글로벌 클래스

- 이제는 더 넓은 범위에서 인재를 구할 수 있게 됐다. 현명한 기업이라 면 이를 활용해 글로벌 입지를 구축할 수 있다. 이런 기업은 원격 팀을 비 용 센터가 아니라 혁신을 가능케 하는 현지의 창조 조직으로 바라본다. 글로벌 확장에 성공한 기업은 팀의 다양성을 추구한다. 500명 이상의 직원을 보유하고 한국에서 높은 시장점유율을 차지한 어느 한국 기업의 직원들은 고작 3개 국어를 사용한다. 이렇게 다양성이 부족하면 한국 시 장만을 기준으로 의사결정을 내리고 그에 따라 조직이 굳어질 가능성이 훨씬 높다. 다른 나라에 있는 지사에 대해, 예를 들어 현지 리더가 엔지니어링 팀, 인사팀 등 본사 부서의 지원이 필요하다고 판단했다면 현지 리더의 아이디어는 얼마나 높은 우선순위를 확보하게 될까? 십중팔구 현지보다는 한국 시장을 우선시할 것이다.
반면 유럽의 스마트 기업 결제 플랫폼인 플레오Pleo는 직원이 21명뿐 인데도 사용 언어가 18개나 된다. 덕분에 글로벌 기회를 이해하고 활용 하는 데 훨씬 유리한 위치에 있다. 두 회사의 관점과 시각은 크게 다르 다. 앞서 말한 한국 기업은 국지적인 기회만 바라보지만, 플레오는 글로 벌 문제에 관한 솔루션 구축에 집중한다.
- 최근 글로벌 컨설팅 기업 액센추어가 발간한 '비즈니스 퓨처스Accenture Business Futures' 보고서에 따르면, “경영진의 71%는 이미 일부 비즈니스를 대상으로 의사결정을 분산화했거나 분산화할 계획"이며, 82%는 "점점 더 파편화되는 비즈니스 환경을 고려할 때 자신들의 비즈니스가 광범위한 기업 연합처럼 운영될 것으로 예상한다고 답했다. 간단히 말해, 비즈니스 운영의 초점이 하향식 중앙 집권적 본사 모델에서 분산화된 성공 과 현지화된 사명 및 초점을 추구하는 '팀 기반 모델'로 이동하고 있다는 뜻이다.
시장도 다르고 고객도 다르며, 기업과 그들이 제공하는 제품과 서비스 도 본질적으로 다르다. 따라서 모든 기업이 채택할 수 있는 일률적인 솔 루션이나 정확한 단계별 가이드는 존재하지 않는다. 일과 개인 생활의 균형을 중시하는 유럽에 비해, 대다수 아시아 국가 사람들은 오랜 시간 일하는 경향이 있다. 이런 문화적 차이 때문에 현지의 비즈니스 문화, 관 습, 행동, 구매 기준 등이 달라진다. 일의 역할과 사회적 안전망의 존재 여부로 인해 현지 문화에 따라 고용의 안정성을 다른 맥락으로 바라보게 된다. 글로벌 성장과 관련된 마인드셋도 변화했다. 과거에는 새로운 시 장을 평가하고 시장 진출 계획을 수립하는 일을 경영 컨설턴트에게 아웃 소싱했다. 이제는 규모를 키우려고 하는 기업에 자신의 스킬과 글로벌 마인드셋을 제공하는 비즈니스 전문가 계층이 부상하고 있다.
- 제품시장 최적화와 회사 시장 최적화
제품-시장 최적화는 고객의 니즈를 파악하고, 제품이나 서비스가 확장 가 능하고 수익성 있는 방식으로 그 니즈를 충족시키는지 확인하는 데 중점을 둔 다. 제품 시장 최적화는 현지화 프로세스에서 중요한 마일스톤이지만, 규모 를 확장하려는 기업은 적절한 조직 역량과 문화적 적합도를 구축하여 글로벌 시장에서 한 걸음 앞서 나가야 한다. 
- 제품시장 최적화라는 용어는 기업이 초기 시장에서 비즈니스를 검증할 때 사용하는데, 신규 시장에 진출한 직후 초기 견인력을 확보하려는 시작 단계를 뜻한다. 반면 회사-시장 최적화는 장기적 목표로, 새로운 국가에서 시장 진출 및 운영 모델을 검증하기 위한 마일스톤을 의미한다. 회사-시장 최적화에는 신규 시장에서 규모를 확장하도록 조직 구조를 구축하는 동시에 회사와 현지 문화간에 적절한 균형을 잡는 것도 포함된다.
- 두 곳 이상의 시장에서 비즈니스를 구축한 블라블라카
글로벌 클래스 마인드셋에서 '초기 시장'이란 개념은 다소 추상적으로 보일지 모른다. 그러나 도약을 이뤄내는 매우 구체적이고 간단한 방법이 있다. 바 로 '두 시장에서 비즈니스를 구축하는 것'이다.
하나의 시장을 가정하고 비즈니스를 시작하면 그 기반이 한쪽으로 편향될 수 있다. 의도적으로 두 곳 이상의 시장을 염두에 두고 비즈니스를 구축하면 현지화 요소의 고유 특성을 고려해서 보다 보편적으로 공감을 일으킬 수 있는 제품, 절차, 문화를 설계할 수 있다. 이런 마인드셋은 별것 아닌 것 같지만 강력한 결과를 만들어낸다. 두 곳 이상의 시장 진출을 의식하고 비즈니스를 구축하 면 특정 시장 한 곳의 편견과 독특한 상황에 얽매이지 않는 결정을 내릴 수 있 다. 또한 비즈니스가 한 가지 방식에 얽매이지 않으면 현지화 프로세스에서 골 치아픈 부분이 줄어들기 때문에 신규 시장에 진출하여 더 빨리 비즈니스를 확 장할 수 있다. 두 곳의 시장에 비즈니스를 구축하면 리스크를 분산시킬 수 있 다. 따라서 단일 시장에서의 성공 여부에 회사의 미래가 좌우되지 않는다. '두 곳 이상의 시장에 비즈니스를 구축한다'는 프레임워크는 블라블라카BlaBlacar의 창립자이자 사장인 프레데리크 마젤라Frédéric Mazzella가 창안했다. 초기 시장을 프랑스로 설정한 세계 최대의 카풀carpool 플랫폼 블라블라카 는 처음부터 두 시장을 가정하고 비즈니스의 모든 측면을 구축했다. 바로 프랑 스와 스페인이었다.
블라블라카는 다양한 국가에서 온 사람들로 팀을 구성했는데, 모두가 영어 에 능통해서 잠재적인 소통 문제를 극복하는 데 도움이 되었다. 또한 시장에 대한 깊은 이해를 바탕으로 시장에 진출하기 위해서, 향후에 진출할 예정인 시 장에서 직원을 채용하는 노력도 기울였다.
