책정리

- 총명한 사람은 온전히 홀로 있을 때조차 자신만의 생각과 상상만으로 큰 즐거움을 얻는다. 반면에 아둔한 자는 아무리 사교활동, 연극, 유흥거리를 즐겨도 고통스러운 권태로움을 피할 도리가 없다. 선하고 절제하는 온화한 성품의 소유자는 환경이 곤궁해도 만족을 찾는다. 하지만 탐욕스럽고 남을 시기하는 악한 사람은 아무리 부자여도 만족을 모른다. 하지만 비범하고 뛰어난 정신을 지닌 인격을 추구하는 자는 대다수 사람이 좇는 향락을 번거롭고 성가시다고 생각한다. 그래서 호라티우스는 자기 자신에 관해 이렇게 말했다.
보석, 대리석, 상아, 티렌아의 조각상, 그림, 은세공품, 게투리산 뿔고등으로 염색한 옷감 등을 가지고 싶은 사람이 있고, 갖고 싶어 하지 않는 사람도 있다.

- 인간이 하는 모든 일에서 가장 신경쓰는 일은 다른 이의 생각이다. 가만히 살펴보면 인간의 걱정과 두려움의 절반은 타인에 관한 생각에서 비롯된다는 사실을 알 수 있음. 자주 상처를 받고 병적으로 너무 예민한 자존심은 허영과 오만불손함은 물론이도, 과시욕과 허풍에 기반을 두고 있다. 이런 걱정과 집착만 없다면 사치는 지금의 10분의 1도 안될 거이다. 모든 자존심, 체면문제, 완고함은 그 종류와 범위가 다르다 해도 걱정과 집착에 토대를 두고 있다. 이것이 얼마나 희생을 요구하는지. 이 현상은 어린아이에게서도 찾을 수 있으며 전 연령에 걸처 나타나는데, 노년기에 나타날수록 강력해짐. 노년에는 감각적 향락을 즐길 능력이 고갈되어 탐욕이 자신의 지배권을 허영이나 교만과 공유하기만 하면 되기 때문.

- 행복한 사람은 정신적, 육체적으로 심각한 고통없이 인생을 보내는 사람이지 활기 넘치는 기쁨이나 최고의 향락을 맛본 사람이 아니다. 활기 넘치는 기쁨이나 최고의 향락을 인생의 행복을 가늠하는 잣대로 삼으려는 사람은 잘못된 기준을 택했다. 그 이유는 향락은 언제나 부정적 결과를 가져오고, 향락으로 행복해진다는 말은 시기심이 자기 자신을 벌하려고 품는 망상이기 때문이다.  
반면 고통은 긍정적 결과를 가져온다고 느껴지므로 고통의 부재가 행복의 척도가 된다. 고통없는 상태에서는 지루함도 없다. 이것으로 이 세상에서 행복해지기 위한 중요한 요소는 모두 달성했다고 볼 수 있다. 그 이외의 것은 허상이기 때문이다. 그러므로 인간은 절대 고통으로 향락을 얻거나 고통의 위험을 안고 향락을 가져선 안된다는 결론에 다다른다. 그렇지 않으면 부정적 결과, 즉 허상에 대한 값을 긍정적이고 실제적인 걸로 치르기 때문이다. 이에 반해 고통을 피하고자 쾌락을 희생하면 이익을 본다.

- 고뇌와 고통은 현실로 다가와 그 실체를 직접적으로드러내고 착각이나 기대가 소용없음을 알게 한다. 결국 이 가르침이 열매를 맺으면 인간은 행복과 향락을 쫓길 멈추고, 되도록 고통과 고뇌의 접근을 막으려고 노력하게 된다. 그러면 이 세상에서 누릴 수 있는 최선의 고통없이 조용하고 견딜 수 있는 정도의 존재로 살아가는 것임을깨닫고, 자신의 요구를 이런 생활에 부합하도록 조절하며 세상이 제공하는 삶을 확실하게 살아가게 된다. 너무 불행해지지 않는 가장 확실한 방법은 자신에게 아주 행복해지라고 요구하지 않는 일이기 때문이다. 괴테의 소꿉친구 메르크도 이 사실을 알고 다음과 같은 글을 썼다.
"우리가 꿈구는 만큼의 행복을 얻으려는 역겨운 욕망이 이 세상의 모든 것을 망친다. 자기 앞에 있는 것 외에는 아무것도 원하지 않는 사람은 이 욕망에서 빠져나올 수 있다."
그러므로, 향락, 재산, 지위 명예 등에 대한 요구를 적당한 수준으로 낮추어야 한다. 행복, 부귀영화, 향락을 얻으려는 노력과 투쟁이 큰 불행을 가져오기 때문이다. 극심한 불행에 빠지기는 쉽지만, 아주 행복해지는 일은 몹시 어려운 게 아니고 아예 불가능하다. 그러니 앞에 언급한 방법을 쓰는 게 현명하고 좋은 길이다. 따라서 인생의 지혜를 말하는 시인의 말은 커다란 권위를 가지고 있다.
중용의 미덕을 지키는 자는 현명하며
낡은 흙지붕 오두막을 멀리하고
사람들이 부러워하는 궁전의 화려함도 멀리한다
큰 소나무는 거센 바람에 흔들리고
높은 탑일수록 처참하게 무너지며
번개는 가장 높은 산에 내리친다

- 지적으로 뛰어난 사람에게 외로움은 이중의 장점을 제공. 
첫째는 자기 자신과 있다는 점이고,
둘째는 다른 사람과 함께 하지 않아도 된다는 점이다. 모든 교제에는 강압, 불편함, 교제 자체가 지닌 위험성이 있다는 사실을 생각하면 둘째 장점을 높이 평가할 만하다. 라 브뤼에르는 '우리의 모든 고통은 혼자가 될 수 없다는 데서 온다'고 말했다. 인간이 접촉하는 사람 대부분은 도덕적으로 악하고 지적으로 우둔하거나 잘못된 부분이 있는 자들이라 사교성은 위험하고 심지어 해롭기까지 한 성향에 속한다.
비사교적인 사람은 이런 사교관계가 필요없는 사람이다. 인간의 거의 모든 고통은 사교모임에서 비롯되므로 자기 내면에 가진 게 많아 사교가 필요없는 사람은 이미 커다란 행복을 얻은 것이다.
건강 다음으로 행복의 가장 필수요소인 마음의 평화가 사교활동으로 위험해지므로 상당한 수준의 외로움 없이 인간은 존재할 수 없다. 마음의 평화라는 행복을 얻으려 견유학파는 자신의 모든 소유물을 포기했다. 이 같은 관점에서 사교를 포기하는 사람은 가장 현명한 방법을 선택한 것이다. 이에 관해 베르나르댕 드생피에르는 적절한 말을 남겼는데, 그는 인간이 음식을 절제하면 육체의 건강이 회복되고 사교를 절제하면 영혼의 평안함이 회복된다고 말했다. 그러므로 일찍이 외로움과 친구가 되고 결국 외로움을 사랑하게 된 사람은 금광을 얻은 거사 다름없다. 그러나 모든 사람이 이런 일에 성공하지는 못한다.
인간은 원래 곤란한 상황이 닥치면 몰려들었다가 문제가 해결되고 나면 지루함 때문에 또다시 모이기 때문이다. 곤란함이나 지루함이 없으면 모든 인간은 혼자가 된다. 외로움 속에서 모두가 자기 눈앞에 보이는 독점적 중요성, 즉 자신의 유일성과 일치된다. 번잡한 세상에서는 한 걸음씩 옮길때마다 이런 중요성이 고통스럽게 부정되어 하찮을 정도로 자신이 작아진다. 이런 의미에서 인간의 자연스러운 상태이기도 하다. 외로움은 최초의 인간인 아담으로 돌아가 자기 본성에 맞는 원래의 행복을 되찾게 해준다.

