- 이미 50년대에 테일러리즘이라는 도구는 새로운 업무환경에서 더는 효과를 못하리라는 것이 명백해졌다. 포춘지의 윌리엄 화이트는 56년에 조직인간이라는 제목의 신랄한 비평을 담은 책을 출간. 화이트의 시각에선, 테일러가 공장 노동자들을 기준으로 개발한 경영도구들과 회사 조직구조는 개인의 능동성과 지식 노동자들의 창의성을 질식시키는 것이었다. 테일러가 이전에 조립라인에서 그랬듯이, 경영자들은 여전히 획일성과 순응을 요구했다. 결과적으로 기업과 사회 둘다 이른바 집단사고의 해악을 겪게 됨. 집단사고라는 용어는 화이트가 지어냈으나 어빙 재니스에 의해 유명해짐. 재니스는 이 용어를 '집단의 응집력을 위해 만장일치를 유도하며, 비판저 생각이나 반대의견을 억압하여 비합리적 결정을 내리는 의사결정양식이라는 의미로 사용. 조직인간의 독자들은 화이트의 관찰이 설득력 있다고 느꼈고, 관리자들은 그의 책에서 묘사된 불쌍한 노동자들에게 동정심을 갖게 됐다. 하지만 그렇다고 해서 바뀐 것은 없다. 경영자들에게 변화를 일으킬 만한 도구가 없었던 탓.
수차례 시작 파괴적 사업을 일으킨 바 있는 리드 헤이스팅스는 "우리에게는 수백년 동안 하나의 공동체 사회로서 제조업 경영을 배울 기회가 있었습니다. 하지만 창의적인 회사를 경영하는 법은 이제 막 배우기 시작했으며, 그것은 제조업과는 전혀 다릅니다."라고 말했다.
- 전통적 경영도구들이 오늘날 경제와 걸맞지 않음을 인식한 리더는 헤이스팅스만이 아니다. 심리학과 조직행동 연구자들은 과학에 근거한 최적의 인력관리 방법과 현실의 성공사례간에 간극이 있다는 것을 오래전부터 알았다. 런던 경영대학원에서 전략과 기업가정신을 가르치는 줄리언 버킨쇼 교수는 이렇게 말했다. "우리는 지금 산업시대 때부터 물려받은 구시대적 작업방식에 갇혀 있습니다. 미래를 위해서 더 나은 작업방법을 찾을 수 있는지 자문해야 합니다."
- 이메일 없는 환경을 시험하다.
이메일을 공개적으로 비판한 기술업계 경영자는 테이리 브르통만이 아니다. 에버노트의 필 리빈은 이메일과 관련한 문제가 단순히 양에 그치지 않고, 그 양이 어떻게 처리되느냐에 있다고 생각한다. 리빈으 이렇게 말했다. "받은 편지함이라는 개념 자체가 해롭습니다. 모두에게 해를 끼치고 생산성을 떨어뜨리죠. 당신의 받은 편지함을 생각해보세요. 당신이 처리해야 하는 일들의 목록이지만, 모두 잘못된 순서로 정렬되어 있지 않은가요? 그것은 당신이 일하고자 하는 방식이 아닐 것입니다." 이메일을 하루에 2-3개 받는 정도라면 괜찮습니다. 원래 이메일은 우리가 요즘 사용하는 정도의 분량을 다루도록 만들어진 것이 아닙니다."
아틀라시안의 사장 제이 시먼스 역시 이메일이 잘못 사용되고 너무나 자주 사용되기 때문에 그만큼 해롭다고 생각한다. 그는 말했따. "우리는 이메일을 쓸데 없이 너무 많은 일에 사용합니다. 이메일은 지시를 내리거나 통보하는 수단으로는 매우 적합하죠. 하지만 의미있는 토론을 원한다면 좋은 수단이 아닙니다."
- 근본적으로 일과후 이메일은 비업무적 관계를 해칠뿐 아니라 업무상의 관계도 저해할 가능성이 있으며, 특히 직원과 상사사이에 존재하던 기존 갈등을 고조시킬 가능성이 있다. 연구진은 관리자들이 연구결과를 심각히 받아들여야 한다고 조언한다. 일과 후 이메일 때문에 화가 난 직원이 아토스나 eMT, 러닝애스 리더십, 폭스바겐, 다임러처럼 이메일 제한정책이 있는 다른 기업으로 옮겨갈 생각을 할 수 있다는 것이다.
