유연함의 힘

- "CEO가 되려면 무엇을 해야 합니까? 조직의 맨 꼭대기로 올라가려면 어떻게 해야 하죠?"
이런 질문의 이면에는 코너 오피스, 즉 CEO의 전유물 같은 전망 좋은 사무실로 직행하는 확실한 길이 존재한다는 가정이 깔려 있다. 하 지만 브라이언트는 그런 가정 자체를 뒤엎는 대답을 들려준다.
"누군가를 조직의 꼭대기로 올려 보내주는 확실한 경험 따위는 존 재하지 않는다고 장담합니다. 오히려 CEO들이 자신의 경험을 최대한 활용해 왔다는 사실에 주목해야 합니다. CEO들의 공통점 중 하나는 어느 순간에 무슨 일을 하든 그 일에서 의미를 도출한다는 점입니다. 그들은 끊임없이 배웁니다."
오늘날 전문가 집단에서는 더 많은 사람이 브라이언트의 통찰에 공감하고 있다. 그들은 한목소리로 이렇게 강조한다.
"우리를 성장하고 발전하게 하는 핵심 원동력은 모든 경험에서 배우려는 자세다. 직무의 종류보다 이것이 더 중요하다."
- 경영자코치들이 금과옥조로 여기는 규칙들이 있다. '지금 당신이 보는 것은 어떤 창으로 들여다보는가에 따라 달라진다.'도 그중 하나 다. 우리는 세상을 편견 없이, 공정한 눈으로 바라보지 못한다. 오히려 특정한 창, 다시 말해 특정한 틀을 이용해 바라본다. 문제는 그런 틀이 세상을 이해하는 데 영향을 미친다는 점이다. 사람이든 상황이든 그 상황을 향한 자신의 반응이든 우리가 어떤 틀을 짜는가에 따라 그것을 향한 인식과 판단 자체가 크게 달라진다. 우리의 기대, 가정, 편견 등은 무엇을 보고 어디에 관심을 기울이며 어떻게 반응할지를 좌지우지한다. 이 모든 사실을 종합해 볼 때 결론은 명백하다. 상황을 어떻게 구조화하는가가 관건이다.
- 로스경영대학원의 교수이자 긍정조직학Positive Organizational Scholarship, POS의 세계적인 권위자 제인 더튼Jane Dutton은 전략적인 의사 결정권자 가 자신이 직면한 상황을 어떤 식으로 프레이밍하는지 연구한다. 역설 적이게도 더튼은 2020년 미시간주 정부가 코로나바이러스 확산을 막 기 위해 봉쇄령을 내렸을 때 비슷한 선택 상황에 봉착했다. 당시 더튼 은 수강생이 70명인 대규모 강의를 맡았는데 방역 수칙에 따라 대면수업을 비대면으로 전환해야 했다. 더튼 역시 처음에는 보통 사람과 다르지 않은 반응을 보였다.
"이럴 수가! 비대면으로 수업을 해야 하다니. 정말 미치겠어."
그러던 어느 날 더튼은 생각의 프레임을 바꾸기로 마음먹었다. '내가 우리 대학원과 학생들에게 기여한다고 생각하자'
이렇게 프레임을 바꾸자 거짓말처럼 모든 것이 달라졌다. 그에 따 른 정신적 변화도 일어났다. 지금껏 더튼은 새로운 환경에 직면한 자 신에게 모든 관심의 초점을 맞추어 해결책을 찾기 위해 골몰했다. 하 지만 이제는 비대면 수업으로 전환되는 바람에 실망하고 불안해하는 학생들에게 관심의 초점을 옮기게 되었다. 더튼은 '어떻게 하면 학생 들에게 도움을 줄 수 있을까? 학생들에게 적응력과 강인함의 본보기 를 보이려면 어떻게 해야 할까?"라고 자문하기 시작했다. 이런 식으로 사고의 프레임을 바꾸자 마음을 짓누르던 부담이 봄눈 녹듯 한순간에 사라졌고 홀가분한 마음으로 새로운 환경에 어울리는 다양한 교수법 을 시도할 수 있었다.