- 뛰어난 정신을 지닌 자에게 외로움은 숙명이나 다름없다. 외로움에 지쳐 탄식할 때도 있겠지만, 두가지 재앙 중 그나마 덜한 걸로 외로움을 택할 것이다. 나이가 들면 분별있게 행동하기가 쉽고 자연스러워진다. 60대가 되면 혼자 있고 싶은 충동이 아주 자연스럽고 심지어 본능적으로 되는데, 이때 모든 요소가 하나로 뭉쳐 혼자 있고 싶은 충동을 촉진하기 때문. 그는 사교의 가장 강력한 근본인 여성에 대한 사랑, 성적 충동이 더는 일어나지 않는다. 나이가 들어 성에 초월하는 존재가 되면 이는 곧 자기 만족감의 토대가 된다. 자기만족감은 서서히 군집본능을 흡수해 버린다. 이를 통해 수많은 착각과 어리석음에서 벗어날 수 있다. 활동적인 삶은 대부분 끝났고 기대할 만한 일은 아무것도 없다. 계획이나 의도도 남아있지 않는다. 늙고나면 자기가 속했던 세대에는 생존한 자가 없다. 낯선 세대에 둘러싸여 객관적으로도 본질에서도 혼자가 되었다.
이럴 때 시간은 빠르게 흘러가지만, 정신적인 곳에서는 여전히 시간을 쓰고 싶어한다. 아직 두뇌 활동이 활발하다면 이제껏 얻은 여러 지식과 경험, 세월이 흐르면서 점차 완성된 사상과 다양한 연습으로 기술이 노련해져 어떤 연구활동이라도 흥미롭고 수월해진다. 

- 어조 없이 이야기하라. 처세가들의 이 오랜 원칙은 누군가의 말을 그 이야기를 들은 다른 사람의 지성이 판단하도록 놔둔다는 의미. 반면에 강세를 두어 말하라는 것은 감정에 호소하라는 의미가 담김. 이때는 모든 일이 반대로 벌어진다. 예의바란 표정과 친근한 어조로 말하면 실제로 정말 무례한 발언을 하더라도 직접적 위험에 빠지지 않을 수 있음.

- 옛말에 세상을 지배하는 힘에는 세가지가 있다고 했다. 바로 현명함, 힘, 운이다. 나는 이 중에 운이 가장 강력하다고 생각한다. 인간의 생애는 배의 항로에 비유할 수 있다. 운명, 즉 행운이나 불행은 바람의 역할을 해서 인간을 빠르게 멀리 보내거나 저 멀리 뒤쪽으로 되돌려 버리기도 한다. 여기서 개인의 수고나 노력은 별 소용 없다. 인간의 노력은 사실상 노의 구실을 한다. 오랜 시간 노를 저어 앞으로 나가면 갑자기 돌풍이 불어 인간을 다시 원래 필요없을 정도로 나아갈 수 있다. 스페인 속담은 이런 운의 힘을 독특하게 표현한다. '당신의 아들에게 행움을 주고 그를 바다에 던져버려라'

- 젊을 때는 인간의 생애에서 중요하고 중대한 사건이나 사람들이 자기 앞에 북을 치고 나팔을 불면서 나타날 거라고 착각함. 하지만 나이가 들어 회상해보면 그런 사건과 사람들은 거의 알아차리지 못할 정도로 조용히 뒷문으로 살그머니 들어왔다는 사실을 깨닫는다.
지금까지 알아본 바에 따르면 인생은 수놓은 천에 비유할 수 있다. 인생의 전반기에는 자수가 수놓인 앞면만 보지만, 인생 후반기에는 그 뒷면을 볼 수 있다. 그리고 뒷면은 앞면만큼 아름답지는 않지만 배울점이 많다. 여러가지 실이 서로 어떻게 연결되어 있는지 보이기 때문이다.

- 예측역량을 높이는 데 필요한 활동
* 고객과 공급업체, 기타 파트너들이 당면 과제를 파악하기 위해 그들과 충분히 대화해야 한다.
* 경쟁업체는 시장을 어떤 관점에서 바라보는지 이해하기 위해 시장조사와 비즈니스 시뮬레이션을 수행하고 경쟁사가 새로운 이니셔티브나 제품에 어떠한 반응을 보일지 추측해 보이며, 시장파급력이 있는 혁신적인 오퍼링은 무엇일지 예측해 보아야 한다.
* 시나리오 플래닝을 활용해 미래에 발생가능한 여러 상황을 고려하고 가능성이 큰 시나리오를 작성해 대응책을 미리 수립
* 빠르게 성장해가는 경쟁사를 지켜보며 경쟁사가 취한 행동 중에서 상식적으로 납득하기 어려운 사항을 곰곰이 짚어봐야 한다
* 최근 이탈해 나간 고객명단을 훑어보면서 그 원인을 찾아봐야 한다
* 이종업계나 다른 직무분야에서 주최하는 콘퍼런스나 이벤트에 참석하는 것이 좋다.

- 해석하는 역량을 높이기 위한 활동
* 모호한 데이터를 분석할 때는 관찰중인 사항에 관해 설명가능한 논리를 적어도 세가지는 나열하고 다양한 이해관계자로부터 의견을 구함
* 세부사항은 자세히 살펴보고 거시적 관점에서 시장의 판세를 읽고 빅 픽처를 그릴 수 있도록 강제로라도 자신을 길들어야 함
* 누락된 정보와 자신의 가설을 부정하는 증거를 적극적으로 찾아야 함
* 계량분석 작업으로 관찰방법을 보완해야 함
* 한 걸음 물러서 열린 마음으로 세상과 마주하는 것이 좋다. 산책하거나 예술품을 감상한다던지 비전통적 음악을 틀어놓는다거나 탁구를 시도해 보라.

- 결정하는 역향을 높이기 위한 활동
* 예스냐 노냐의 이분법적 선택으로 의사결정을 유도하는 대신에, 구성원들에게 '이 밖에 다른 옵션으로 무엇이 있을까요?'라고 명확히 물어보아야 한다.
* 의사결정에 수반되는 요소를 자세히 이해하고 예기치 않은 결과를 미리 파악할 수 있도록 빅 디시전을 잘게 분해해야 한다.
* 장기 프로젝트와 단기 프로젝트에 따라 결정의 기준을 조정한다
* 의사결정 과정에서 지금 어디쯤 와 있는지 관련자들에게 알려주어야 한다. 아직도 또 다른 아이디어와 토론거리를 모색하고 있는지, 아니면 이미 막바지 단계에 접어들어 최종결정만 남겨놓은 상태인지 공유해야 함.
* 의사결정에 직접적으로 관여해야 하는 사람과 결정을 성공적으로 마무리 하는 데 영향을 줄 수 있는 사람을 선택해야 함
* 위험부담이 크게 따르는 통 큰 베팅 대신 파일럿이나 실험 성격의 프로젝트도 고려하면서 관여도의 깊이를 단계적으로 조절해 나간다.

- 자신의 성향을 파악했다는 전제하에, 부족한 부분을 메워주는 동료를 곁에 두어야 함. 관리자는 자신이 충동적으로 벌이는 최악의 행동을 점검하고 강점을 높여주는 막강한 넘버투를 찾는 것이 현명하다. 여러분은 빠르게 행동하는 비저너리인가? 그렇다면 잘 짜인 일을 선호하고 체계적이며한결같이 일을 처리하는 성향이라면 발빠르게 움직이며 큰 목소리를 내는 직원이나 창의력을 북돋우는 멘토를 직속 팀에 배치하라. 설령 마음에 들지 않는 성향일 수 있지만 말이다. 그리고 이 직원들이 자유롭게 발언하고 윗사람에게 스스럼없이 직언할 수 있는 자유를 보장해야 한다.

- 회사 열에 아홉은 야심찬 전략선언문이나 "우리는 업계에서 최고가 되기를 지향하며 무엇보다 모든 고객의 이익을 위해 항상 혁신을 이끌어 나걸 것입니다."와 같은 일종의 미션 선언문을 작성할 것이다.
상사는 선언문을 내려고 열심히 노력할 거이다. 그런 가상한 노력에도 조직이 선언문대로 실행하지 않는다면 선언문은 공허한 외침에 불과. 회사의 전략은 회사의 구성원이 실행하는 것을 말하지 상사가 공을 들여 만든 멋들어진 슬로건이 아니기 때문이다.
요컨대 점이 연결되어 선이 완성되듯이 조직 구성원의 실천 하나하나가 연결돼 결과물로 나탄나야 함. 만일 전략이 상사의 입에서 나오는 것이 아니라 조직 구성원의 행동에서 나오는 것이라고 한다면 조직내 구성원 누구나 조직의 전략이 내세운 목적에 들어맞는 행동을 취하려면 어떻게 해야 하는지 아는게 절대적으로 중요함.