회사의 경영진이 이메일을 통제하거나 직원들이 이메일을 열어보는 횟수를 제한 또는 완전히 금지하거나 간에, 이런 회사들이 보여준 경험과 연구결과는 이메일이 가장 효율적인 커뮤니케이션 도구가 아니라는 사실을 강하게 시사한다. 이메일은 일과 삶의 균형을 해칠 뿐 아니라 생산성에도 해를 끼칠 수 있다. 받은 편지함을 깨끗이 비우면 자신이 엄청나게 업무능력이 뛰어난 사람인 듯한 기분이 든다. 하지만 글자 그대로 이메일을 지우는 것이 자신의 맡은 바 임무가 아니라면, 받은 편지함을 처리하느라 시간을 소비하는 것은 시간을 제대로 쓰는 것이라고 볼 수 없다.
- 넷플릭스에는 딱히 정해진 휴가정책이 없다. 넷플릭스 직원들은 자신이 필요한 만큼 휴가를 쓸 수 있으며, 다만 언제 휴가를 갈 것인지를 상사에게 알리기만 하면 됨. 따라서 이제는 매년 휴가를 며칠이나 쓰는지 계산하지 않는다. 헤이스팅스와 동료들은 회사의 기업문화와 휴가정책에 대한 공식 성명을 발표했다. 우리의 자율적 책임문화에 대하여라는 제목의 128장짜리 파워포인트에서 헤이스팅스는 다음과 같이 적었다. "우리는 구성원들이 며칠을 일하는지가 아니라 얼마나 많은 것을 이뤄내는지에 초점을 맞춰야 한다는 것을 알게 됐습니다. 우리에게 9시부터 5시까지의 근무시간 규정이 없는 것처럼, 휴가규정도 필요하지 않습니다."
이 회사에 휴가정책은 없지만 책임있게 휴가를 쓰는 방법에 대한 약간의 지침은 있다. 예를 들어 재무부서 직원들에게는 분기 결산 시기에 자리를 비우지 말하고 권한다. 그때는 팀 전체가 바쁜 시기이기 때문이다. 그리고 누구든지 30일 이상 연속으로 휴가를 쓰고자 한다면 먼저 인사부서를 만나 협의해야 한다. 게다가 고위경영진에게는 될 수 있는대로 휴가를 오래쓰고 리를 회사 전체에 알리도록 권장. "휴가 정책이 없나는 것이 휴가가 없다는 뜻은 아닙니다."라고 헤이스팅스는 적었다.
넷플릭스 직원들이 휴가를 통해 재충전할 수 있도록 휴가중에는 충분한 휴식을 취하길 권한다. 그러나 또 동시에, 직원들이 휴가에서 복귀한 뒤에는 회사가 자신들을 신뢰한다는 것을 알고 책임있게 행동하기를 원한다. 휴가 무정책주의는 바로 이 점을 강조한다.
이 무정책주의가 실제로 큰 효과를 내자, 넷플릭스는 다른 분야에서도 필요 없는 정책을 없애거나 간소화했다. 15년 넷플릭스는 이제 곧 엄나나 아빠가 되는 직원들은 무제한적인 출산휴가의 혜택을 받게 될 것이라고 발표했다. 이 정책에 따르면 출사을 맞은 직원들은 단순한 출산 휴가 이외에도 필요에 따라 파트타임과 풀타임을 오가거나 나중에 재차 휴가를 가질 수도 있다. 이 기간에 직원들은 정상적으로 급여를 받게 되며, 따라서 실업수당이나 정부지원을 신청하지 않아도 된다.
넷플릭스 경영진은 또한 여행과 경비에 관한 규정도 상당히 간소화했다. 언제 어떻게 비용을 쓰고 돌려받는지를 명시하는 대신, '넷플릭스의 이익에 최대한 부합하도록 행동하라'는 다섯 단어짜리 규정으로 대체. 휴가 일수와 마찬가지로 이 자율정책의 핵심은 직원들에게 성숙한 행동을 기대한다는 것이다. 자율정책을 통해 대다수 직원의 부담을 덜어주고, 성숙한 행동을 하지 않는 일부 직원에 대해서만 대처한다. "만약 당신이 기대하는 책임 있는 행동이 무엇이지 명확히 알려준다면, 대부분의 직원은 그에 따를 것입니다." 라고 정책 변경당시 넷플릭스 최고인재책임자였던 패티 매코드는 말했다.