- 오늘날 비즈니스 업계를 생각하면 무척이나 안타깝다. 성과 증명 마인드셋이 그 세계를 지배하는 바람에 대부분의 사람은 새로운 도전과 마주했을 때 거의 자동으로 그것을 피하려 한다. 그리고 경험에서 무언가를 배울 기회를 날려버린다. 일에서 좋은 성과를 내고 싶은 마 음은 모두가 똑같다. 그렇지만 성과 증명 마인드셋은 자신이 얼마나 잘난 사람인지 주변에 증명해 보이고 싶어 하는 욕심 그 이상도 이하도 아니다. 능력을 증명하는 일에만 온전히 집중하면 장기적으로 자신에게 도움이 될 행동은 철저히 뒷전으로 밀려날지도 모른다. 예컨대 회사에서 발표한 후 멍청해 보이고 싶지 않다는 이유로 질문을 피한다. 또한 부정적인 메시지를 듣기 고통스러우니 피드백을 요청하지도 않는다. 이런 근시안적인 행동의 결과는 뻔하다. 시련이 닥쳤을 때 적 응하고 극복하는 능력을 점차 잃게 된다.
- 이제 우리는 성과 증명 마인드셋을 향한 집착을 끊어내야 한다. 그 래야 미래에 도전 기회를 만났을 때 적절히 프레이밍할 수 있다. 나는 학습과 자기 계발의 렌즈 너머로 경험을 바라본다는 의미에서 '학습 마인드셋 Learning Mindset' 이라고 부른다. 유연함의 기술에서 학습성향은 무엇보다 중요하다. 나머지 다섯 기술의 성패가 이 마인드셋에 달려 있기 때문이다.
- 두 마인드셋의 명칭에 속지 마라. 한쪽에는 '성과'라는 단어가 떡하 니 들어 있는데 다른 하나는 그렇지 않다고 해서 성과와 무관하다는 뜻이 아니다. 내가 이 책을 집필하기 위해 인터뷰했던 모든 사람은 일 과 삶에서 좋은 성과를 내고, 성취하며, 발전하고 싶어 했다. 그러한 마 음은 우리와 다르지 않았다. 정리하자면 마인드셋은 결과물인 성과 자 체가 아니라 일과 삶에서 성과를 어떻게 만들어 내는가 하는 태도에 가깝다. 성과 증명 마인드셋은 무언가를 수행할 때 이를 악물고 맹렬 한 기세로 달려드는 태도를 말한다. 사람들은 가끔 두려움 때문에 그 런 마인드셋을 선택한다. 반면 학습 마인드셋을 가진 사람은 부담을 덜 가지고, 덜 불안해하며, 더 자유롭고 자신감이 넘친다. 그리고 더 자기 주도적으로 행동한다.
- 스타워키는 상황에 몰입하는 방식을 바꾸기 위한 단계별 노력을 시 작했다. 특히 고객 참여 Client Engagement (기업이나 브랜드가 고객과 직접적 이고 의미 있는 관계를 구축하고 유지하기 위해 하는 모든 활동-옮긴이)를 바라보는 마인드셋을 바꾸기 위해 의식적으로 노력했다. 돌이켜 보니 계획 수립 과정에서부터 단추를 잘못 끼웠다는 사실이 드러났다. '고 객에게 내가 똑똑하고 지식이 풍부하다는 것을 증명하려면 어떻게 해 야 할까?"라는 문제에 무의식적으로 집중한 게 화근이었다. 일단 문제 를 진단하자 해결책도 떠올랐다. '이번 고객이 일과 삶에서 직면한 도 전을 잘 이해하고 효과적인 대처법을 찾도록 도와주려면 어떻게 해야 할까?"라는 방향으로 의식의 프레임을 바꾸어야 했다. 다시 말해 스타 워키는 성과 증명 마인드셋에서 학습 마인드셋으로 태도를 바꾸기 위해 의도적으로 노력했다.