- 회사의 원래 브랜드는 카풀을 뜻하는 프랑스어 '코아튀라주Covoiturage'였 는데, 프랑스 사람들이 이 회사가 어떤 회사인지 즉각 알 수 있게 지은 이름이 었다. 프레데리크의 목표가 프랑스 시장만을 위한 회사를 키우는 것이었다면 이 이름은 이상적이었을 것이다. 하지만 초기부터 두 시장에 초점을 맞춘 프레 데리크는 이 이름이 프랑스 국경 너머의 많은 이들에겐 와닿지 않을 거라고 생 각했고, 언어를 초월하는 보다 보편적인 이름인 블라블라카를 채택했다.
- 지원 및 방향 설정의 구조를 확립하는 것 외에도, 본사는 글로벌 성장단계의 진전을 촉진하는 프로세스를 만들어야 하고 팀의 노력을 한곳에 집중할 수 있는 명확하지만 사용자에 맞춘 지표를 만들어야 한다.
어떤 회사는 본사라는 말을 아예 없애버리려고 한다. 패트리온의 최고 인사 책임자 티파니 스티븐슨은 본사라는 말 대신 '허브'라는 말을 사용한다. 그러면서 이런 변화가 현지 팀과 여러 기능 간에 새로운 역학을 창출하는 방법을 설명한다. 그녀는 "허브는 어디에나 존재한다. 허브는 특별한 임무를 갖고 있으며, 여러 허브가 협력해 문제를 해결할 수 있다. 이 모델에서는 팀이 의사결정의 중심이 되어 본사의 마인드셋으로부터 벗어나 더 큰 팀의 역량을 강화할 수 있다"고 지적한다.
- 본사에 대한 정의
본사가 현지 시장에서 회사의 입지를 다지는 것이 목적인 분산된 자원이 되면서, 본사의 전통적인 지시 및 통제 역할은 뒷전으로 밀려나고 있다. 일부 기 업들이 전통적인 계층적 조직도보다는 소셜 네트워크 맵과 비슷한 형태의 허 브 또는 팀 네트워크 시스템을 개발하는 등 기업의 조직 구성 방식도 변화하기 시작했다. 그럼에도 회사의 목표와 문화를 관리하고 의사결정을 촉진하려면 중앙 집중의 위임 및 지원 구조가 필요하다.
그러므로 이 책에서 '본사라고 언급할 때는 지시 및 통제 같은 기존의 단일 화된 본사의 개념이 아니라, 위임 및 지원에 집중한 새로운 개념의 본사를 의 미하는 것으로 생각하기 바란다. 본사는 전반적으로 전자의 개념으로 이해되 고 있고, 후자의 개념은 아직 자리 잡지 않았기 때문에 우리는 계속해서 '본사 라는 이름을 사용하기로 했다.
- 앞서 언급했듯이 '미국식'은 오래전에 사라졌고, '본사 방식'에만 의존하는 기업의 시대는 지나갔다. 글로벌 클래스 기업은 '현지 방식', 즉 회사 의 원칙에 충실하면서 현지 시장에 적합하게 비즈니스를 현지화하는 식으로 균형을 찾기 위해 노력한다.
이런 마인드셋을 확립한다는 것은 빠르게 성장하는 많은 기업에 무척 이나 어려울 수 있다. 우리의 조사에서 여러 번 언급했듯이, 문화가 모든 것보다 우선하기 때문이다. 강력한 기업 문화는 규모 확대로 이어지지 만, 글로벌 시장 각각의 현지 문화가 지닌 고유 특성으로 인해 본사 방식 은 문제에 부딪힐 수 있다. 각 글로벌 시장마다 비즈니스 문화가 다른데, 첫 번째 시장만을 기준으로 회사의 핵심 가치를 구축했다면 보편적인 공 감을 얻을 것이라고 기대하기 어렵다.
- 프레디와 공동 창립자 네이선 야노비치Nathan Janovich는 직장에서 영 어를 사용했기 때문에 영어 학습의 중요도를 지속적으로 강조했다. 그 들은 영어만 사용하는 '해피 아워 Happy Hours'와 '영국식 조식의 날English Breakfast Days' 같은 행사 등 가능한 한 모든 방법을 동원해 언어 학습을 기 업 문화로 정착시켰다.
블라인드의 공동 창립자 김겸은 한 걸음 더 나아갈 것을 제안한다. 그 는 한국 기업이 글로벌 기업이 되려면 한국인 창업자가 글로벌 창업자로 전환돼야 한다고 말한다. 블라인드는 한국이 근거지이기 때문에 목표 사용자를 잘 이해한다. 이 점이 한국에서 큰 성공을 거둘 수 있었던 이유였다. 하지만 글로벌 창업자가 되려면 글로벌로 진출하기 전에 자신이 무엇을 모르는지 잘 이해해야 한다. 블라인드 창립자들이 이 교훈을 깨 닫기까지는 예상보다 많은 시간이 걸렸다.
글로벌로 진출하면 게임의 양상이 달라진다. 김겸의 말처럼 미국에서 그의 사회적 자본은 0으로 초기화될 수밖에 없었다. 한국에서는 자신의 인맥을 통해 직원을 채용하기가 아주 쉬웠지만, 안타깝게도 당시 미국에 서는 전혀 그렇지 못했고 이 낯선 나라에서 어디서부터 시작해야 할지 파악조차 하기 어려웠다. 이 책에서 소개한 글로벌 클래스 팀 구축 프레임워크 같은 도구가 없었기 때문에 그는 미국에서 처음부터 다시 시작해야 한다는 사실을 바로 깨달았다.
고투마켓 플레이북을 변경하기 전에 회사 최고경영자 및 다른 최고 경영진의 마인드 변화가 선행돼야 한다. 조직 전체를 탈바꿈하려면 반 드시 변화가 이루어져야 한다. 블라인드의 김겸이 지적하듯이, 기업은 창립자와 최고 경영자의 확장된 형태이기 때문에 최고 경영진이 먼저 바 뀌어야 변화를 이룰 수 있다.
- 김겸은 조언을 구하는 사람들에게 이렇게 묻곤 한다. "비즈니스를 변 화시키기 위해 본인 스스로를 바꿀 수 있는가?", "당신의 한계는 무엇이 고 그 격차를 메울 수 있는 사람을 채용할 수 있는가?" 자기 인식은 글로 벌 성공의 기본이다. “그런 결정을 내린 이유는 무엇이고, 그 결정을 글 로벌 상황으로 변화시킬 수 있는가?", "그 결정은 한국에서의 경험을 바 탕으로 내린 것인가?" 이런 질문에 답하는 것이 불편할 수 있겠지만, 반 드시 필요한 과정이다. 불편함을 기꺼이 감수하지 않는다면, 성공을 위 한 준비가 아직 미흡한 것이다.