예상외로 경비규정 간소화는 비용도 줄여주었다. 직원들이 책임있게 행동했기 때문. "지난 몇 년간 우리가 직원들에게 규정대신 건전한 이성과 상식에 근거해서 행동하라고 이야기했을 때, 우리는 더 나은 결과를 얻었고 비용은 더 적게 들었습니다."라고 매코드는 말했다. 직원들에게 책임감을 가지고 행동할 수 있도록 신뢰와 자유를 준다면 그토록 많은 규정은 필요하지 않다. 헤이스팅스와 매코드는 기업문화에 대한 프레젠테이션을 하면서 이렇게 표현했다. "넷플릭스에는 복장규정 역시 없지만, 아무도 벌거벗은 채로 출근하지 않습니다."
- 신뢰를 받고 옥시토신 수치의 상승을 경험한 사람은 더 관대한 태도와 남을 신뢰하는 반응을 보임. 즉, 어떤 사람이 당신에게 신뢰한다는 신호를 보내면 당신은 더욱 긍정적으로 반응하게 됨. 잭은 옥시토신이 그 밖에도 기억력과 연관된 뇌 영역에 영향을 끼친다고 추정함. 따라서 뇌는 신뢰 행위에 대한 기억을 남길 수 있으며, 이런 기억들은 장기간에 걸쳐 신뢰반능을 일으킬 수 있다는 것이다.
잭은 더 많은 회사가 신뢰에 기반을 둔 정책을 채택해야 한다고 주장. "정책들이 옥시토신의 수치를 높인다면 직원들의 신뢰와 생산성이 높아질 것입니다.'라고 말했다. 그처럼 신뢰에 기반을 둔 정책 중 하나가 휴가 무정책주의다. 휴가정책을 경제적 교환의 일부로 보기보다 오히려 간소화하여 신뢰의 문제로 바꿈으로써 헤이스팅스, 브랜슨, 카먼 등의 경영자들은 직원들에게 신뢰한다는 신호를 보낸 것이다. 거기에 직원들도 똑같이 화답했다.
- 댄 애리얼리는 "만약 당신이 어떤 방식으로 행동했다면, 시간이 지나면서 자신의 행동을 지나치게 합리화하게 될 것입니다.'라고 했다. "그 4000달러를 거절한 다음 날 아침, 당신은 이렇게 생각할 것입니다. 와 그 많은 돈을 거절하다니, 내가 정말 회사를 좋아하나보다 라고요." 기본교육이 끝난 후 그 제안을 함으로써, 자포스는 잠재적으로 열성이 부족한 직원들에게 회사에 피해를 끼치기 전에 떠날 기회를 주는 셈이 된다. 그뿐 아니라 잔류하는 직원들의 사기도 높여 준다. 퇴사 보너스를 거절하는 것은 그 자신과 회사 모두에게 자기 일에 가치를 느끼고 열정적으로 일하겠다는 신호를 보내는 것이다.
- 또한 직원들이 그 제안을 사양하는 것은 자포스가 낮은 이직률을 유지하도록 하는 강력한 동인이 될 수 있다. '몇 달 전 4000달러를 받고 그만둘 수 있었는데 내가 왜 공짜로 떠난단 말인가?라고 생각하기 때문에 이후에는 이직률이 낮아질 수밖에 없다. 열정적인 직원들은 그렇지 않은 직원들이 할 수 없는 많은 것을 해낸다. 생산성이 더 높고 믿을만하며, 회사의 생산성과 수익성에 기여하는 고객 및 동료들과 건설적 관계를 맺을 가능성도 크다. 자포스는 그 제안을 사양한 대부분으 직원에게서 최대의 장점을 얻게 된다. 회사는 4000달러를 절약할 뿐만 아니라 더 나은 직원도 얻게 되는 것이다.
