많은 자료를 수집했는지는 중요하지 않다.
- 망상 6_지속적 성공의 망상(The delusion of lasting success) : 모집단 자료를 바탕으로 장기간의 기업실적을 객관적으로 조사하면 지배적인 패턴은 실적의 지속성이 아니라 등락을 거듭하는 패턴, 성장과 쇠퇴가 되풀이되는 패턴을 발견한다. 미국 기업의 탄생과 생존 및 사망에 관한 맥킨지의 장기적 연구결과에 의하면 엘도라도 기업, 지속적으로 시장수익률을 초과달성하는 황금기업은 결코 존재하지 않았다. 그것은 신화일 뿐이다. 장수기업, 심지어 가장 존경받는 기업들도 장기적으로 높은 주가수익률을 보장하지 못한다. 실제로 그 반대의 경우가 사실이다. 장기적으로는 언제나 시장이 승리하게 마련이다. 트버스키는 "사람들은 평균회귀 현상을 여전히 이해하기 어렵다고 생각한다. 왜냐하면 그것은 일반적인 믿음, 즉 예측결과는 투입자료를 최대한 반영해야 하며, 결과값은 투입변수에 따라 달라진다는 믿음과 양립하지 않기 때문이다"고 말했다. 지속적 성공의 청사진을 답습할 수 있다는 주장은 아주 매력적이지만, 그것을 지지하는 증거는 어디에도 없다.
7. 망상의 늪
- 망상 7_절대적 성과의 망상(The delusion of absolute performance) : 우리는 흔히 실적이 절대적인 것처럼 행동의 결과만을 보고 기업이 성공했다든지 실패했다고 말한다. 하지만 경쟁시장에서 한 기업의 실적은 언제나 다른 기업의 실적에 의해 영향을 받는다.
- 망상 8_인과역전의 망상(The delusion of wrong end of sticks) : 평균적으로 볼 때, 유연하고 환경변화에 잘 적응하는 기업이 그렇지 못한 기업보다 양호한 성과를 거두는 경향이 있다. 몇몇 고슴도치가 괄목할 만한 성공을 거두기도 하지만, 많은 고슴도치가 실패할 것이다.콜린스는 좋은 점만 지적하면서 경영자들에게 고슴도치가 되라고 주문했지만, 그에 수반한 위험은 경고하지 않았다. 그것은 아주 위함하다. 왜냐하면 우리는 양쪽길을 모두 택할 수 없기 때문이다.
- 망상 9_성공원리의 망상(The delusion of organizational physics) : 우리는 기업들을 시험관에 집어넣고 질서정연하게 실험할 수 없다. 최고의 경영연구, 다시말해 엄격한 연구방법론을 세심하게 따르고, 후광을 배제하며, 경쟁자 변수를 통해 인과관계와 상관관계를 혼동하지 않은 연구라고 할 지라도 결코 물리학의 정확성 및 반복성을 달성하지는 못한다. 따라서 조직성과에 관해 불변의 법칙을 도출했다는 주장은 모두 터무니 없는 것이다.
8. 스토리과학 그리고 흥행작
- 사업의 성공은 그냥 일을 잘하는 게 아니라 경쟁자보다 잘한다는 것을 의미한다. 성과가 절대적이라는 믿음은 경쟁자들에게서 눈길을 돌리게 만들고, 업계의 특정 상황과 경쟁역학 속에서 생존에 아주 긴요한 의사결정을 못하게 하기도 한다.
9. 무엇이 고성과를 유도하는가?