- 효과적인 자원 할당
기업들은 글로벌 확장을 위한 자원 정렬의 핵심을 종종 잘못 이해하곤 한다. 글로벌 성장 이니셔티브에 할당된 자원의 총량에 초점을 맞추는 것보다 더 중 요한 고려 사항은 시간에 따라 자원을 어떻게 할당하는가다. 이런 계획을 추 진할 때는 추진 시작 전후의 몇 개월간이 아니라, 수년에 걸쳐 자원을 확보하 는 것이 중요하다. 브랜치 메트릭스Branch Metrics의 글로벌 확장 및 영업 책임 자였고 포트 오브 엔트리 파트너스Port of Entry Partners의 창립자인 램지 프라 이어 Ramsey Pryor는 현지 팀이 마일스톤에 도달할 때 자원을 제공하는 것이 이 팀의 역량을 강화하는 효과적인 전략이 될 수 있다고 제안한다. 그는 매출 마 일스톤 외에도 강력한 영업 파이프라인 구축, 현지 정부의 승인 확보 또는 현 지의 새로운 주요 계획을 시작하는 데 필요한 자금 투입 수준을 예측하는 방법 을 고안했다. 그것은 많은 기업이 제품 판매에 사용하는 '총 소유 비용 Total cost of ownership' 공식과 유사한 총 진입비용Total cost of entry: TCE' 공식이다. 
- 글로벌 시장 진출은 3단계로 구성되고, 각 단계마다 고유의 핵심 목표가 있다.
1) 시장 진입: 이 단계는 출시 전 계획과 제품시장 최적화가 달성될 때까지 새로운 시장에 안착하는 과정을 말한다. 팀은 비즈니스를 운영하는 방법 과 시장 진출 방법의 현지화 버전을 검증하여 비즈니스 모델이 수익성과 확장성을 갖추고 있음을 입증한다.
2) 시장 성장: 이 단계에서는 글로벌 비즈니스 운영 방식을 지나치게 복잡하 게 만들지 않으면서 글로벌 입지를 구축하고 비즈니스를 운영할 수 있는 모멘텀과 규모를 달성하는 데 중점을 둔다. 이 단계에서 기업은 회사-시 장 최적화를 위해 노력하고 이를 달성한다.
3) 시장 성숙: 기업은 이 단계에서 기존의 현지 시장에 더 많이 침투하기 위 한 활동을 전개한다. 시장 진입과 시장 성장 단계에서는 기업이 깊이 침투 하지 못하거나 시장 잠재력을 충분히 활용하지 못하는 경우가 많다. 이 단 계의 목표는 추가적인 현지화를 통해 보다 지배적인 시장점유율을 확보 하는 것이다.
- 기업이 글로벌 성장 이니셔티브를 성공적으로 수행하기 위해 반드시 지켜야 할 4가지 핵심 약속이 있다.
a. 자원 정렬- 글로벌 클래스 기업은 장기간에 걸쳐 글로벌 성장 이니셔티브
에 재무적 자원과 인적 자원을 투입하고, 경영진이 그 계획에 적극적으로 동참하도록 한다.
b. 신뢰와 자율성- 글로벌 클래스 기업은 자율성 곡선을 기준으로 특정 확 장단계(시장 진입, 성장, 성숙)에 따라 현지 팀에 적절한 수준의 자율성을 부여하여 본사와 현지 팀 간의 신뢰를 조성한다.
c. 소통과 명확성- 글로벌 클래스 기업은 피드백 루프를 구축하여 글로벌한
수준으로 양방향 소통과 혁신이 이루어지도록 한다.
d. 글로벌 애자일 방법론 글로벌 클래스 기업은 여러 국가에 걸쳐 회사-시장 최적화를 달성해야 하는 어려움을 반영한, 수정된 버전의 애자일 방법 론을 사용한다.
이 4가지 약속은 본사와 현지 팀 간의 가교를 구축하고 상호작용과 전략 실행을 촉진한다.
- 언어 번역 이상의 현지화
기존 기업들 중 상당수는 언어 번역이 신규 시장을 위한 비즈니스 현지 화의 거의 전부라고 생각한다. 이런 기업들은 신규 시장에서 성공하는 데 필요한 여러 요소를 고려하기보다는 초기 시장(보통은 자국 -옮긴이)과 동 일한 언어를 사용하는 국가를 우선시하는 등 진출하기 가장 좋은 글로벌 시장에 관해 지나치게 단순한 시각을 갖고 있는 경우가 많다.
이런 기업들의 표준 시나리오를 따르면 현지 시장의 목표 고객에게 공 감을 얻지 못하는 지나치게 단순한 내용으로 언어를 번역하게 된다. 타 블로Tableau는 현지화 작업을 서두르면 어떤 일이 발생하는지 직접 목격했다. 독일어로 번역된 웹사이트 콘텐츠가 공개되자마자 독일 고객들은 "우리말도 제대로 번역하지 못하면서 당신네 제품을 구매할 것 같은가?" 라는 수정 요청을 회사에 보내며 불만을 터뜨렸다. 월마트 역시 현지 시 장에서 성공하려면 독일 소시지처럼 모양, 맛, 냄새가 좋아야 한다는 교 훈을 얻은 바 있다.
신제품에 대한 사람들의 요구는 끝이 없고, 글로벌 시장에서 고객을 만나려는 노력을 기울이지 않으면 고객의 호의가 비판으로 바뀔 수 있 다. 고객과 소통하려고 노력할 때 고객은 반응하는데, 이를 위한 가장 간 단한 방법이 콘텐츠를 고객의 언어로 번역하는 것이다. 슬랙의 현지화 팀은 "현지화는 고객이 이해하는 언어와 고객에게 친숙한 문화적 대상을 통해 고객과 신뢰를 구축하는 것이다"라고 말한다. 그러나 언어 번역은 시작일 뿐이다.
- 현지화를 언어나 문화적 관점으로만 정의하지 말고 결과물outcome로 정의하는 것이 좋다. 닌자 밴의 최고 경영자이자 공동 창립자인 창 웬 라 이는 이렇게 말한다. “현지화는 현지 수요를 확보하는 방법(고투마켓 전략을 뜻함-옮긴이)과 현지에 적합한 운영 전략을 수립하는 방법, 이 2가지 형태 로 이루어진다."
창 웬이 말한 2가지 핵심 영역(고투마켓과 운영)은 다음 장에 소개할 현 지화 프리미엄 분석 프레임워크의 구조와 일치한다. 이 프레임워크는 현지화로 인해 발생하는 부정적인 결과물을 통제하기 위한 것이다.