- 리 플레밍과 코언 프렝켄은 실리콘밸리 발명자간의 인맥 네트워크에 대한 연구에서 알마든 연구소가 실리콘 밸리 기업간 인맥 네트워크의 주요 허브임을 확인. 이런 인맥 네트워크는 업계에서 IBM의 평판과 이미지를 강화해 주어쏙, IBM이 새로운 인재를 더 많이 채용할 수 있게 해주었음. 알마든 연구소를 통해 얻어진 명성과 인맥은 IBM이 사업모델을 전환하고 그때까지 주요 품목이었던 메인프레임 시장이 축소되는 상황을 견디도록 도오주었음.
90년대 인터넷 버블이 꺼지면서 IBM의 박사후 연구과정은 휴면상태에 들어감. 그러나 최근 재개됐고, 지금은 실리콘밸리 지역에 있는 다른 주요 회사들도 이를 모방중. 구글, 마이크로소프트, 아휴 등이 대표적인데 모두 수준높은 자사 연구소에 박사후 연구생들을 배치했다. 그러나 이들 중에서 자신들을 채용해준 회사가 영구적 직장이 될 거라고 기대하는 사람은 거의 없다.
- 낙제점을 받는 연례 실적평가
경영도구로서 업무실적 관리의 역사는 30년대까지 거슬러 올라감. 업무실적을 측정하기 시작한 것은 테일러 때부터라 할 수 있지만, 업무실적을 관리하는 일에 불을 지핌으로써 테일러의 아이디어와 경쟁한 인물은 엘턴 메이오였다. 그는 웨스턴 일렉트릭 컴퍼니의 호손공장 직원들을 상대로 호손연구를 진행한 것으로 유명. 그 연구에서 메이오는 직원들이 갖는 회사내 인간관계에 대한 생각, 그리고 상사가 자신들의 이익과 성공에 관심이 있다고 느끼는지 아닌지가 생산성가 사기에 직접 연관되어 있다는 것을 발견.
메이오의 발견은 인간관계 운동을 태동시켰으며, 관리자의 역할을 직무기준을 측정하고 시행하는 것에서 그러한 기준을 더 잘 따를 수 있도록 사람들을 지도하는 것으로 바꿈. 얼마 지나지 않아 이런 비공식적 지도활동은 공식적 미팅으로 발전. 메이오의 통찰력 빛나는 연구가 있은 지 20년 후인 1950년, 미국에서는 업무실적 평가법이 통과됨. 이와 함께 업무실적 평가미팅이 직장생활의 일부로 완전히 자리잡음. 이 법률에 따라 모든 연방정부 직원은 연례 업무실적 평가를 받아야 했고, 뛰어남, 양호, 부족이라는 세가지 평가등급 하나를 부여받음. 그리고 얼마 지나지 않아 이런 평가는 보너스, 급여인상, 승진기회와 결부됨.
업무실적 평가는 80년대에 중요한 전환점을 맞이함. 잭웰치가 직원들의 분포에 따라 평가등급 체계를 고정시켜야 한다는 개념을 일반화한 것. 다시 말해 직원들을 커브, 즉 통계적 분포곡선에 따라 평가해야 한다는 것이다. GE의 CEO로서 웰치는 모든 임원을 3개의 카테고리에 걸친 벨커브에 분포시켰다. 거기에서 상위 20%는 후한 보상을 받고 중간 70%는 최소한의 보상, 하위 10%는 주어진 기간에 실적을 개선하지 못하면 쫓겨나게 된다.
웰치가 이처럼 혹독한 랭크-앤-양크 시스템을 도입하자 다른 기업에서도 리를 따라함. 이는 웰치의 23년 재임기간에 GE의 이익이 거의 28배 늘었다는 점에서 당연한 것이기도 했다. 얼마 지나지 않아 강제적 순위평가에 대한 기업경영자들의 수요에 부응하고자 수십억달러 규모의 산업이 새로생김. 바로 업무실적 평가 시스템을 만들어내는 산업이다. 2012년에는 포춘 500대 기업 대부분이 웰치의 커브 분포곡선과 유사한 업무실적 평가 시스템을 사용한다고 응답했다.
이 방법은 주류로 자리잡는 동안 높은 인기를 누린 한편, 실망 또한 만만찮게 늘어남. 13년에 실시된 한 설문조사에 따르면 관리자의 95%가 자신들의 업무실적 평가 프로세스에 불만을 가졌고, 인사부서에서 일하는 직원의 90%는 업무실적 평가가 생산성 향상에 효과적이기는 커녕 정확하지도 않다고 생각하는 것으로 드러남.