- 정보의 바닷 속에서 트렌드와 패턴을 건져 올릴 때 가장 큰 장애물은 정보 자체가 아니라 정보를 통해 트렌드를 파악하는 역량을 관리하는 일이다. 고정관념은 객관성을 흐려 놓기 때문에 실제로 존재하는사실보다 보고 싶어하는 사실만 보도록 유도할 수 있다. 
편향적 경향을 배제하려면 의식적으로 단계를 밟아가야 한다. 자신의 사상을 지배하는 가정에 공개적으로 도전장을 던지고 믿음을 흔들만한 데이터를 찾아보면서 직원들이 현재의 제약에서 벗어나 자유롭게 논의할 수 있느느 자리를 만든다. 그렇게 함으로써 편향에 따른 효과는 줄어들고 효과적이고 전략적인 논의 환경이 구현된다. 객관성을 확보하려고 의식적으로 노력할 때 비로소 트렌드를 보다 정확하게 관찰하고 조직을 탄탄하고 객관적인 인사이트로 떠받쳐 올릴 수 있게 된다.

- 소스타인 베블런은 한 가지 지식이나 기술에만 치중하다 보면 전체와의 불균형을 낳는 훈련된 무능력 현상을 보인다고 했다. 선천적인 잠재력과 무관하게 자신이 가진 일부 능력만을 반복적으로 활용하는 일에 너무 많은 시간을 빼앗기다 보면 다른 역량이 위축될 수 있다. 인시아드의 허미니아 아이바라 교수가 발견한 사실에 따르면 줌 인과 줌 아웃 사이에 균형을 잡는 것이 어려운 점은 남성과 여성관리자들 사이에 존재하는 인식된 차이로 설명할 수도 있다. 아이바라 교수 연구에 따르면 여성관리자들은 비전 수립을 제외하면 21세기에 필요한 리더십 자질의 모든 항목에서 높은 점수를 기록했다고 한다. 관계구축역량은 줌인으로 길러지고 비전 수립에는 줌아웃이 필요. 이는 어쩌면 여성에게는 누군가와 친밀한 관계를 형성하며 돌보는 업무를 배정하는 반면 남성에게는 전체 상황을 그리고 의사결정을 내리는 일을 맡겨야 한다는 독으로 작용할 수도 있는 틀에 박힌 사고방식에서 유래할 수도 있을 것임. 다른 사람을 돌보는 일의 속성은 그 대상이 한 명의 아이가 됐든 임원이 됐든지 간에 줌인해서 관심을 기울이는 세심함이 필요. 줌인은 또한 영향력을 쥐는 사람의 특성과 선호에 맞출 수 밖에 없게 된 이들에게도 필요함. 성별에 따라 일자리 영역과 유형을 구분하던 전통적 방식에 따라 남성은 줌아웃 스킬이, 여성은 줌인 스킬이 필요한 일에 배정되다 보니 서로 다른 관점에서 바라볼 기회가 되기도 한다.

- 전략적인 사람은 세상을 아이디어와 주변 사람이 매듭으로 촘촘하게 연결된 그물로 보고, 그 그물의 매듭 사이를 연결하는 고리에서 이익을 증진할 기회들을 찾는다.
상황을 깊이 고민하고 아이디어와 사람들 간의 관계를 연결하는 사람도 한가지 문제점을 안고 있다. 한 사람이 모든 일을 할 수 없는 법이다. 가능성은 무한하지만, 시간과 돈, 리소스는 그렇지 않다. 그래서 할 일과 하지 않을 일을 결정하는 능력과 기꺼이 하고자 하는 열의가 필요하다. 한쪽 문을 열려고 다른 쪽 문을 닫을 때는 실행으로 옮기는 과감한 결단력과 둘 중의 하나를 미련 없이 포기하겠다는 확신이 필요함. 자신의 전략적 능력이 시험대에 올라 최종 판정을 받는 순간이기도 함. 선택에는 반드시 위험이 따르지만, 한정된 리소스를 너무 많은 선택지로 분산해 결국 아무것도 선택하지 않는 셈이 되어 버리는 행위에는 더 큰 위험이 따른다. 정체된 상태로 아무 일도 추진하지 않는 쪽을 선택하거나 모든 일을 잘하려다 보니 제대로 진행되는 일이 하나도 없는 상태보다는 차라리 빨리 실행에 옮기고 잘못된 일은 그때 가서 바로 잡으려는 모습이 훨씬 전략적으로 비칠 것이다.
보다 전략적으로 사고하고 행동하는 데는 새로운 직관 더 많은 권한, 더 큰 규모의 예산이 필요하지 않다. 사고와 행동에 좀 더 신중하기만 히면 된다. 직면한 상황과 의사결정에 시간과 에너지를 쏟고 이전에는 전혀 관련성이 없었던 아이디어와 사람을 연결하는 방법을 찾으려고 하며 앞으로의 행보를 선택하는 용기를 발휘함으로써 조직에서 전략적인 기여도를 크게 끌어올릴 수 있게 된 것이다.

- 의사결정의 순간에 놓일 때 편견에 도전하는 일곱단계
(1) 의사결정으로 영향을 받게 될 기존의 회사목표 또는 우선순위 다섯가지를 적는다
(2) 적어도 세가지, 이상적으로는 네가지 이상의 선택가능한 현실적 대안을 적는다
(3) 지금 놓치고 있는 가장 중요한 정보를 적는다
(4) 앞으로 1년 후 자신의 결정이 어떤 결과를 낳을 것인지 적는다
(5) 최소 2명에서 최대 6명으로 구성된 이해관계자를 참여시킨다
(6) 의사결정 내용과 구성원의 지지이유를 적는다
(7) 1개월에서 2개월 이내에 결정에 따른 후속 일정을 잡는다.

- 성공적으로 전략을 실행한 구성원들의 특징
* 전략을 실행가능한 목표로 옮겨놓는 작업에 더 많은 시간을 투자
* 조직에서 나타나는 장애요소와 충족되지 않는 기대, 방향성에 관한 의사소통, 행동상의 지침에 보다 많은 시간을 투자
* 핵심 이해관계자들과 상호교류 하면서 장애요소와 기회요인을 확인하고 예측하는 데 보다 많은 시간을 투자
* 눈 앞의 급한 불을 끄는데 시간을 덜 투자

- 지난 6-12개월 동안 있었던 팀 안건을 한번 훑어보고, 자신에게 질문을 던져보라.
* 바로 다음 단계에서도 처리할 수 있었던 문제를 시급히 해결하느라 팀 시간 중 몇퍼센트를 썼는가? 비용이 많이 들어가는 전략적 사업 아이템에 얼마나 많은 시간을 투자했는가?
* 팀 구성원들은 업계의 미래, 비즈니스 모델, 규제정책 및 현재 상황, 고객에 대해 사전대책을 강구하느라 얼마나 많은 시간을 투자했는가?
* 조직과 관계를 형성하고 정렬성을 확보하는데 팀 시간 중 몇퍼센트를 썼는가? 핵심 이해관계자한데는 얼마나 할애했는가? 팀에는 뻔하지만 잠재하는 기대를 주기적으로 평가하는 중간확인 절차가 있는가?
아마도 "우리가 전략을 성공적으로 추진했는가?"라고 자신에게 물어보는 것이 가장 중요하다.