- 문화는 제품의 핵심 기능까지는 아니더라도 일정 부분 제품을 변화 시킨다. 아시아 시장에 집중하기 전, 슬랙의 메시징 플랫폼에는 '보내기 Send' 버튼이 없어서 사용자는 키보드의 엔터키를 눌러야 했다. 아시아의 일부 지역에서는 비즈니스맨들이 단문 메시지보다 아주 상세한 지침이나 설명을 보내는 경향이 있다. 미리 준비된 상세하고 긴 메시지를 보내 는 것이 현지 비즈니스 문화였기 때문에, 비즈니스맨들은 보내기 버튼이 없다는 것에 불안감을 느꼈다. 실수로 엔터키를 눌러 메시지가 잘못 발 송되면 상대방에게 전문가답지 못한 인상을 줄까 봐 염려했다. 메시징 프로세스에 한 단계를 더 추가하는 것은 소통 속도를 개선하는 데 역점 을 둔 슬랙의 노력에 정면으로 배치되는 것이어서, 슬랙에겐 보내기 버 튼을 추가하는 것이 어려운 결정이었다. 그러나 아시아 시장에서 사용 자가 실수로 메시지를 발송하는 경우가 급증함에 따라 슬랙은 보내기 버 튼을 추가했다. 이후 제품 팀은 사용자의 위치에 따라 엔터키 혹은 보내 기 버튼을 디폴트로 설정했으나, 궁극적으로는 전 세계 모든 사용자에게 두 기능을 모두 제공하여 사용자에게 선택권을 부여했다.
- 문화는 가격 책정에 큰 영향을 미친다. 멕시코의 기업들은 일반적으로 구매 제품에 대해 '무이자 할부'를 제공한다. 일본의 비즈니 스 문화에서는 가격 협상이 표준 관행이기 때문에 (최대 90%까지 할인하는 것이 일반적임) 정가를 일부러 높게 책정하곤 한다. 중국의 B2B 산업에서 는 마지막 청구서에 대해 대금을 지불하지 않는 경우가 많은데, 이는 공 급업체가 향후의 파트너십을 약속한다는 의미로 이루어지는 관행이다. 공급업체는 최종 청구서를 보내지 않음으로써 고객과 장기적인 관계를 구축할 계획이라는 신호를 보낸다. 이러한 관행을 고려해 가격을 책정 하지 않으면 수익성을 보장하지 못한 채 비즈니스를 시작할 가능성이 높 다. 쏘트웍스 팀은 이 관행을 힘들게 배워야 했다.
- 아마존의 킨들 태블릿Kindle Tablet용 앱스토어 부문 부사장을 지낸 이 선 에반스Ethan Evans는 아마존은 글로벌 기업이 아니라 다국적 기업 multinational company 이라고 지적하면서, 엄밀히 말해 준독립적인 비즈니스 를 각기 운영 중이고 국가별로 상품 배송의 운영 전략이 다르다고 설명 한다. 아마존은 한 국가에서 실물 상품으로 시작한 다음 다른 국가로 비 즈니스를 확장해갔다. 그렇기에 아마존은 하나의 운영 모델과 기본 원 칙을 따르지만, 국가별로 온라인 소매 비즈니스를 다르게 운영한다고 말 할 수 있다. 이렇게 고도로 현지화된 접근 방식은 현지 법인이 민첩하게 현지 시장의 요구에 대응할 수 있게 해주고(회사-시장 최적화 달성에 긍정 적), 동시에 비즈니스의 다양한 부분을 운영하는 여러 가지 방법을 창출 할 수 있게 한다(현지화 프리미엄 증가).
애플은 하나의 애플One Apple'을 추구하지만, 아마존에는 Amazon. com뿐 아니라 Amazon.jp, co.uk 등 국가별로 다른 도메인 네임을 쓴 다. 사이트의 외형과 느낌은 비슷하지만 제공하는 제품과 프로세스가 다르다. 아마존은 실물 상품을 취급하기 때문에 웹사이트를 현지화 해야하고 국가마다 물리적 실체(사무실, 물류센터 등-옮긴이)가 있어야 한다. 아마 존과 같은 현지화 모델을 운영하려면 제품 수출입, 기업 부동산, 현지 노 동법, 정치적 현안, 현지 규정 등에 따라 맞춤화가 이루어져야 한다.
아마존의 서비스를 살펴보면, 약 15~20개의 주요 현지 시장에서 국가 별로 현지화된 서비스를 제공하고 있고 그 외의 국가에 대해서는 미국의 온라인 경험을 글로벌하게 제공하고 있음을 알 수 있다. 따라서 아마존 은 20개의 마켓플레이스와 나머지 국가' 그룹으로 나뉜다. 아마존은 나 머지 국가 그룹에 속한 몇몇 국가들을 점차 개별 시장으로 전환하고 있 다. 기술 기반 비즈니스(프라임 게이밍 Prime Gaming과 킨들 태블릿)는 이론적으로 국경을 자유롭게 넘나드는 사업이지만, 이선은 국가별로 법인을 운 영하고 온라인 경험을 맞춤화해야 했기에 신규 시장에 진출할 때마다 복 잡성 증가를 피할 수 없었다. 인프라, 문화적 특성, 현지화, 현지 시장의 규제가 각기 다르므로 여러 국가에서 비즈니스를 운영하는 것은 여간 번 거로운 일이 아니다.
이선은 이를 이렇게 설명했다. “아마존은 집, 지역사회, 도시를 건설했 다. 거기에 있는 구조를 무시할 수는 없다. 이미 존재하는 것을 피할 수 도 없다. 기존 구조와 조화를 이루어야 한다.” 그는 이것이 단점이지만, 아마존이 규모와 유통에서 엄청난 이점을 가지고 있기 때문에 이런 복잡 성에도 불구하고 큰 성공을 거둘 수 있었다고 강조했다.
- 블라인드는 한국 앱의 UI/UX가 미국의 목표 고객에게는 적합하지 않 다는 사실을 발견했다. 한국 사용자들은 원하는 콘텐츠를 찾기 위해 스 크롤을 많이 하는 데 익숙했다. 게다가 동질성이 강한 한국 시장에서는 대부분의 콘텐츠가 유의미했고 사용자 각자에게 개인화돼 있었다. 반면 미국의 직장인들은 스크롤에 시간을 소모하려고 하지 않기 때문에 한국 어 버전 앱에서는 눈에 띄지 않았던 검색 기능을 중요하게 생각했다. 미 국 고객의 니즈를 충족시키고 현지의 선호에 맞게 앱을 변경하느라 제품 프리미엄이 발생할 수밖에 없었다. 이런 변경은 현지 시장에서 고객 행동의 특이점을 파악하여 이를 반영한 양방향 혁신의 좋은 예다. 이것이 조직의 전환점이 되었다. 창립자들은 미국으로 날아가 사용자들을 만났 고, 사용자들의 사용 사례가 어떻게 다른지 확인했다. 그 후 회사는 현지 화에 더 많이 투자했다.