스탠퍼드의 밥 서튼은 업무실적 평가를 처방약에 비유함으로써 그 유효성과 직원들이 느기게 되는 불만을 정확히 꼬집었다. 뉴욕타임즈와의 인터뷰에서 그는 '만약 실적 평가가 약이었다면, 그 약은 식품의약국의 승인을 받지 못했을 것입니다.' 라고 말함. 부작용은 대단히 많으면서도 효과를 내지 못하는 경우가 많기 때문. 연례 업무실적 평가가 실적 향상에 효과가 없는 이유에 관해서는 아주 다양한 견해가 존재하고, 이는 실적평가에 대한 취지 때문에 더욱 복잡해짐. 그 취지란 바로 실적을 향상시키고자 피드백을 제공한다는 것. 이론적으로 실적평가를 거치고 나면 직원들이 성장기회를 더욱 잘 붙들고 자신들의 실적을 향상시킬 수 있어야 함. 그러나 이런 이론은 최근의 연구결과들에 도전받고 있다.
- 대다수 기업이 현재의 실적평가 시스템에 불만을 느끼는 것으로 보임. 그럼에도 어도비와 리어처럼, 실적향상에 초점을 맞춘 방법을 선호하여 기존의 평가체계를 통째로 버린 기업은 소수에 불과. 많은 경영자에게 연례평가와 업무실적 관리는 대단히 친숙한 개념이기 때문이다. 그러나 마이크로소프트, 모토롤라, 익스피디아가 보여주었듯이 번거로운 평가나 순위매김 없이도 실적에 집중할 수 있다. 종합해볼 때, 이 모든 회사의 경험사례들은 실적향상을 위한 최선의 길이 각 조직과 직원의 독특한 니즈를 충족시키는 시스템을 만드는 것임을 보여준다. 이는 대부분의 기업에서 평가 시스템 자체를 평가하는 데서 시작. 직원들과 관리자들이 유용하다고 평가하는 부분은 남겨두어야 하겠지만, 합격점수를 받지 못하는 부분은 이제 내버릴 때가 된 것이다.
- 붙박이가 아니라 흘러다니는 조직도.
조직도는 거기에 담긴 모든 업무가 비용보다 더 높은 가치를 창출하는 한, 회사가 그 사업을 계속 영위할 수 있다는 것을 외부사람들에게 보여주었다. 업무의 속성이 변하지 않는다면 조직도 역시 바꿀 필요가 없었다. 심지어는 오랜 기간 같은 회사에 다니면서 조직도를 타고 올라갈 때도 그것이 바뀌는 것을 한번도 보지 못할 수도 있다. 설령 변화가 있다 해도 기껏해야 약간의 변경이 있을 뿐이다.
그러나 얼마 지나지 않아 상황이 바뀌었다. 업무 자체의 본질이 변한 것이다. 단순한 육체적 노동에서 지식 노동으로의 전환이 일어났기 때문이다. 지식 노동은 육체적 노동에 비해 작업내용과 필요한 기술이나 노력이 훨씬 더 자주 바뀌었다. 따라서 미리 예측하거나 거기에 맞춰 조직을 짜기도 훨씬 힘들어졌음.
- 토론토에 있는 라트만 경영대학원 학장이었던 로저 마틴이 하버드 비즈니스 리뷰에서 지적한 것처럼, 그러한 예측의 어려움은 조직도의 효용성을 떨어뜨린다. 노동의 기본단위가 단순노동, 즉 반복가능한 작업들의 집합인 경우에는 적절한 인원수와 그들을 조직도의 어디에 배치할지를 계획하는 것은 쉬운 일이다. 작업이 단순하여 진행이 막힘없이 수월하고, 같은 작업이 매일 반복되기 때문. 그러나 노동의 기본단위가 지식노동인 경우, 작업의 진행이 그렇게 간단하지 않으므로 적절한 인원을 계획하기가 훨씬 더 어렵다. 그래서 마틴은 이렇게 일관되지 않고 작업부하가 무작위적으로 닥치는 경우에는 노동력 잉여를 초래한다고 주장했다. 또한 경기불황과 회복을 좇느라 정리해고와 성급한 채용이 반복된다고 했다.