- 정보가 소비하는 것은 꽤 명백하다. 정보는 수신자의 관심을 소비한다. 그렇기에 정보의 풍요는 관심의 빈곤을 창출한다. 남아도는 정보원에 관심을 효율적으로 배분할 필요를 창출한다. (허버트 사이먼, 정보풍요 시대의 조직설계)

- 알고리즘에 다른 콘텐츠 순서 배열은 머지 않아 신빙성의 서열을 무너뜨렸다. 누가 만든 어떤 게시물이든 참여만 유발할 수 있다면 피드의 꼭대기에 오를 수 있었다. 이런 환경에서 잘못된 정보가 성행했다. 어떤 개인의 블로그 게시물이 뉴욕타임즈 기사와 똑같은 모습, 똑같은 느낌을 자아낼 수도 있었다.
09년, 페이스북이 좋아요 버튼을 추가했고, 처음으로 플랫폼내 콘텐츠의 인기를 드러내는 공적 지표를 만들어냈다. 이 기능은 트위터에 재빨리 복제되었고 온라인 콘텐츠의 가치를 결정짓는 기본지표가 되었다.
같은 해에 트위터 역시 리트윗 버튼을 추가하면서 중요한 변화를 꾀했다. 그전까지는 사용자가 예전 트윗을 복사해 상태 업데이트에 붙여 넣어야 했지만, 이제 리트윗 버튼으로 콘텐츠를 아무 저항없이 퍼뜨릴 수 있게 되었다. 클릭 한 번으로 누군가의 트윗을 모든 팔로어에게 보낼 수 있었다. 12년 페이스북 역시 급성장하는 관중인 스마트폰 사용자들을 위해 리트윗과 유사한 공유버튼을 내놓았다.
공유버튼으로 사람들은 정보의 분포와 확산에 적극 가담하게 되었다. 간닿나 게시물이 뉴스피드를 통해 친구의 친구의 친구에게 쏟아짐. 이들 세가지 주요한 변화가 일제히 작동함. 맞춤형 알고리즘이 좋아요와 즐겨찾기를 활용해 무엇을 소개할지 결정하면 기본 추천 알고리즘이 사용자에게 콘텐츠를 보내고, 사용자는 가장 매력적인 콘텐츠를 자신의 지인들에게 공유하면서 더 멀리 퍼뜨리는 것이다.

- 사회적 지표와 알고리즘 피드, 원클릭 공유라는 세가지 변화로 모든 사람이 이용가능한 정보의 유형이 근본부터 바뀌었고, 새로운 정보를 분석하고 처리하는 방법이 몰라보게 달라짐. 스마트폰이라는 반짝이는 새 기기안에 장착된 이 세가지 혁신이 우리가 일상에서 주기적으로 접하는 콘텐츠의 유형을 근본적으로 바꿔놓았다. 이들 각각의 혁신은 미디어 생태계를 지금과 같이 낯설고 괴이한 곳으로 변모시키는 데 엄청난 역할을 했다.
이런 개선은 인쇄기가 발명된 이후 정보공유 측면에서 일아난 가장 큰 변화로, 우리가 생성하고 소비하는 정보의 속도와 확산을 획기적으로 증가시킴. 이 세가지 혁신으로 우리는 이제 새로운 시대에 살게 되었다. 바이럴 시대가 열린 것이다.

- 우리가 발견한 사실은 게시물에 감정적 언어를 사용하면 다른 유형의 콘텐츠에 비해 참여도가 훨씬 더 높아지고 공유도 훨씬 더 활발히 일어난다는 것이었다. 감정적 반응은 물론 도덕적 반응까지 불러 일으키는 관심의 천연보고가 여기 있었다. 내부적으로 우리는 이를 정서적 참여라 이름 붙였다. 안타깝게도 이 말은 확실히 부정적 감정에 치우쳐 있었다.
최근에 뉴욕대학교와 기센대학교, 취리히 연방공과대학교 연구자들이 업워시의 데이터를 연구한 결과에서 우리가 자체 테스트로 알게 된 사실이 한 번 더 입증됨
"분석결과, 부정적 단어는 클릭률에 긍정적 효과를 보인 반면, 긍정적 단어는 클륵률에 부정적 효과를 보였다. 이를 통해 부정적 단어의 비중이 높으면 온라인 사용자가 뉴스기사에 접근할 가능성이 더 높다진다는(긍정적 단어의 경우 그 반대의 결과가 나온다는) 사실을 알 수 있다."

- 역사적으로 좋을 때든 안 좋을 때든 주류 언론은 야망있는 정치인을 왕좌에 올리는 일종의 킹 메이커였다. 이들 언론은 집단적 관심의 제한된 이목을 어디에 집중시킬지 선택하는 호사를 누렸다. 하지만 대중이 소셜 미디어로 이동하면서 이제는 언론이 대중을 따라가야 했다. 소셜 미디어에서는 분노가 이목을 끈다. 정치에서는 미디어 플랫폼에 보도된다는 것이 엄청난 이점으로 작용한다. 어떤 선거에서든 가장 중요한 과제는 경쟁상대보다 더 주목받는 것이다. 충격적 언사는 주목을 얻는다. 후보에 대한 충격적인 이야기는 다른 어떤 곳보다 소셜미디어에서 더 빨리, 더 멀리 퍼진다. 페이스북과 트위터 역시 자사 플랫폼에 자극적인 뉴스가 전파되고 관심이 집중되면서 CNN못지 않게 트래픽과 수익이 급증. 트럼프의 이념과 태도, 발언은 세계적 위협에 대한 불안을 자극했음. 트럼프 출마의 정당성은 이런 위협 중 상당수가 현실로 인식되었다는 점에 일부 좌우되었다.

- 확신과 모호함의 결합이 논쟁을 유발한다. 개개인에게는 분명해 보이지만 본질적으로 두가지 이상의 해석이 가능한 이미지나 콘텐츠, 아이디어는 소셜 네트워크에서 빠르게 퍼져나감. 이들은 쌍안정 상태여서 다른관점으로 전환하기 어렵다.
이런 아이디어나 사건의 가장 치명적 형태는 알렉산더가 언급한 바와 같이 문화적 편가르기가 되어 이를 목격한 거의 모든 사람을 갈라놓을 수 있다.
이런 현상은 유전적 번식의 생물학과 직접적으로 일치한다. 실제로 문화적 밈은 바이러스처럼 인간을 숙주로 삼아 퍼져나간다.

- 우리가 공유하는 경험에서 가장 중요한 부분을 소셜 미디어가 그 특성에 따라 더러 지워버리기도 한다.
소셜 미디어라는 컨테이너 안에 놓인 사건은 무엇이든 미묘한 차이와 맥락을 잃어버릴 것이다. 이런 사건이 맥락을 잃으면 잘못 해석될 여지가 많아진다. 이것을 맥락의 붕괴라고 한다.
잘못 해석될 경우 사람들은 관계없는 의미나 맥락을 자의로 추가해 원래의 사건을 자신이 바라본 세상의 문제적 동향을 보여주는 한 사례로 만들어 놓는다. 이것을 맥락의 이동이라 한다.
이렇게 잘못 해석된 것 중 가장 깊은 분노를 야기하는 버전이 소셜 미디어에서 가장 많은 관심을 얻게 되고 결국 트리거 체인, 즉 원래 사건과 단절된 분노의 폭포를 유발

- 인류정보의 네트워크는 수년에 걸쳐 속도와 정확성이라는 두가지 핵심 요소를 중심으로 개선됨. 계속 향상되지만 서로 모순되는 이 두가지 변수 안에서 안에서 뉴스의 역사를 살펴볼 수 있다. 속도와 정확성이 모순되는 것은 뉴스의 확산속도가 빠를 수록 정확성이 떨어질 확률이 높기 때문. 모든 뉴스에는 본질적으로 이런 긴장감이 서려 있다. 정확성이 떨어지더라도 우리는 뉴스가 즉시, 신속히 전달되기를 원한다. 새로운 것을 갈망하면서 동시에 진실하기를 바란다.
바이럴리티를 향한 지금의 집착도 마찬가지로 동일한 함정에 빠진다. 바이럴 뉴스는 정확도가 떨어지지만 우리는 여전히 그것을 원한다. 새로움에 대한 인류의 오랜 갈망이 정점에 달한 것이다.
그밖에 뉴스는 또 다른 영향을 미친다. 뉴스를 보면서 우리는 사회에 더 많은 시간을 쏟는다. 더 넓은 세계를 이해하고 관심에 두고자 한다. 뉴스는 우리 자신은 물론 인류 전체에 무엇이 중요한지 파악하는 장이 된다. 뉴스를 소비하면서 인류에게 관심을 기울이는 것이다.

- 루터와 그의 95개 논제는 몇 가지 익숙한 패턴을 따른다.
* 인쇄기는 뚜렷한 지향점이 없었다. 처음에는 권력을 쥔 자들에 의해 사용되는가 싶더니 금세 사회를 근본적으로 변화시키고 싶은 사람들 사이에서 쓸모를 찾았다.
* 초창기에도 미디어와 논란은 자석처럼 관심을 끌어당겼다. 사회는 새롭고 중요한 정보와 아이디어를, 특히 논란이 많은 것을 공유하고 그 일부가 되고자 했다.
인쇄기의 발명에 뒤이어 일어난 거대한 분열로 당대의 중앙집권적 권력이 와해되면서 사회의 조직방식이 근본적으로 재편성됨. 이후 한세기가 넘도로 유혈사태가 이어지는 사이, 사람들은 폭발하듯 쏟아지는 새로운 정보와 아이디어를 어떻게 처리해야 할지 익히려 애썼다.