스타워키는 이내 자신이 가진 최고의 무기이자 강점이 무엇인지 깨 달았다. 바로 '훌륭한 질문을 하는 것'이었다. 스타워키는 이런 식으로 고객과의 회의를 재정립했고, 이 관점을 토대로 열린 마음으로 더 많이 질문하자 통찰력까지 키우게 되었다. 그러다 보니 자신이 어떻게 해야 하는지가 더 분명해졌다. 말을 약간 줄이는 대신 훨씬 많이 경청하고 더 호기심을 갖는다. 그리고 고객의 발언과 질문 이면에 깔린 근본적인 메시지를 깊이 생각한다. 마지막으로 스타워키가 제안한 핵심 내용을 고객이 유용하다고 생각하는지 현장에서 직접 피드백을 요청한다.
- 목표가 충분히 구체적인지 혹은 지나치게 구체적인지 어떻게 확인 할 수 있을까? 쉽고도 좋은 방법이 있다. 먼저 목표가 충분히 구체적인 지 알고 싶다면 '내 목표 선언문 그대로 누군가에게 달성하라고 한다 면 그 사람은 무엇을 어떻게 해야 하는지 이해할 수 있을까?"라고 자문 하라. 반대로 목표가 지나치게 구체적인지 알고 싶을 때는 '내 목표 선 언문의 내용을 달성한다면 정말로 원하는 능력을 얻을 수 있을까?"라 고 자문하라. 둘 중 어느 하나라도 부정적인 대답이 나온다면 적절한 목표를 세우도록 더 노력하라.
- 목표를 설정했다면 다음 단계로 넘어가자. 이번에는 두 가지 일을 해 야 한다. 첫째, 목표 설명 방식을 점검하라. 세계적인 심리학자이자 작 가이며 동기 부여와 의사소통 분야의 권위자인 하이디 그랜트 할버슨 Heidi Grant Halverson은 '향상하다', '더 잘하다', '성장하다' 등 개선 과정을 포함하고 있는 문구를 사용해 목표를 기술하라고 제안한다. 사이먼 비엘은 사교성을 키우고 싶어 했고, 크리스 머치슨은 완벽주의 성향 을 고치고 싶어 했으며, 린드레드 그리어와 앤더스 존스는 단호한 리더십과 자율성 인정 사이에서 균형을 맞추는 법을 배우고 싶어 했다. 당신은 어떤가? 경청 기술을 개발하고 싶은가? 이처럼 개선 과정을 중심으로 표현된 목표는 동기와 추진력을 부여하는 효과가 있다. 또 한 우리가 성장 마인드셋Growth Mindset을 유지할 때도 도움이 된다. 이 것이야말로 유연성 강화의 핵심이다. 우리는 언제나 무언가를 더 잘 할 수 있다.
반대로 목표를 표현할 때 피해야 하는 문구도 있다. '잘하다', '최고 가 되다'처럼 구체적인 최종 상태를 설명하는 문구다. 이런 문구는 성 과 증명 마인드셋으로 이어지기 쉽다. 또한 과거의 자신보다 더 나은 사람이 되려고 애쓰는 대신 다른 사람과 비교하도록 부추긴다. 그리고 이제는 다들 짐작하겠지만 이런 두 가지 태도는 배우고 성장하는 능력 을 강화하기는커녕 저해한다.
- 둘째, 최종 목적지보다 여정의 측면에서 목표를 표현하라. 한 연구 결과를 보면 '목표를 향해 나아가는 과정이라고 생각할수록 그 목표를 계속 추구할 가능성이 커진다'라고 한다. 심지어 그 과정 초기에 이미 약간의 성과를 냈더라도 고삐를 늦추지 않을 수 있다. 연구가들은 '몸 무게 5kg 감량'처럼 최종 상태가 한정된 여러 목표를 대상으로 실험을 했다. 그러자 흥미로운 결과가 나왔다. 목표를 과정이라고 표현하든 최종 상태라고 표현하든 초기에는 노력의 강도에 전혀 차이가 없었다.