하지만 노동의 기본단위가 단순노동이 아닌 프로젝트이고, 필요에 다라 사람들은 다른 역할과 프로젝트에 재배정하는 경우라면 노동력 잉여가 줄어들고 간접비와 고정비가 낮아진다. 심지어 정리해고를 막을 수도 있다. "지식노동에 대해서 폭식과 거식 사이클, 다시 말해 폭발적 고용과 대량해고 사이클을 푸는 열쇠는 기업의 바탕을 단순노동이 아니라 프로젝트에 두는 것입니다." 라고 마틴은 썼다. 그리고 "프로젝트 기반의 모델에서는 직원들이 어느 특정 부서에 묶여 있는 것으로 보기보다는, 그들의 역량이 필요한 곳으로 흘러다니는 것으로 볼 수 있습니다."라고 덧붙였다.
- 중요한 것은 아마도 사무실이 개방형이냐 폐쇄형이냐가 아니라 회사가 일하는 장소와 일하는 방식에 대해 직원들에게 얼마나 많은 자율성을 주느냐로 보인다. 직원들에게 개인적 자율성이 어느정도 주어진다면 개방형 사무실일지라도 견딜만할 수 있고, 심지어는 즐거울 수도 있다. 또한 이러한 연구결고는 허용된 예산범위 내에서 최적의 사무실을 만들고자 했던 디자이너아 건축가들의 경험과도 일치. 최고의 업무환경을 만든다는 것은 아마도 개방형 사무실에 칸막이를 치거나 폐쇄형 사무실을 개방하는 것이 아닐 수도 있다. 다시 말해 양자택일의 문제가 아닐 수도 있다는 것이다.
"좋은 업무환경이란 결국 사람들에게 두가지 모두의 특징을 약간씩 제공하는 것입니다. 그런 환경은 가끔은 함께 있게 하고, 가끔은 혼자 따로 있을 수 있는 선택권을 주는 것을 말합니다."라고 데이비드 크레이그는 말했다.
- 밸브, 모닝스타, 그리고 뉴 벨지엄 같은 기업들의 경영진은 각기 다른 방법으로 직원들에게 자율권을 제공하는 실험을 했다. 그러나 그들은 모두 공통적인 통제권 이양의 효과를 확인했다. 각 개인은 자신이 어떤 업무에 매진하고 어떻게 일할지를 자유롭게 결정할 수 있다고 느낄 때 사기가 더욱 높아지고, 더욱 충성스러워지며, 생산성이 더욱 향상된다. 수집년간의 수많은 연구결과는 이러한 선구자들의 사례를 뒷받침한다. 자율성이 가져다주는 효과를 얻기 위해 경영자들이 통제권을 전부 포기하거나 관리자를 모두 해고할 필요는 없다. 그러나 모든 경영자는 자사의 조직구조가 어떻게 자유를 제한하고 잠재력의 발현을 가로막는지에 대해서는 깊이 생각해봐야 한다.
- 인간은 통제대상이 아니다.
조직관리에 대한 생각을 뒤집는 것 역시 쉬운 일이 아니다. 우리는 의식적, 무의식적으로 조직은 이런 것, 조직관리는 이렇게 하는 것이라는 생각에 익숙해져 있다. 아주 오래된 조직관리 방법이 있다. 흔히 계, 조, 지, 조, 통이라 불리는데, 계획하고 조직하고 지휘하고 조정하고 통제한다는 의미.
계조지조통을 잘 하지못하면 관리자가 아니라는 뜻. 지금도 일, 사람, 조직관리 전반에서 대단히 유용한 것처럼 회자됨. 사실 계조지조통은 빨리 버려야할 구습이다. 인간을 통제대상으로 보는 관점에서 시작된 개념으로 밀레니얼 세대가 급부상하는 오늘날은 현실적으로 잘 통하지 않는 방법. 그런데 여전히 많은 사람에게 이 관리방법이 먹히고 있다. 대체 그 이유가 뭘까? 아마도 다른 대안을 찾지 못했기 때문이 아닐까?