핑크퐁은 현지 시장의 관습에 맞도록 캐릭터와 캐릭터의 행동을 변경 해야 했다. 아랍 국가로 진출할 때는 애니메이션 캐릭터의 식사 방식도 신경 써야 했다. 아랍 문화에서는 양손으로 빵을 떼는 것은 허용되지만, 음식을 먹을 때는 오른손만 사용해야 하고, 가급적 오른손의 엄지, 검지, 중지만으로 음식을 집어야 한다. 핑크퐁은 이런 문화적 규범에 맞도록 식사할 때의 캐릭터 행동을 현지화했다.
- 새로운 글로벌 시장에 진출하려는 팀은 초기 시장과 지리적으로 인접하 거나 같은 언어를 사용하는 시장이 진출하기 좋은 곳이고, 회사-시장 최 적화에 도달하기까지 적응할 필요가 거의 없을 것이라고 생각한다. 이 것은 일종의 친숙성 편향이다. 이런 편향이 위험한 가정을 불러온다. 영 어를 주로 사용하는 국가들은 문화가 서로 비슷할 수는 있지만, 여러 가 지 현지화 프리미엄 카테고리에서 차이가 나기 때문에 핵심 비즈니스 모 델을 변경해야 하는 경우가 많다. 스페인어권 국가의 기업이 다른 스페 인어권 국가로 확장하는 경우도 마찬가지다. 우리는 이를 친숙성 편향 Familiarity Bias이라고 부르는데, 같은 언어를 사용하거나 지리적으로 가깝 다는 이유로 높은 우선순위를 두는 오류를 일컫는다.
- 새로운 네스트 제품을 개 발하기 위해 통찰을 수집하던 중에 엘리스는 일본에서 신선한 공기의 개 념은 창문을 열어 외부 공기를 집 안에 들이는 것을 의미한다는 사실을 알게 됐다. 반면 한국인들에게 '신선한 공기는 창문을 닫고 에어컨을 켜 는 것을 의미한다. 한국인들은 중국과 몽골 사막에서 강한 바람을 타고 날아오는 '황사yellow dust('아시아 먼지asian dust'라고도 불림)' 때문에 대기오염 에 아주 민감하다. 최근 수십 년 동안 중국의 산업이 크게 발전함에 따라 중국의 공장과 발전소에서 발생하는 오염 물질이 바람을 타고 한반도로 날아오고 있다. 그래서 한국에서는 공기청정기가 필수 가전제품이 되었 고 한국인들은 야외에서 마스크를 쓰는 경우가 많다.
- 글로벌 성장 피치 덱
스타트업 투자자 대상의 전통적 피치 덱처럼 글로벌 피치 덱은 글로벌 성장 전략과 회사-시장 최적화에 도달하기 위한 현지화 노력을 이해하 기 쉽게 요약하고 설명하는 데 사용된다. 이 프레젠테이션은 현지화 조 사과정에서 발견한 통찰을 포함해야 한다. 짧고 직설적으로 작성해야 하지만, 구체적인 조사 결과와 고객의 목소리를 공유할 수 있어야 한다. 확장 전략을 보다 효과적으로 소통하는 데 피치 덱을 사용하려면 다음과 같은 요소를 포함해야 한다. 이때 목표국가마다 별도의 덱을 마련해야 한다는 점에 유의하라.
(슬라이드 1) 왜 이 시장인가? - 시장의 배경 정보, 주요 지표, 트렌드,
현지 시장의 역학관계에 관한 세부 사항을 포함하여 진출하려는 국 가를 소개하라.
(슬라이드 2) 현지화 요소 발견의 시사점 - 현지화 요소 발견 중에 찾아 낸 사항을 공유하라. 해당 국가의 문화, 전반적인 시장 기회, 성공을 위해 현지화가 필요할 것으로 예상하는 요소 등을 강조하라. ・(슬라이드 3) 고객 - 고객의 유형, 고객의 공감을 얻을 수 있는 가치 제 안의 유형, 고객의 구매력을 간략하게 설명하라. 목표 고객을 특정 개인의 모습으로 형상화하고, 고객의 행동 패턴과 의사결정 기준을 보여주는 문화적 요소를 그 인물에 담아 표현하라.
(슬라이드 4) 현지화 프리미엄 분석 - 회사-시장 최적화를 위해 현지 모
델을 기존의 고투마켓 및 운영 모델과 얼마나 달리해야 하는지 현지 화 프리미엄 분석LPA 프레임워크를 통해 파악하라. 복잡성을 최소 화하고 모니터링하는 방법, 복잡성이 조직에 미치는 영향을 세부적 으로 설명하라. 이 슬라이드가 현지화 프리미엄 분석의 내용을 상세 히 설명하는 다음 두 슬라이드의 개요가 되도록 하라.
(슬라이드 5) 회사 - 시장 최적화를 위한 경로: 고투마켓 전략-유통 채 널 계획과 마케팅 전략의 개요를 설명하라. 고객은 어디에서 사람 들과 어울리는가?'(즉, 어디에서 정보를 얻는가?) 어떤 유통 채널이 고객 에게 영향을 미치는가? 수요 창출의 요인은 무엇인가? 고객에게 마 케팅 메시지를 어떻게 전달할 것인가? 고객에게 제품을 어떻게 전 달할 것인가? 이 질문의 답을 현지화 프리미엄 분석 그래프의 윗부분(판매, 제품, 마케팅 프리미엄)에 표시하라. 5장에서 설명한 바와 같이, 비즈니스 모델 현지화 캔버스에서 도출한 관련 가설을 개괄적으로 설명하라.
(슬라이드 6) 회사 - 시장 최적화를 위한 경로: 운영 모델-급여, 세금, 인프라 등의 운영 방식과 함께 법적 고려 사항을 간략하게 설명하 라. 자국 시장과 다른 규제로 인해 발생할 수 있는 공공정책의 위협 요소, 리스크, 복잡성을 제시하라. 이는 현지화 프리미엄 분석의 아 랫부분(관리, 인프라, 조직 프리미엄)에 해당한다. 앞으로 테스트하고 반복해야 할, 비즈니스 모델 현지화 캔버스에서 도출된 관련 가설을 여기에서도 개략적으로 설명하라.
(슬라이드 7) 팀 구축 전략 - 현지 시장에서 어떤 구성원을 채용해야 하는지, 본사에 요구할 자원의 양과 조직 구조(기능별 보고 체계, 중앙 집 중화할 기능과 현지화할 기능의 구분)를 설명하라.
(슬라이드 8) 모멘텀 빌더 - 신규 시장 진입에 활용할 기존의 조직 구조와 프로세스를 간략히 설명하고, 지원과 필요 자원을 확보하기 위해 구축해야 하는 새로운 조직 구조와 프로세스를 제시하라. 여기에서 현지화 자원 팀과 글로벌 성장 플레이북(다음 섹션에서 설명함) 및 기 타 모멘텀 빌더에 대해 논의하라.
(슬라이드 9) 총 진입비용 - 총 진입비용 공식을 사용하여 이 확장 계획 을 지원하는 데 필요한 자금과 자원을 계산하라. 6장에서 설명했듯 이 중요도 혹은 실행 단계별로 구분하여 진입비용을 설명할 수 있다. 계획의 일정을 강조하고, 우선순위 혹은 실행 단계에 따라 공식적인 과업을 표현하라.