- 오늘날 우리가 소셜 미디어에서 느끼는 분열은 텔레비전 시대의 분열과 종류가 다르다. 20세기 중반의 격동과 격변의 시기를 통과하면서 미국인은 여전히 미디어 독점과 지상파 규제, 균등시간 할당법과 공정성 원칙 등의 법률에 따라 강요된 콘텐츠의 공통된 보고를 기반으로 반응을 형성했다.
그러던 것이 80년대 말과 90년대 초 공정성 원칙 폐지와 케이블 텔레비전의 등장으로 변화해다. 림보같은 기업인들이 틈새 독자층을 확보할 수 있고 수익성 좋은 신규시장을 발견했다. 바로 극단적 편파성의 시장이었다. 이 새로운 콘텐츠는 도덕적 분노에 호소해 독자층을 확보하고 광고를 판매했으며 의견과 사실의 구분을 점차 모호하게 만들었다. 분노가 수익을 창출하자 인쇄물과 라디어, 텔레비전 미디어 같은 신흥 매체에 오피니언 저널리즘이 확산하기 시작. 뉴스 소비가 원자단위로 세분화하면서 소비자는 도덕적 선호에 맞춘 뉴스와 더욱 밀접하게 이어졌다.

- 저널리스트는 진실을 말해야 한다는 사실에 모두 동의한다.
하지만 진실이 무엇을 의미하는지에 관해서는 혼란이 난무한다. (빌 코파치)

- 상대방이 스토리를 말하거나 농담을 하는가? 그렇다면 그들은 공감적인 유사성의 논리 마인드셋을 장착했다. 이런 상태에서 사람들은 논쟁이나 선택지를 분석하는 대신 공유하고 관계하고 공감하고 싶어한다.
- 상대방에 계획이나 결정에 대해 말하거나 선택지를 평가하는가? 상대가 정치나 경제 이야기를 꺼내거나 내년 휴가지를 고르고 있는가? 그렇다면 그들은 현실적인 비용과 편익의 논리 마인드셋을 장착했다. 이들 앞에서는 분석적으로 대응하는 것이 좋다.
- 주제를 바꾸려는 시도에 귀를 기울여라. 사람들은 자기가 상대에게 이야기하고 싶은 것을 뜬금없는 마무리, 여담, 갑작스런 주제전환 등을 통해 말한다. 즉 저쪽도 실험중이란 말이다. 만약 상대가 같은 질문을 다른 방식으로 계속해서 묻거나 갑자기 새로운 주제를 도입한다면 그건 테이블에 뭔가를 추가하고 싶다는 신호이므로 상대가 계속 놔두는 것이 현명하다.
- 그리고 실험. 예상치 못한 질문을 던져라. 새로운 아이디어를 소개하라. 말을 끊어보고, 또 다음번에는 끊지 말아라. 상대방이 여기에 장단을 맞추는지 보아라. 그렇다면 그들은 함께 결정을 내리고 싶은 방식, 그들이 용인하는 규칙과 규범에 대해 힌트를 주는 것이다. 그들은 이 대화가 어떤 식으로 진행되길 원하는지 신호를 주고 있다.

- 낯선 사람들이 서로 가까워지는 데 도움이 된 방법은 한가지다. 지속적이고 확장적이고 상호적이고 사적인 자기폭로를 끌어낸다고 표현한 질문들이었다. 이 질문은 마침내 '빨리 친구가 되는 법'으로 알려지게 되었고, 사회학자, 심리학자, 그리고 사랑에 빠지는 질문 36가지와 같은 머리기사를 읽는 사람들 사이에서 유명해졌다.
빨리 친구가 되는 법에서 특별히 흥미로운 것ㅇ느 36가지 질문이 적어도 초기에는 마구잡이로 선정되었다는 점. 몇 가지는 언게임이라는 보드게임에서 빌렸는데, 대마초 흡연자나 대학생들 사이에서 유명한 게임이다. 다른 질문은 휴식시간에 급조했거나 술집에 갔을 때 주변에서 들려온 것을 받아적은 것이다. '처음에 질문을 정할 때는 철저히 과학적이라고 할 만한게 없었어요'라고 애런 부부의 대학원생 에드 멜리너트가 말했다. "질문을 한 200개쯤 지어내야 했고, 그중에서 효과가 좋은 것들이 나올 때까지 계속 실험했지요"

- 연구자들은 먼저 가볍고 안전한 질문(저녁식사로 누구를 초대하고 싶나요?)에서 시작해 점차 깊게 들어가는 게 최선이라고 가정했다. "처음부터 속마음을 다 드러내라고 다그칠 수는 없으니까요" 멜리너트가 말했다. 7번 질문(자신이 어떻게 죽게 될 것 같다는 비밀스러운 예감이 있습니까?) 무렵부터 참가자들은 깊은 내면의 불안을 드러내게 되어 있다. 24번 질문(어머니와의 관계가 어땠습니까?)에서 가장 가까운 관계를, 29번 질문(살면서 가장 수치스러웠던 순간을 공유하세요)에서 가장 고통스런 기억을 설명한다. 

- 만약 누군가와 가까워지고 싶다면 그들이 어떤 감정상태인지를 묻고 자신의 감정을 드러내라. 만약 상대방이 아픈 기억과 기쁨의 순간을 묘사하고 자신도 실망의 순간이나 자랑스런 기억을 드러낸다면 이때는 인간이 서로 가깝게 느끼도록 진화한 신경화학물질을 활용할 적기다. 그리고 감정 전염의 기회를 창조한다.
감정을 나누는 대화는 상대로 하여금 취약성을 드러내도록 유도하고 반대로 자신의 취약성을 드러냄으로써 기능하는 도구다.
이것은 아주 유용한 지혜지만 그렇다고 실용적 조언이 되지는 못한다. 실험환경에서는 과학자가 건넨 지침에 따라 심도있는 질문을 하고 대답하기가 쉽다. 그러나 과연 현실에서는 얼마나 깊게 들어갈 수 있을까?

- 모든 질문을 취약성을 드러내는 쪽으로 바꾸기는 힘들다. 하지만 실제로 찾아보면 그렇게 어렵기만 한 것도 아니다. 예를 들어 출퇴귾는 열차에서 모르는 사람과 말하게 되었을 때 이렇게 묻는다. '무슨 일 하세요?' 그런 다음에 이어서 이렇게 묻는다. '그 일이 마음에 드세요?' 아니면 '계획 중인 다른 일이 있으신가요?' 이 두개의 질문으로 당신은 누군가의 꿈과 희망에 들어가게 된다.
- 가벼운 질문으로 깊게 들어가기
* 어디 사세요? 살고 있는 동네의 어떤 점이 좋으세요?
* 어디서 일하세요? 가장 즐겁게 다녔던 직장이 어디였나요?
* 어느 대학에 다니셨어요? 대학 시절 제일 좋았던 때가 언제인가요?
* 결혼하셨어요? 가족은 어떤 분들인가요?
* 여기서 얼마나 사셨어요? 살았던 곳 중 어디가 제일 좋았나요?
* 취미가 있으세요? 뭐든지 배우고 싶다면 뭘 배우고 싶으세요?
* 고등학교는 어디에서 다니셨어요? 고등학생들에게 주고 싶은 조언이 있을까요?
* 고향이 어디세요? 당신이 자란 동네에서 제일 좋은 점이 뭐였나요?