- 직원들을 내버려두는 것으로 유명할 만큼 자율성을 부여한 구글은 단순히 내버려두기가 옳은 방법이 아니었음을 알게 되었고, 팀장급 이상의 관리자들을 대상으로 한 새로운 형태의 구글 룰을 만들었다.
구글이 발견한 좋은 관리자가 되기 위한 여덟가지 룰은 다음과 같음
1. 좋은 코치가 된다
2. 직원에게 권한을 넘기고, 시시콜콜하게 간섭하지 않는다.
3. 직원의 성공과 개인복지에 관심을 가진다.
4. 매우 생산적이며 결과지향적이다.
5. 소통을 잘한다. 즉 정보를 청취하고 공유한다
6. 직원이 경력개발을 할 수 있도록 돕는다.
7. 팀이 나아가야 할 방향에 대해 명확한 전망과 전략을 가진다.
8. 팀과 직원에게 도움이 될 조언을 할 수 있는 직무상 기술능력을 가진다.
여기서 기술적 전문성은 여덟번째에 속해 있을 정도로 그 순위가 낮ㄷ. 의외의 결과가 아닐 수 없다. 위 세가지를 보면 관리자의 인간적 특성과 행동이 중요하다는 것을 알 수 있다. 구성원들은 인간적 특성과 행동을 하는 사람을 관리자로 원하고 있다는 것을 반영. 제 아무리 세계적인 기업이라고 해도 관리자는 인간적 특성을 가져야 한다는 의미. 구글은 특정 분야에 세계적 기술적 전문성을 가진 엔지니어라도 관리자가 된 이상 인간을 이해하지 못하고 인간다운 행동을 하지 못하면 더 이상 좋은 관리자가 아니라고 본다.
- 애자일 방식을 추진하는 데 걸림돌이 있다. 경영진을 비롯한 현업 관리자, 팀장들이다. 정확히 말하면 그들 개인이 아니라 그들이 속한 집단이다. 집단적으로 봤을 때 그들은 애자일 방식에 대한 진정한 의미를 이해하지 못하고 있다. 시장의 요구, 고객의 니즈가 빠르게 변하고 있다는 것을 알고 있지만 구조적으로 자신의 기득권을 스스로 내려놓을 수가 없다. 직급체계 자체가 파괴되어야 가능하기 때문. 임원, 팀장, 중간관리자, 팀원 등으로 구성된 직급체계에서는 민첩하게 시장의 변화에 대응하고 유연하게 고객니즈를 반영하기 어렵다. 수많은 회의를 개최해야 하고 윗선의 지시와 결재를 받아야 하고 기획서나 보고서를 작성하는 데 많은 시간을 들여야 하기 때문. 그 사이 고객은 마음을 바구고 발 빠른 경쟁사는 우리 고객을 유인하고 있고, 우리의 경쟁력은 순식간에 추락하는 데도 말이다.
또 다른 걸림돌은 기업을 구성하는 수많은 인적, 물적 시스템과 조직문화다. 물적, 인적 시스템은 한마디로 그동안 일해 왔던 방식의 총합이다. 산업화 시대에 그 방식으로 일해서 성공했다고 자부했던 방식이고, 느리지만 안전했던 방식이다. 수많은 회의도 그 중 하나다. 경영회의, 주간회의, 월간회의, 팀회의, 파트회의 등등이다. 어떤 산출물을 도출하는지 모르지만 회의를 통해 경영진에서 직원에 이르기까지 그들은 일을 한다는 느낌을 받는다. 물리학에서는 이동거리가 없는 힘 주는 행위는 일이 아니라고 했지만, 그들은 아랑곳하지 않는다.
회의 말고도 일하는 방식은 시스템에 의해 구성된다. 대표이사 이하 기능별로 나열되어 있는 조직도를 보면 그 회사의 시스템을 알 수 있다. 업무별, 직급별로 배열된 조직은 정부나 군대나 기업이나 별반 다를 바 없다. 조직도고 우리에게 말하는 일하는 방식은 누가 누구에게 보고해야 하는지, 누가 어떤 직무를 맡고 있는지 정도다. 조직도를 통해서는 물류의 흐름이나 자금의 흐름, 상품의 흐름을 알 수 없다. 거기에는 고객도, 가치도 없다. 애자일 방식이 주창하는 혁신이나 속도는 더더욱 찾아볼 수 없다.