(슬라이드 10) 성공적인 글로벌 성장을 위한 4가지 약속 - 성공적인 글로벌 성장을 위한 4가지 약속을 강조하고, 각 약속이 해당 국가에 어 떻게 적용되는지, 그리고 각 약속에 대해서 경영진의 동의와 참여를 확보하기 위한 계획을 설명하라.
이 책의 웹사이트인 www. GlobalClassBook. com에서 글로벌 성장 피치 덱의 예시를 다운로드할 수 있다.
- 현지화 자원 팀
현지화자원 팀 Localization Resource Team:LRT('현지 팀'이라는 용어와 혼동을 우려하여 이하 약자인 LRT로 표기함 - 편집자)은 다양한 기능 및 부서의 대표로 구성된 다기능 팀cross-functional team이다. 이 팀은 장애물을 제거하고 모범 사례 를 공유/구현함으로써 모멘텀을 창출한다. LRT는 현지 팀이 핵심 교훈 을 소통하고 현지화를 구현하도록 도움을 주고, 글로벌 조직 전체에서 사용할 수 있는 모범 사례를 취합한다. 위 다이어그램 왼쪽의 큰 원 안에 작은 원들이 있는데, 이것들은 각각 LRT'에 속한 사람을 가리킨다. 이들 은 보고 체계상 각 부서에 속해 있지만, 다기능 팀과 함께 각 부서를 대 표하고 각 전문분야로 현지 팀을 지원한다.
LRT의 임무는 현지 팀에 지시 사항을 하달하는 것이 아니라 본사와 현지 시장을 연결하는 통로 역할을 하는 것이다. 이슈와 현지화 아이디 어를 공유하는 창구이자 보다 많은 시장에 진출할 때 무엇이 효과가 있 고 무엇이 효과가 없는지를 누구보다 잘 이해하는 전문가 집단이 될 수 있다. 이 팀은 방향을 설정하거나 의사결정을 내리지는 않는다. 의사결정을 촉진하는 것이 이 팀의 역할이다.
실무적으로 현지 시장에 본사가 가장 잘 해결할 만한 문제가 발생한 경우, 그리고 제품 또는 운영 모델의 특정 측면을 현지화해야 할 경우, 현지 시장의 리더는 LRT를 찾아와 도움을 요청할 수 있다. LRT에 요청 하면 관련 작업을 바로 진행할 수 있기에 제품 현지화를 위해 신규 기능 을 개발하느라 시간을 낭비하는 일을 줄일 수 있다.
개념적으로 LRT의 구성원은 현지 시장의 리더보다 빠르고 효율적으 로 그런 작업을 수행하는 방법을 잘 알고 있을 것이다. LRT가 현지 팀의 부담을 덜어주면 팀원들은 새로운 통찰을 발견하고 견인력을 확보하며 회사-시장 최적화를 달성하는 등 더 중요한 과제에 집중할 수 있다.
- LRT가 조기에 구축되면 이 팀은 전면적인 출시를 위한 테스트와 준비 작업을 주도할 수 있다. 출시 후에는 전술적 지원 역할을 수행하고 장애 물을 제거함으로써 현지 팀이 회사 시장 최적화를 달성하고 견인력을 확보하는 데 집중할 수 있도록 한다. 일부 조직에서는 이 팀을 '고투마켓' 팀 혹은 '국제화' 팀이라고 부르기도 하지만, 우리는 이 팀의 핵심 기능과 목적을 최대한 잘 설명하기 위해서 의도적으로 자원resource'이라는 단어 를 사용하고자 한다.
유능한 LRT는 피드백 루프를 촉진하여 본사의 핵심 가치를 현지 팀에 전달하고 현지 팀의 핵심 통찰을 본사에 알려줌으로써 문화적 특성을 파 악한다. 현지 팀과 정기적으로 소통하면서 본사에 보고하기 때문에 LRT 구성원은 경쟁의 우선순위와 성장을 저해할 수 있는 잠재적 갈등을 누구보다 확실하게 발견할 수 있다.
LRT는 균형 있는 의사결정을 촉진하고 본사와 현지 팀 간의 트레이드오프와 경쟁의 우선순위를 잘 이해하기 때문에 모멘텀을 창출하는 촉매 역할을 한다. LRT 멤버들은 본사와 현지 팀 사이의 가교이자 완충제 역 할을 동시에 수행한다. LRT는 분산이 심화되는 조직을 하나로 묶는 가 교이자 접착제 역할을 수행함으로써 서로 다른 팀들이 같은 목표에 집중 하도록 한다.
능력 있는 LRT는 문화적 호기심과 문화적 감수성을 적절하게 지닌 인 터프리너로 채워져 있다. 그들은 현지화 필요성을 파악할 줄 아는 공감 능력을 갖추고 있을 뿐 아니라 기존 조직 구조의 한계를 뛰어넘어 일을 완수할 수 있는 민첩한 마인드셋과 회복탄력성을 지니고 있다. 이 팀의 멤버들은 경영진의 동의와 참여를 확보해내는 글로벌 성장 이니셔티브 의 '영업사원이고 전도사이며 대변자다. 그리고 글로벌 확장 계획과 관 련된 모든 담당자에게 동기를 부여하는 치어리더의 역할을 한다.
- 경영진의 지원은 LRT의 성공에 아주 중요하다. 회사에 국제화 팀을 만들지 않았거나 국제화 책임자가 없는 상황이라면 타 부문의 임원들로 부터 후원을 이끌어내야 한다. 옹호하고 대변해줄 임원급 인사가 있으 면 도움이 될 수 있다. 하지만 이런 역할을 맡은 임원은 종종 좋은 질문 을 제기하기는 하지만, 다른 업무에 집중하는 경향이 크기 때문에 항상 글로벌 성장 노력을 지지하지는 않는다고 슬랙의 글로벌 제품 확장 책임 자였던 캐스린 하임즈는 말한다. 전담 임원의 지원이 중요한데, 가급적이면 여러 임원이 참여하는 것이 좋다.
모든 기업이 이런 수준의 자원이나 경영진의 지원을 받는 것은 아니다. 다행히 슬랙은 글로벌 성장에 초점을 맞춘 2개의 다기능 팀을 구성 할 수 있었다. 첫 번째 팀은 전략 설계보다 실행에 중점을 둔다는 LRT의 개념이 반영된 그룹이었다.