하지만 목표를 하나의 여정처럼 생각할 경우 사람들은 목표를 달성하기 위한 행동을 지속했다. 심지어 체중 감량의 경우 목표를 끝이 아 닌 하나의 과정이라고 생각했던 사람들은 목표를 달성한 후에도 건강 한 행동을 이어갈 확률이 더 컸다. 이것은 어떻게 설명할 수 있을까?
- 그들은 목표 자체를 하나의 과정이라고 표현함으로써 도중에 겪는 성공과 실패를 포함한 학습 과정을 전체적인 맥락으로 바라보았고, 이는 결국 전반적인 성장에 대한 만족감으로 발현되었다.
- 학습과 성장을 연구하는 모든 전문가는 익숙하지 않은 무언가를 시 도할 때 약간의 불편함을 느끼는 것이 자연스러운 부작용이라고 한목 소리로 말한다. 즉 불편함은 성장에 반드시 따르는 부산물이라는 뜻이 다. 세계적인 심리학자 에이브러햄 매슬로Abraham H. Maslow는 저서 《과 학에 관한 심리학 The Psychology of Science: A Reconnaissance》에서 그 둘의 관계에 관해 말한다.
안전지대로 돌아갈지 성장할지는 각자가 선택할 몫이다. 우리는 끊임없이 성장을 선택해야 하고 반복해서 두려움을 이겨내야 한다.
리더십 분야의 권위자 존 맥스웰John Maxwell도 성장하려면 자신의 안전지대에서 반드시 벗어나라고 말한다.' 베스트셀러 작가 브라이언 트 맥길 Bryant McGill도 당신이 불편을 느끼는 모든 상황은 성장할 수 있 는 가장 좋은 기회라고 단언한다.
- 일관적으로 행동하지 않았어도 성공적인 결과를 이끌어 낸 리더는 상당히 좋은 평가를 받았다. 이는 방식과 전략을 수시로 바꿔 줏대 없 어 보이는 리더일지라도 결과가 좋으면 기꺼이 지지와 칭찬을 받는다 고 해석할 수 있다. 따라서 일관성이 없다는 인상을 줄까 걱정되어 실 험하기가 꺼려진다면 그런 걱정은 시간과 감정 낭비이니 한시라도 빨 리 떨쳐내라. 모로 가도 서울만 가면 된다는 속담처럼 좋은 결과를 만 들어 낼 수만 있다면 대부분의 리더에게 비일관성은 아무 문제가 되지 않는다.
반면 일관적으로 행동했으나 과제에서 실패한 리더는 피험자들에게서 더 낮은 점수를 받았다. 
- 마이클 델Michael Dell은 고객과 직원에게서 정기적으로 피드백을 구한다. 이런 관행은 이제 그의 전매특허가 되 었다. 그의 회사도 6개월마다 전 직원을 대상으로 일종의 상향 평가를 실시한다. 상사에게 피드백을 하는 '델에게 말하세요 Tell Dell'라는 설 문조사가 그 주인공이다. 기업의 CEO, 교회의 담임목사, 비영리 단체 의 이사장이 마이클 델과 동일한 피드백 요청법을 사용한다면 조직문 화에도 낙수 효과가 생긴다. 쉽게 말해 조직의 최고 권위자가 피드백 을 구하고 이 행동이 중간관리자 계층에 영향을 미치기 시작하면 조직 전체에 심리적 안전감이 스며들기 시작한다는 말이다. 이렇게 되면 피 드백을 주고받을 때 관계를 망칠지도 모른다는 위험을 감수할 수 있고 그 행위에 보상이 따라올 거라는 암묵적인 믿음과 공감대가 형성된다. 이것은 지위고하를 막론하고 모든 구성원이 더욱 적극적으로 피드백 을 구하도록 만든다.