- 좋은 위치에 있으면 상황에 떠밀려 결정하는 대신, 명료하게 사고할 수 있음. 세계적 거인들이 꾸준히 좋은 결정을 내리는 것은 그들이 좀처럼 상황에 떠밀려 결정하는 위치에 처하지 않기 때문. 
더 좋은 위치에 있으면 굳이 다른 사람을 앞서기 위해 더 똑똑해질 필요가 없다. 좋은 위치에 있으면 누구든 천재처럼 보임. 반면 나쁜 위치에 있으면 아무리 똑똑해도 바보처럼 보임. 판단의 최대 지원군은 좋은 위치에서 출발하는 것이다. 장부상 현금이 많고 부채가 적은 회사는 선택의 폭이 넓을 수밖에 없다. 경기가 나빠지면 이런 회사의 선택 폭은 더욱 넓어짐. 반면 현금이 없고 부채가 많은 회사는 선택의 폭이 좁을 수밖에 없다. 그리고 상황이 나빠지면 나락으로 떨어지는 것은 순식간이다. 이런 사례는 중역 회의실 밖에서도 숱하게 찾을 수 있다.
시간은 적절한 위치에 있는 사람에게는 친구이지만 부적절한 위치에 있는 사람에겐 적이다. 좋은 위치에 있으면 승리로 향하는 많은 길이 열린다. 나쁜 위치에 있으면 한길밖에 없다. 이것은 테트리스 게임과 비슷하다. 게임을 잘하면 다음 조각을 놓을 자리가 많지만, 게임을 잘 못하면 다음 조각은 꼭 필요한 모양이 나와야만 한다.

- 우리의 무의식이 우리보다 더 똑똑하고 더 빠르고 더 강력하다는 것을 명심하라. 무의식이 우리를 통제할 수도 있다. 그래도 우리는 그 비밀을 전혀 알아채지 못할 것이다. (코델리아 파인, 뇌 마음대로)

- 기본값들의 작동방식
* 감정기본값 : 우리는 대개 이성과 사실보다 감정에 더 잘 반응한다
* 자아기본값 : 우리는 대개 우리의 자존감을 위협하거나 집단 위계질서에서 우리의 위치를 위협하는 모든 것에 민감하게 반응한다
* 사회적 기본값 : 우리는 대개 우리가 속한 사회집단의 표준을 따른다
* 관성기본값 : 우리는 습관에 젖어 편안함을 추구한다. 그래서 우리는 대개 변화에 저항하고 익숙한 발상이나 과정 또는 환경을 선호한다

- 기본값을 개선하는 방법은 간단하다. 의지력을 통해서가 아니라 원하는 행동이 기본행동이 되도록 환경을 의도적으로 조성하는 것이다. 내가 원하는 기본행동인 집단에 들어가는 것이야말로, 계획된 환경을 조성하는 가장 효과적인 방법이다. 책 읽는 것을 좋아한다면 독서클럽에 가입하라. 달리기를 더 많이 하고 싶으면 러닝 크루에 가입하라. 의지력만으로 어렵고 내가 선택한 환경이 나를 뒷받침할 때 최선의 선택이 가능해진다.

- 자신의 행동으로 인해 자신의 자아상에 어울리지 않는 결과가 초래되었을 때, 사람들은 보통 다른 사람이나 열악한 환경을 탓하면서 자아를 보호하려고 한다. 심리학자들은 이런 성향을 가리키는 용어까지 만들었다. 이른바 자기만족 편향이다. 자아상을 보호하고 강화하는 방향으로 사물을 평가하는 습관을 의미한다. "아이디어는 좋았는데 실행이 제대로 안 됐네", "어쨌든 우리는 최선을 다했쟎아", "애당초 이런 상황에 빠진게 문제야' 같은 표현이 이런 편향의 사례
하지만 문제는 그것이 아니다. 이런 말들이 사실일 수 있다. 어쩌면 정말로 아이디어는 나쁘지 않았는데 실행이 제대로 이루어지지 않은 것일 수 있다. 어쩌면 정말로 최선을 다했을 수 있다. 어쩌면 정말로 그런 상황에 빠진 것이 문제일 수 있다. 그러나 불행하게도 중요한 것은 그게 아니다. 다른 것은 중요치 않다. 그것들이 결과를 바꾸거나 여전히 존재하는 문제를 해결하는 데 아무 도움도 되지 않기 때문이다.

- 어느날 한 대기업의 사장과 산책을 하며 주요 직책에 직원을 뽑은 방법에 대해 이야기를 나누었다.
"직원의 수행능력을 예측할 수 있는 성격특성 하나만 고르라면 무엇일까요?"
"그거야 쉽죠. 자신이 안다고 생각하는 사안에 대해 얼마나 솔직하게 생각을 바꿀 수 있는가 하는 점이죠"
그의 설명에 따르면 회사에 가장 필요한 인재는 처음부터 최선의 아이디어를 가진 사람이 아니라 자신의 생각을 재빨리 바꿀 수 있는 사람이다. 이런 사람은 자아가 아닌, 결과에 주목한다. 반면 실패할 확률이 가장 높은 사람은 자신의 관점을 뒷받침하는 세세한 부분에 집착하는 사람이라고 그는 말했다.
"그런 사람은 무엇이 옳은지가 아니라 자신이 옳다는 것을 증명하는 데만 너무 집중하거든요"

- 정기적으로 사람들과 관계를 맺으면 필연적으로 그들처럼 성장할 것이다. 불씨가 꺼진 석탄을 살아 있는 석탄 옆에 놓으면 옆에 있는 석탄 때문에 살아 있는 석탄이 꺼지거나 꺼진 석탄에 다시 불이 붙을 것이다. 흙먼지로 뒤덮인 사람과 어울리면 자신도 어느 정도 더러워질 수밖에 없다는 것을 명심하라. (에픽테토스, 담화록)

- 인간의 마음에는 존경할 수 있는 누군가가 필요하다. 내면의 성지까지도 더욱 신성하게 만들어줄 권위를 가진 누군가가 필요하다. 떠올리기만 해도 마음이 차분해지고 가르침을 얻을 존경하는 사람이 있는 자는 행복하다.
이렇게 다른 사람을 존경할 수 있는 자는 이내 스스로 존경받을 것이다. 그러므로 카토를 선택하거나 이것이 자네에게 너무 엄격해 보이면 좀 더 온화한 정신을 가진 라엘리우스같은 사람을 선택하라. 삶과 연설을 통해 자네를 기쁘게 하는 사람, 겉으로 드러나는 성격과 실제 성격이 같은 사람을 선택하라. 이런 사람을 자네의 수호자 또는 모범으로 늘 곁에 두어라. 다시 강조하지만, 우리의 삶을 견줄 수 있는 누군가가 필요하다. 잣대가 없으면 비뚤어진 것을 바로 잡을 수 없다. (세네카)

- 사고의 틈은 우리가 세상을 보는 방식이 세상의 실제 작동방식이라고 잘못 생각하기 때문에 발생한다. 우리의 관점을 바꿔야만, 다른 사람의 눈으로 상황을 바라봐야만, 그동안 놓치고 있던 것이 보인다. 그래야만 우리 자신의 맹점과 우리가 보지 못했던 것이 보이기 시작한다.

- 의사결정의 첫번째 원칙은 결정자가 문제를 정의해야 한다는것. 결정자가 아닌 사람은 해결해야 할 문제를 제안할 수는 있어도 문제를 정의할 수는 없다. 결과를 책임지는 사람만이 문제를 정의할 수 있다. 결정권자는 상사, 부하, 직원, 동료, 전문가 등 모든 사람의 의견을 들을 수 있다. 그러나 사실과 의견을 구별하고 실제 사태를 규정하는 식으로 문제의 진상을 규명할 책임은 전적으로 결정권자에게 있다.
문제의 정의는 다음 두가지를 확인하는 데서 시작됨
(1) 달성하려는 목표
(2) 목표달성을 방해하는 장애물

- 문제정의 단계의 안전장치
* 문제해결용 방화벽을 세워라. 의사결정 과정의 문제정의 단계와 문제해결 단계를 분리하라
직장에서 엉뚱한 문제의 완벽한 해결책에 매달리고 싶은 사람은 없을 것이다. 이에 대한 내 멘토의 가르침에 따르면, 최선의 방법은 시간이 허락한다면 문제를 정의하는 회의와 그 해결책을 찾는 회의를 분리하는 것이다.

미래의 날씨는 다르다 미래가 우리에게 우연히 나타나는 법은 없다. 과거의 선택이 현재의 모습을 규정한 것처럼 현재의 선택이 미래의 모습을 규정한다.
우리가 지금 있는 곳은 여기로 오게 된 과거의 선택과 행동을 반영한다. 우리의 인간관계가 원만하다면, 그렇게 되기까지 있었던 노력과 소통, 협상과 행운, 어쩌면 치료 등으로 인한 결과일 것이다. 눈이 충혈되고 머리가 띵한 상태로 잠에서 깨어났다면, 전날 과음 때문에 잠을 설친 결과일 것이다. 현재 사업을 성공적으로 운영중이라면, 상황이 매우 불확실했을 때 적시에 축소경영을 했거나 오히려 더 강하게 밀어붙였던 것의 영향일 것이다.