두 번째 팀은 슬랙에서 '국제 위원회International Council'라고 불리는 조직 이었는데, 제품, 마케팅, 운영을 담당하는 임원들이 참여하는 다기능 그 룹이었다. 이들은 전략을 결정하고 자체 LRT에 책임을 부여했다. 이들 임원급 전문가 집단은 시장 진입과 시장 성장에 필요한 체크리스트의 주 요 항목 모두에 대해 윤곽을 제시해줬고 실행을 추진하도록 힘을 실어줬 다. 가능별 리더들은 이와 같은 핵심 질문을 던졌다. "마케팅 팀은 일본 에서 슬랙이 하는 일을 어떻게 설명하길 원하는가?" 그들은 최고 경영진 과 이사회에 올라가는 질문을 관리했고 실무그룹, 즉 LRT와 현지 팀에 위임된 과제도 관리했다.
- 너무 많은 프로세스를 너무 빨리 만들면 성장을 둔화시킬 수 있다
회사가 확장을 꾀할 때 글로벌하게 기능을 수행하고 글로벌 운영을 지원할 목적으로 생각할 수 있는 모든 프로세스를 구축하고 싶은 마음은 자연스러운 것이다. 하지만 캐스린 하임즈는 기업이 자사 규모를 실제보다 더 크다고 착각 하는 바람에 별로 필요치 않은 데이터를 확인하기 위해 관료주의를 강화하고 의사결정 단계를 추가하는 실수를 범할 수 있다고 경고한다. 1만 명 규모의 회사와 200명 규모의 회사는 프로세스가 서로 다르다. 전자에는 후자보다 훨씬 더 많은 구조와 프로세스가 필요하다. 이 점을 염두에 두지 않으면 복잡성을 가중시키고 성장을 저해하는 불필요한 프로세스를 구현할 리스크가 있다.
- 글로벌 성장 플레이북
글로벌 성장 플레이북은 신규 시장에 성공적으로 출시하고 성장하는 데 필요한 단계를 모두 담은 자원으로서, 시장 진입 및 시장 성장의 모범 사 례를 포함하고 있다. 이 플레이북은 LRT와 출시 팀원 모두가 교훈을 참 고할 수 있고 실시간으로 업데이트할 수 있는 중앙 집중의 디지털 데이 터베이스여야 한다. '시장 진출 플레이북'이라고 하지 않고 '글로벌 성장 플레이북'이라고 부르는 이유는 플레이북의 범위가 신규 시장에 진출하 는 것 이상이 돼야 하고 현지 팀이 신규 시장에서 비즈니스를 지속적으 로 확장하는 데 도움이 돼야 한다고 생각하기 때문이다.
효과적인 글로벌 성장 플레이북은 협업을 추구하고 시간이 흐름에 따 라 역동적으로 업데이트된다. 여러 팀의 의견을 반영해야 하고, 제품과 회사 운영을 최적화하듯이 글로벌 입지가 성숙해짐에 따라 각 시장의 모 범 사례와 핵심 교훈을 반영해 모든 요소를 반복 시도하고 최적화해야 한다. 이 플레이북은 현지 팀이 시장에서 견인력을 확보하는 속도를 가속화하고 복잡성을 제한하며 여러 지역에서 동일한 실수를 반복하지 않 도록 보장한다.
여러 당사자들이 기여하는 중앙 집중의 플레이북은 모범 사례 공유를 위한 훌륭한 도구가 될 수 있다. 우버는 지역 간 공유 체계를 완벽하게 구현함으로써 모든 지사에서 모범 사례를 참고해 실행할 수 있도록 했 다. 경영진의 관점에서 이런 소통 채널은 성과 달성 여부를 파악하고 지 리적으로 분산된 그룹들과 함께 회사의 가치를 강화할 수 있는 확실한 기회가 되었다. 이런 벤치마크와 소통 채널이 없었다면 우버는 '그냥 하 Just Do It'라는 자기네 원칙에 따라 한꺼번에 많은 지사를 설립하여 현 지화 프리미엄을 엄청나게 키우고 말았을 것이다.
- 인터뷰에서 링크드인의 상카르 벤카트라만은 글로벌 확장에서 가장 어려운 부분이 "적시에 적합한 역할에 적합한 인재를 찾는 것"이라고 말 했다. 세일즈포스의 최고 채용 책임자인 폴리 섬너Polly Sumner는 “인재 측 면의 차별화 요소가 있어야 한다"라고 말하며 팀의 중요성을 강조했다. 적합한 팀을 구성하고 현지 시장에 팀원을 배치하는 일은 상당히 복잡하 고 비즈니스의 다른 측면에 영향을 미칠 수 있다. 그래서 현지화 프리미 엄분석LPA에서 조직 프리미엄이 그렇게 큰 부분을 차지하는 것이다. 현지 법률에 따라 퇴직금 같은 고용 조건이 정해지지만, 실제로는 물 리적 거리와 문화 및 마인드셋의 차이로 인해 어려움이 발생한다. 멀리 떨어진 곳과 신뢰를 쌓기란 매우 어렵고, 언어와 문화가 중간을 가로막 고 있을 때는 더더욱 어렵다.
글로벌 비즈니스의 인간적 측면은 이미 바뀌었다.
- 전용 운전기사와 판공비 계좌를 보유한 해외 주재원이 새로운 땅을 개척하며 새로운 파트너십 계약을 체결하고 새로운 시장에서 막대한 영향 력을 발휘한다는 낭만적인 이미지는 새로운 글로벌 비즈니스 환경이라 는 현실과 거리가 먼, 이미 과거의 일이다.
팀이 전 세계에 분산돼 있는 새로운 현실에서 기업들은 현지 시장에 대한 기본 지식을 갖춘 팀원을 보유하는 것이 아주 중요하다는 점을 이 해하기 시작했다. 글로벌 클래스 기업은 중앙 집중식 또는 클러스터형 채용 전략이 유능한 인재풀 구성을 제한한다는 사실을 잘 알고 있다.
기업이 현지 팀을 구축할 때 사용하던 기존의 기준이 점점 더 무용해 지고 있다. 글로벌라이제이션 파트너스Globalization Partners의 창립자이자 최고 경영자인 니콜 사힌Nicole Sahin은 신규 시장으로 확장 중인 많은 미 국기업들이 직무능력을 충분히 갖춘 지원자를 뽑기보다는 영어 말하기 능력이 뛰어난 지원자를 선택한다고 지적한다.
- 동시에 "문제에서 멀어질수록 해결책은 멍청해진다"라는 멜트워터 Meltwater의 최고 경영자이자 창립자인 요른 리세겐Jorn Lyseggen의 말처럼, 본사는 현지 팀보다 문제에서 멀리 떨어져 있는 경우가 대부분이라, 그 해결의 책임과 권한을 현지 시장으로 이전해야 하는 경우도 발생한다. 특히 현지 시장에서의 확장을 위해 변경 사항을 결정할 때 더 그렇다. 강조하건대, 본사는 지휘자가 아니라 조력자가 돼야 한다. 싱가포르 에 본사를 둔 닌자 밴의 최고 경영자이자 공동 창립자인 창 웬 라이는 "본사는 컨트롤타워가 아니라 회사 운영을 돕는 지하 케이블 같은 존재 다"라고 말한다.