- 어떤 조직에서 무슨 일을 하든지 당신은 많은 이해관계자와 얽혀 있고 그들에게서 지지를 받는 일은 중요하다. 사람들에게서 피드백을 적극적으로 얻어라. 이는 그런 이해관계자를 효과적으로 관리하고 당 신이 필요로 하는 정보를 얻어내는 가장 좋은 방법 중 하나이다. 피드 백을 얻기는 쉽지 않고 가끔은 그 과정이 고통스러울 수도 있다. 하지 만 그런 수고와 고통을 감내했을 때 보상은 분명히 찾아온다. 그러니 일과 삶에 유연함의 기술을 적용할 때는 주변에서 피드백을 얻도록 노 력하라. 그런 피드백은 좋은 기준이 된다. 유연함의 기술을 이용할 때 당신은 성공적인 실험은 무엇이고 실패한 실험은 무엇인지, 미래에는 어디에 노력을 집중 투입해야 하는지, 지속적으로 성장하고 배우는 최고의 방법이 무엇인지 알아내야 한다. 주변에서 얻는 피드백에 이 모든 궁금증을 풀어줄 답이 들어 있을 것이다.
- 우리가 인터뷰했던 어떤 사람은 독특하게도 '결정 일지'를 쓴다고 말한다. 예전에 미국 군대와 정부에서 일했고 지금은 어떤 싱크 탱크 Think Tank (각 분야의 전문가가 모여 정책이나 전략 등을 연구하는 두뇌 집단- 옮긴이)를 이끄는 인물로 그를 '스콧 브라운 Scott Brown'이라고 부르겠다. 브라운은 자신의 선택과 그 이유를 기록하는 일지를 쓰고 최대 6개월 전까지 거슬러 올라가 자신의 이론적 근거를 돌아보고 성찰한다.
'지금 봐도 과거의 결정과 가정이 옳았을까? 의사결정 과정은 적절했을까?'

- 학습 목표의 성취도를 확인하기 위한 성찰법
중요한 경험을 한 후에는 아래의 세 가지를 질문하라.
1. 무슨 일이 있었고 어떤 결과가 나타났나?
(1) 해당 경험을 영상으로 녹화했다면 어떤 장면이 포착되었을까?
내 편견과 불안 때문에 오해한 부분이 있었나?
(2) 목표를 이루기 위해 계획한 실험 중에서 시도한 것이 있나?
가. 하나도 시도하지 않았다면 왜 그랬을까?
나. 실험을 가로막는 장애물은 무엇이었을까? 상황이 야기하는 장애물만이 아니라 두려움, 불안, 자존심 같은 내적인 방해요소도 생각해 보자.
(3) 반응을 관찰하든 피드백을 직접 요청하든 이 상황에서 내가 처음 의도한 대로 피드백을 구하려 노력했나?
가. 그러지 않았다면 왜 그랬을까?
나. 피드백을 얻었다면 목표를 달성하기 위한 내 노력과 관련해 무엇을 알았나?
(4) 이 경험에서 나와 다른 사람들은 각각 어떤 긍정적·부정적 결과를 얻었나?
2. 어째서 일이 그런 식으로 전개되었을까?
(1) 그 상황에서 긍정적이든 부정적이든 나는 무슨 역할을 했고 얼마큼의 책임이 있었나?
3. 이 경험에서 나는 어떤 교훈을 얻을 수 있을까?
(1) 나에 관해 얻은 가장 중요한 통찰은 무엇일까?
(2) 이 상황에서 나는 어떤 새로운 사실을 알게 되었나?
(3) 학습 목표와 관련해 내가 내린 결론은 다음 중 무엇인가?
가. 아직 부족하다. 그렇다면 미래 경험에서도 이 목표에 초점을 맞춰야 할까?