- 지식인의 임무는 지나친 단순화 혹은 환원주의(복잡한 사상, 명제따위를 좀더 단순하게 바꾸어 설명하려는 주의)와 싸우는 것이다. 그것은 말하기는 쉽지만 실제로는 아주 복잡하다. 어쨌든 그것은 지식인의 임무 가운데 하나다. 하지만 그들이 복잡한 사실을 도입해 문제를 더욱 난해하게 만드는 경우가 얼마나 많은지 간파해야 한다. 따라서 유명한 오컴의 면도날(어떤 현상에 대해 두가지 설명이 있는 경우, 좀더 간단한 설명을 택하라는 철학적 명제)을 열심히 사용해 불필요한 가설을 제거하고, 실제로 현상이 보기보다 복잡하지 않다고 주장할 필요가 있다.(어느 반골에게 보내는 편지, 크리스토퍼 히친스)
- 전략적 선택이 수반하는 위험
(1) 고객 : 대부분의 주요계획, 예컨대 새로운 사업모델의 도입은 쉽게 실험하지 못함. 실제로 수많은 시장조사가 아무런 소용이 없다는 사례도 많음.
(2) 경쟁자 : 고객이 어떻게 반응할지 정확히 예측하더라도 여전히 경쟁자들과 경합을 벌여야 함
(3) 기술변화 : 대부분의 산업에서는 기술변화가 급속히 일어나고, 그에 따라 전략적 선택도 끊임없이 변화함.
(4) 내적역량의 불확실성 : 경영자들은 회사가 현재의 인력과 역량 그리고 경험을 바탕으로 새로운 전략방향에 어떻게 대응할 지 정확히 모름. 기업 내부의 여러가지 미묘한 상호의존관계로 인해 일련의 조치들이 어떤 결과를 초래할 지 정확히 알기 어려움. (causal ambiguity)
- 역사를 사후적으로 재구성하면, 완전히 확률적인 현상이었든 설명할 수 없는 변수였든지 간에 우연을 최소화하는 방식으로 기술된다. 하지만 우연도 나름대로 중요한 역할을 하며 뛰어난 비전가와 어리석은 도박꾼의 차이는 사후에 실적을 바탕으로 추론된 것이다. 사실 전략적 선택은 언제나 위험을 수반한다. 전략적 리더십은 적절한 정보를 수집해 철저하게 평가하고 대안을 선택하는 것인데, 위험하긴 하지만 경쟁환경에서 최선의 성공기회를 제공하기도 한다.
10. 코코넛 헤드셋에 미혹되지 않는 경영
- 무엇하나 절대적으로 입증할 수 없다는 사실을 받아들이면, 삶은 운과 우연 그리고 상쇄관계로 변모된다. 증명할 수 있는 진실이 없는 세상에서 신빙성을 높이는 유일한 방법은 지식과 이해수준을 높이는 것뿐이다.(글로벌 경제의 위기와 미국, 로버트 E. 루빈)
- '무엇이 정말 효과가 있을까?'라는 질문에 대한 답은 간단하다. 정말 효과가 있는 것은 하나도 없다. 적어도 항상 효과를 발휘하는 것은 아무것도 없다.
- 이용가능한 모든 정보를 평가해 여러가지 가능성과 그에 수반한 이해득실을 판단함으로써 성공을 쟁취할 수 있다고 생각한다. 월스트리트에서 보낸 나의 삶은 확률적 의사결정의 연속이었다.(로버트 루빈)
Prologue_고성과 달성을 위한 접근방법
- 훌륭한 전략은 언제나 위험을 수반한다. 자신의 전략이 바보도 실수하지 않을 정도로 완벽하다고 생각한다면 당신 스스로가 바보인 셈이다.
- 실행도 확실하지 않다. 한 기업에서 효과가 있던 관행도 다른 기업에서는 상이한 결과를 초래하기도 한다.
- 운이 중대한 역할을 하는 경우가 많다. 우리가 생각하는 것보다 성공한 경영자들이 통상적으로 인정하는 것보다 훨씬 큰 역할을 하기도 한다.
- 투입과 결과의 연결고리는 약하다. 부진한 성과가 언제나 경영자의 실수 때문임을 의미하지 않는다. 반대로 훌륭한 성과역시 항상 경영자들이 현명하게 행동했음을 뜻하지도 않는다.
- 독하지만 일단 주사위를 던졌다면 최고의 경영자는 운이 전혀 관계없다는 듯 행동한다. 그들은 일관성과 집요함으로 무장해 만사를 처리한다.
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