- 문제탐색 단계의 안전장치
해결방안을 몇 가지 생각했다고 우리의 맹점이 사라진 것은 아님. 2가지 대안만 고려한다면 이분법적 사고를 하는 것이다. 선택상황을 처음 접할 때는 문제가 간단해 보인다. 가령 제품을 출시하거나 출시하지 않을 수 있다. 새 직장을 구하거나 그러지 않을 수 있다. 결혼을 하거나 안 할 수 있다. 이는 하거나 하지 않기라는 흑백논리다. 중간이란 것이 없다.
그러나 이러한 사고방식에는 한계가 있다. 몇몇 결정은 이것 아니면 저것을 선택하는 문제로 보일지 모르지만, 이런 경우에도 또 다른 대안이 있다. 최고의 결정권자는 이 점을 잘 알고 있다. 이들에게 이분법적 사고란 문제를 완전히 이해하지 못했다는 신호다. 우리는 종종 문제를 완전히 이해하기도 전에 문제의 규모를 축소하려고 한다.
문제를 자세히 탐색하기 시작하면 처음에는 상황이 더 복잡해지지만 문제를 충분히 이해하고 나면 적절한 대안이 눈에 들어온다.
문제 해결의 초보자는 결정을 2가지 대안으로 축소하려 하는데, 그렇게 하면 문제의 핵심에 도달했다는 착각이 들기 때문이다. 그러나 실제로 이들은 생각을 멈추었을 뿐이다. 생각을 멈춰서는 안된다. 대가들에게는 보이는 명백한 문제의 복잡성이 초보자에게는 보이지 않는다. 대가들은 복잡성 뒤에 숨은 단순함을 본다. 역사가 프레데릭 메이틀랜드는 다음과 같이 말했다. "단순함은 힘들고 오랜 작업의 최종결과이지 출발점이 아니다." 

- 사실 많은 경영자가 보인이 병목구간이 되는 것을 은근히 즐긴다. 이들은 팀이 자신을 의지하고 있다는 느낌을 받는 것을 좋아한다. 이런 느낌에 속아넘어가면 안된다. 이런 식으로 작동하는 자아기본값 때문에 더 멀리 나아갈 수 있는 범위가 제한됨. 자아 기본값은 우리 자신이 최고라고 속삭임. 아주 똑똑하고 능숙하며 통찰력이 뛰어난, 오직 나만이 결정을 내릴 수 있다고, 그러나 여기에 속으면 팀이 최고능력을 발휘하는 데 나 자신이 방해가 될 뿐이다.

- 평가단계의 안전장치
어떤 프로젝트와 목표, 회사이든 가장 중요한 것은 하나다. 가장 중요하다는 것이 2가지 이상이 되면 명료하게 사고하지 못한 것이다. 이것이야말로 리더십과 문제해결의 중요한 측면이다. 다른 모든 기준보다 중요한 1가지기준을 선택해서 팀원들이 이해할 수 있게 설명해야만, 팀원들이 스스로 결정을 내릴 수 있다. 이것이 진정한 리더십. 팀원들이 어떤 가치에 기초해 결정을 내리면 되는지 분명히 해야 한다. 가장 중요한 것이 고객서비스라고 팀원에게 말하면, 그는 팀장 없이도 결정할 수 있다. 설령 팀원이 나쁜 판단을 내렸어도 그것이 고객을 최우선으로 생각한 결과라면, 그를 비난해서는 안된다. 팀장이 원하는 것을 했기 때문이다.

- 출처에서 정확한 정보를 얻기
정확한 정보를 얻으려면 하이파이 원칙과 하이엑스 원칙을 알아야 한다. 하이파이 원칙은 특정 상황안에서 가능한 최고의 정보를 찾는데 도움이 되며, 두번째 하이엑스 원칙은 특정 상황 밖에서 가능한 최고의 정보를 찾는데 유용하다.
하이파이 원칙 : 되도록 출처에 가깝고 타인의 편향과 이해관계에 의해 여과되지 않은 고충실도 정보를 얻는다.

- 결정의 품질은 사고의 품질에 직접적으로 좌우됨. 사고의 품질은 정보의 품질에 직접적으로 좌우됨.
많은 사람이 모든 정보출처를 마치 똑같이 타당한 것처럼 취급함 그러나 그렇지 않다. 모든 사람의 의견을 듣는 것이 중요할 수는 있지만, 그렇다고 모든 의견을 똑같이 중시하거나 똑같이 반영해야 하는 것은 아니다. 
우리가 소비하는 많은 정보는 하이라이트, 요약 또는 발췌된 형태로 제공됨. 이는 지식의 환상이다. 

- 추상적 지식 덕분에 시간을 절약하고 의사결정이 나아지리라 생각할 수도 있다. 하지만 그렇지 않은 경우도 많음. 요약본을 읽는 것이 전체 문서를 읽는 것보다 내용파악에 있어 속도는 빠르겠지만 많은 세부사항을 놓치게 된다. 세부사항이 정보를 요약한 사람에겐 중요하지 않더라도 우리에겐 중요할 수 있다. 요약한 정보만 읽다보면 시간을 절약한 대가로 중요한 정보를 놓치게 된다. 이처럼 훑어보기는 뜻하지 않은 맹점을 낳는다.
정보는 마음의 양식이다. 오늘 얻은 정보가 내일의 해결책을 좌우함. 입으로 들어가는 음식에 대한 책임이 우리에게 있는 것처럼, 마음속으로 들어가는 정보에 대한 책임도 우리에게 있다. 매일 정크푸드만 먹으며 건강할 수 없는 것처럼, 저질 정보만 소비하면서 좋은 결정을 내릴 수는 없다. 고품질 입력이 고품질 출력으로 이어진다.
추상적 지식에 대한 욕망은 자연스러운 것임. 매일 쏟아지는 정보의 양이 우리를 압도하는 것처럼 느껴질 수 있음. 그러나 정보가 출처에서 멀어질수록 우리에게 도달하는 동안 더 많은 필터를 거치게 됨. 추상적 지식을 먹으며 사는 것은 정크푸드를 먹으며 사는 것과 같다. 추상적 지식은 영양이 빈약한 정크푸드처럼 정보량이 적기에 배울 것도 많지 않다.
진정한 지식은 습득한 것이고, 추상적 지식은 남에게서 그저 빌린 것이다. 결정권자는 원래 문제에서 이미 여라 단계를 거친 출처의 정보와 관찰을 입수하는 경우가 너무 많다. 이런 추상적 지식에 의존하면 자아 기본값이 장난을 치기 쉽다. 자아 기본값이 지식의 환상을 불러일으키기 때문. 그래서 문제를 제대로 이해하지도 못하면서 문제해결에 대한 자신감이 든다.

- 나쁜 정보로는 좋은 결정을 내릴 수 없음. 실제로 팀원들이 이해되지 않는 결정을 내릴 때, 그 결정의 근거가 팀장이 가진 것과 다른 정보에 기초했을 가능성이 크다. 정크푸드를 먹으면 결국 건강에 해로운 것처럼, 나쁜 입력이 결국 나쁜 결정을 낳는다.
그렇다면 더 나은 정보는 어떻게 얻을 수 있을까?
문제에 가장 가까이 있는 사람이, 문제에 관한 가장 정확한 정보를 갖고 있을 때가 많다. 보통 이런 사람에게 부족한 것은 더 넓은 시각이다. 맥도날드 체인점에서 일하는 사람은 그저 몇몇 데이터를 분석하는 사람보다 식당에서 반복적으로 생기는 문제의 해결방법을 더 잘안다. 그저 해결책을 더 큰 그림에 끼워 넣지 못할 뿐이다. 즉, 이들은 문제가 다른 곳에서도 발생하는지, 해결책을 전 세계적으로 적용할 경우 득보다 실이 더 많지는 않은지, 이런 아이디어를 모든 사람에게 어떻게 전달해야 하는지 등을 알지 못한다.