- 본사와 지사 모두에서 리더십은 소통의 분위기를 조성한다. 명확한 메시지와 함께 유능한 관리자가 올바른 소통 분위기를 잘 조성하는 또 다른 방법은 '얼굴을 보이는 것이다. 애플의 글로벌 담당 부사장이었던 존 브랜든은 글로벌 시장 진출을 감독하면서 다양한 가상 채널을 통해 분산 팀들과 소통을 촉진 했지만, 대면 소통도 활발히 했다. 존의 전략에는 다음과 같은 4가지 직접 대면 방법이 있었는데, 이 방법을 통해 그는 연간 1,000억 달러 이상의 매출을 창출 하는 글로벌 조직을 운영할 수 있었다.
1. 분기별 방문 - 존의 말처럼 "신발에 진흙을 묻히는 것이 중요하다. 그는 분기마다 주요 시장 모두를 직접 방문하기 위해 노력했다.
2. 팀 주도의 비즈니스 리뷰 - 그는 영업재무 팀의 직원을 대동하여 현지 팀 에 최신 정보를 제공했고, 총괄 관리자GM뿐만 아니라 현지 팀원 모두가 그 자리에 참석하도록 함으로써 관계를 돈독히 할 수 있었다.
3. 연례 직원 전체 회의 - 그는 전체 조직이 함께 모일 때 최고 경영진의 주요 메시지가 중간에 왜곡되지 않고 직접 전달되는지 확인했다.
4. GM과의 주간 일대일 미팅 - 존은 모든 GM과 매주 정해진 시간에 회의를 진행했다. 어떤 시간대에 있든지 매주 동일한 시간에 회의를 진행함으로 써 존과 GM들은 일정상의 혼란을 없앨 수 있었다. 이런 정기적인 미팅에 서 GM이 비즈니스 운영상 도움을 요청하는 의제를 논의함으로써 그는 현지 지사의 문제를 깊이 파악할 수 있었고, 조언과 함께 정보를 투명하게 제공하여 그들과 신뢰를 구축할 수 있었다.
이런 강력한 소통은 다음과 같은 몇 가지 생산적인 성과로 이어졌다.
*존은 각 시장의 문화와 회사의 핵심 가치가 일치하는지 확인할 수 있었다.
*현지 팀에 자신이 중요하고 가치 있는 존재라는 인식을 심어주었다.
*직원들에게 "우리가 어떻게 생각하고 행동할 것인지를 상기시켰다.
*도전과 장애물을 예고하는 징후를 파악할 수 있었다.
*시장에서 무슨 일이 일어나고 있는지 본사에 알려주고, GM의 직속 직원들과 직접 소통할 수 있었다.
디지털 도구는 분산 인력을 참여시키는 데 도움이 되지만, 물리적으로 대면 하는 것이 여전히 글로벌 입지를 강화하는 효과적인 관리 전략이다. 글로벌 클 래스 기업은 디지털 도구를 효과적으로 활용하여 분산 팀을 연결하고 참여시 키지만, 현지 팀이 회사 지식을 습득하고 본사가 현지 지식을 학습할 때 여전 히 대면 상호작용의 가치가 크다. 가상 팀 혹은 분산 팀이 성공하도록 지원하 는 효과적인 기술적 도구들이 많지만, 그래도 몇몇 업무는 직접 대면을 통해 이루어져야 한다.
- 센드버드의 김동신은 비즈니스 문화에서 큰 차이는 지역의 주요 작물에서 잘 드러난다고 설득력 있게 말한다. 아시아에서는 쌀이 주요 작물인데, 쌀은 재배하기가 쉽지 않고 수확량을 늘리려면 많 은 노동력이 필요하다. 서양의 주요 작물인 밀은 재배가 쉽고 별다른 신 경을 쓰지 않아도 저절로 잘 자란다. 아시아에서는 근무 시간이 길고 프 로세스가 체계적이며, 디테일을 중요시하고 협업과 사회적 인식을 요구 하며 완벽함을 목표로 한다. 얼마 전까지만 해도 주 6일 오전 9시부터 밤 9시까지 일하는 것이 드문 일이 아니었다. 시간 엄수를 중요시하고, 윗 사람이나 타 부서가 찾으면 곧바로 응해야 한다는 것이 비즈니스 문화였 기 때문이다. 이는 미국의 유동적인 업무 일정과는 아주 다르다. 만약 아 시아의 업무 방식을 미국인들에게 적용한다면 '빅 브러더Big Brother'라고 느낄 것이다. 말하자면 조지 오웰의 소설 《1984》처럼 모든 것을 감시하 는 억압적인 국가의 폭정을 떠올릴 것이다.
- 아시아에는 집단주의 문화가 보다 많이 존재한다. 이는 경영진이 다 른 구성원들로부터 어떤 의사결정자로 인식될지 염려하는 한국의 비즈 니스 문화에서 찾아볼 수 있다. 한국에서는 새로운 인사 정책이나 계획 을 추진하고자 할 때 임원부터 말단 직원에 이르는 모든 구성원에게 세 부 사항에 관해 질문함으로써 가능한 한 많은 예외 사항을 검토하곤 한 다. 조화로운 관계 유지를 위해 공정성과 형평성을 중요시하기 때문이 다. 알다시피 이런 과정은 시간이 꽤 걸린다.
김동신은 미국에서 보다 큰 규모의 센드버드 팀을 구축하면서 미국의 비즈니스 문화가 매우 다르다는 사실을 발견했다. 미국의 비즈니스 문화는 전문성, 결과, 속도를 강조한다. 리더가 결정을 내리기 전에 여러 가지 사항을 숙고하느라 시간을 소요한다면 미국 직원들은 리더를 우유 부단한 사람으로 인식할 것이다. 이외에도 비즈니스 문화의 차이가 많 이 존재한다. 미국에서는 직원이 성과를 내지 못하면 해고가 당연하게 받아들여진다. 반면 한국 문화에서는 같은 이유로 직원을 해고하는 경 우가 거의 없고, 회사와 직원이 서로 '체면을 유지하며 헤어지기 위해서 는 상호 합의가 필요하다.
회의에는 시장 나름의 규범과 의식이 있다. 아시아에서 근무한 경험 이 있는 여러 비즈니스 전문가들은 출장을 갈 때 상대방에게 줄 작은 선 물을 준비한다든지, 꼭 두 손으로 명함을 건넨다든지 등의 관습에 익숙 하다. 글로벌 고객을 방문할 때 샌프란시스코 기라델리Ghirardelli 초콜릿 이 가득한 여행 가방을 들고 가는 것도 그런 관습 때문이다. 이러한 관습 을 따름으로써 현지 문화를 잘 이해하고 시장에 헌신한다는 점을 현지 고객에게 전달할 수 있고 비즈니스 관계를 강화할 수 있다.