- 전문가에게 정확한 정보 얻기
지금까지 우리는 하이파이 정보를 얻는 것이 얼마나 중요한지 살펴보았다. 정확한 정보를 얻기 위한 두번째 원칙은 전문성이 큰 하이엑스 정보를 얻는 것이다.
하이엑스 원칙 : 특정 분야의 지식 및 경험이 많은 사람과 여러 분야의 지식과 경험이 있는 사람으로부터 모두 전문성이 큰 정보를 얻어라.
문제에 가까이 있는 사람을 찾기 어려울 때는 최근에 비슷한 문제를 해결한 사람을 찾아라. 여기서 최근이라는 단어에 유의하라. 전문가의 구체적조언을 원한다면 우리가 해결하려는 문제를 바로 얼마 전에 해결한 사람을 찾는 것이 좋다. 해당 문제를 20년 전에 해결한 사람에게 방법을 물으면 구체적이고 효과적인 지식을 얻지 못할 가능성이 크다.

- 영양사와 상의하는 경우를 생각해보라. 영양사는 수년간의 경험과 지식을 우리가 먹을 음식과 실천할 행동목록으로 압축한다. 우리가 해답을 요구한다면 영양사가 우리에게 무엇을 얼마나 먹어야 하는지 알려줄 것이다. 그러나 이는 추상적인 지식이다. 마치 초등학교 6학년 수학시간으로 돌아가 옆 사람의 답을 베끼는 것과 같다. 설령 그게 정답이라고 해도 우리는 이것이 왜 정답인지 모른다. 이는 정보를 제재로 이해하지 못한 것이며, 이해하지 못한 정보는 위험하다.

- 갑자기 머릿속에 모든 것이 한 번에 완벽하게 설명되는 단순한 진단이 떠오를 때는 매우 신중해야 한다. 바로 이럴 때가 멈춰서 자신의 생각을 점검해야 한다.
많은 것이 걸려 있고 되돌리기 힘든 결정이라면, 계속 정보를 수집하면서 최대한 많은 대안을 검토하고 최대한 마지막 순간에 결정을 내리는 것이 좋다. 
운전자 교육 시 고속도로에서 빠른 속도로 주행할 때는 다른 차량이 갑자기 내 차선으로 방향을 틀거나 급정차할 경우를 대비해, 전방에 충분한 여유공간을 두라고 가르친다. 차량간 추가거리를 확보하면 무슨 일이 발생하든 대처할 수 있는 대안이 생김. 중요한 결정을 내려야 할때 최대한 오래 기다려야 하는 이유도 똑같다. 미래의 대안을 많이 준비해 두면 상황이 어떻게 변하든 가장 좋은 기회를 약속하는 경로를 따라 이동하면서 자신의 위치를 바꿀 수 있는 공간이 생긴다.

- 정지, 상실, 이해원칙 : 유용한 정보수집이 정지되거나 기회가 상실되기 시작할 때 또는 어떤 대안을 선택할지가 분명히 이해될 때 추가정보 수집을 멈추고 결정을 내려라.

- 세 종류의 이중안전장치
인계철선을 설치하는 것, 다른 사람에게 결정권을 부여하는 것, 그리고 자신의 손을 묶는 것

- 이중안전장치 1 : 정량화할 수 있는 특정 시간, 금액, 또는 상황에 도달했을 때 수행할 작업을 미리 정함으로써 인계철선을 설치하라
인계철선은 일종의 사전 결정이다. 즉, 특정 조건이 충족되었을 때 실행할 행동을 미리 정하는 것이다. 예를 들어 에베레스트 등반팀은 특정 시간까지 특정 지점에 도달하지 못할 경우 등정 시도를 포기하는 것으로 미리 정함으로써 인계철선을 설치함. 이 기준을 충족하지 못하면 돌아간다. 논쟁은 필요 없다. 등반팀이 극도로 피곤하고 산소도 부족한 상태에서 결정을 내리는 대신, 미리 결정한 대로 실행하기로 정하는 것이다.
성공과 실패의 길을 미리 표시해 놓고 필요할 때마다 그것을 보면 된다. 경로에 답이 있다. 인계철선은 부정적 신호일 수도 있고 긍정적 신호의 결여일 수도 있다. 긍정적 신호가 감지될 때는 어디로 가야할 지 잘 안다. 그러나 상황이 어둠침침해 지면 인계철선을 설치하는 것이 좋다

- 이중안전장치 2 : 지휘관 의도를 사용하여, 팀장 없이도 조치하고 결정할 수 있는 권한을 팀원들에게 부여하라
훌륭한 팀장은 일이 항상 계획대로 진행되지 않는다는 것을 잘 안다. 또한 자신이 동시에 모든 곳에 있을 수 없다는 것도 잘 안다. 팀원들은 상황이 변했을 때 적응하는 법을 알아야 한다. 그리고 상황은 늘 변한다.
임무를 수행하기에 충분한 구조와 변화하는 상황에 대응하기에 충분한 유연성을 팀에 부여하는 것을 가리켜 지휘관 의도라 부르는데, 이는 나폴레용에 맞선 독일군에 최초로 적용되었던 군사용어
상사의 승인 없이는 직원들이 어떤 조지도 취할 수 없는 회사 내부사정을 아는 사람이라면, 지휘관 의도가 없는 곳에서 어떤 일이 벌어지는 지 잘 알 것이다. 이런 곳에는 단일 장애지점이 있다. 즉, 상사에게 무슨 일이 생기면, 사업과 임무 전체가 잘못된다.
지휘관 의도는 계획을 실행하면서 상황에 맞게 팀원이 주도적으로 조치할 수 있는 권한을 갖는 것이다. 이를 통해 팀장이 병목 구간이 되는 것을 막을 수 있으며, 팀장 없이도 팀원들이 책임있게 목표를 추진할 수 있다.

- 이중안전장치 3 : 실행이 틀어지지 않도록 자신의 손을 묶어라
율리시스는 자신의 결정에 대한 안전장치로 인계철선과 지휘관 의도를 사용했다. 자신의 결정대로 실행되게끔 보장하기 위한 마지막 장치로 그는 선원들에게 자신을 돛대에 묶게 했다. 이런 종류의 안전장치를 율리시스의 계약이라 부르게 된 것도 이 때문이다.
자신의 손을 묶는 것은 맥락에 따라 다른 의미가 될 것이다. 다이어트 중이라면 자신을 유혹할 집에 있는 모든 정크푸드를 치우는 것이 될 수 있다. 돈을 불릴 생각이라면 매월 투자계좌로 자동출금되는 시스템을 마련하는 것일 수도 있다. 또 에베레스트산 정상 등반이 목표라면, 특정 시간까지 중간지점에 도달하지 못할 경우 전원이 돌아간다는 동의를 전원에게 얻는 것이 자신의 손을 묶는 것이 될 수 있다.

- 많은 사람이 자신의 이전 결정에서 배우는 데 어려움을 겪는다. 그 이유 중 하나는 자신의 사고와 의사결정 과정이 눈에 보이지 않을때가 많기 때문. 우리는 최종결정에 도달하기까지 밟은 단계를 자신에게 무심코 숨기곤 한다. 일단 결정을 내리면 성찰을 위해 멈추는 대신 그냥 앞으로 전진한다. 그리고 나중에 자신의 결정을 되돌아볼 때는 자아가 기억을 조작함. 지금 아는 것과 결정을 내릴 당시 알고 있던 것을 혼동함. 그리고 결과를 참고해 이것을 자신의 의도에 재투영한다. '맞아, 원래 그러려고 했어'
결정을 내린 시점의 사고를 점검하지 않으면, 즉 무엇을 알고 있었고, 무엇이 중요하다고 생각했으며, 어떻게 추론했는지를 점검하지 않으면, 좋은 결정을 내렸는지 아니면 그저 운이 좋았는지 결코 알 수 없을 것이다. 자신의 이전 결정에서 배우고 싶다면 보이지 않는 사고과정을 면밀히 검토할 수 있도록 최대한 투명하게 공개해야 함. 

- 내가 곧 죽을 것이라는 점을 상기하는 것이야말로, 살면서 중대한 선택을 해야할 때 도움이 되는 중요한 도구다. 죽음 앞에서는 거의 모든 것, 즉 외부의 온갖 기대와 자부심, 곤란한 상황이나 실패에 대한 갖가지 두려움 등이 사그라지고 진정으로 중요한 것만 남기 때문이다. 재가 죽을 것이라는 사실을 떠올리는 것이아먈로 무엇을 잃을까 봐 걱정하는 마음의 덫을 피하는 최선의 방법이다. (스티브 잡스)