나. 어느 정도 진전이 있었다. 이제 다른 목표를 선택해야 할까?

- 미시간대학 생어리더십센터의 센터장 린드레드 그리어도 여러 주 제를 다룰 수 있는 체계적인 성찰법을 사용한다. 그리어의 방법은 기 억하기 쉽다. 알파벳의 모음 다섯 개와 '와이'를 포함해 '아에이오 우 앤드 와이A, E, I, O, U, and Y'라고 부른다. 각 철자는 그리어의 하루에서 중요한 무언가를 의미한다. A는 '무엇을 절제했는가Abstain'를 말하는 데 멍하니 TV 보기, SNS 삼매경, 과음같이 정신과 신체 건강에 해로 운 활동이 대표적이다. E는 '운동Exercise'이다. I는 '자신'을, O는 '타인Others' 을 지칭한다. 오늘 자신을 위해 무엇을 했고 다른 사람들을 위해 무엇을 했는지를 성찰하는 것이다. U는 '예상하지 못한 Unexpected 무엇' 으로 어떤 것이든 오늘 예상치 못한 감정을 경험했는지 돌아본다. 마 지막 Y는 "예스yes."라며 흥분의 탄성을 지르게 만들었던 일을 점검한 다는 뜻이다.
- 특정 주제에 집중하는 성찰법의 잠재적인 효과를 조사한 연구가 있 다. 연구가들은 일단의 리더들에게 세 가지에 집중해서 하루를 성찰하 라고 요청했다. 가령 자신을 좋은 리더로 만들어 준 강점 세 가지, 직무 성과를 높여준 자랑스러운 개인적 성취 세 가지 등 말이다. 매일 이런 성찰 훈련을 실천한 리더는 대인관계와 직무에서 영향력이 커졌고 활력도 증가했다. 이처럼 구체적인 형식을 따르며 광범위하게 성찰하면 겨우 몇 분 만에 하루를 전체적으로 이해할 수 있다.
- "지혜를 배우는 데는 세 가지 방법이 있다. 첫째는 '사색'으로 이는 가장 고상한 방법이다. 둘째는 '모방'으로 이는 가장 쉬운 길이다. 마지 막은 '경험에서 배우는 것으로 이는 가장 어렵다.'
이제까지 알아본 성찰의 모든 것은 이렇게 요약할 수 있다. 일상생 활에 잠재해 있는 씁쓸한 열매를 취해 미래의 직무 성과와 리더십을 진일보시켜라. 성찰이야말로 사색을 고귀한 통찰로 바꾸는 강력한 방 법이다.
그렇다고 해도 체계적인 성찰은 감정적으로 우리를 고단하게 만들 기도 한다. 존 가드너가 말했듯 우리네 삶은 주의를 산만하게 만드는 온갖 것들로 포화 상태다. 하지만 이런 환경에서 성찰은 더더욱 우리 의 구세주가 된다. 앞서 말했듯 성찰은 가끔 우리를 새로운 사고방식 에 노출시켜 불편하게 만들고, 수용하기 벅찰 정도로 자기 인식 수준 을 높이 끌어올린다. 그래도 규칙적인 성찰을 일상생활의 일부로 만들 어라. 머지않아 당신은 익숙하지 않은 자각에 따라오는 약간의 불편함 을 '내가 학습하고 성장하는 중이구나'라는 신호로 받아들일 것이다. 그리고 결국에는 그런 불편함을 두 팔 벌려 환영하게 될 것이다.
- 경험 학습은 심약한 사람에게는 맞지 않는다. 학습 잠재력이 가장 큰 경험에 관해서는 1장에서 이미 알아보았다. 그런 경험의 대표적인 특징을 몇 가지만 상기해 보자. 상당히 큰 위험이 따르고, 당신의 일 거수일투족이 외부에 노출될 가능성이 크며, 일과 삶에서 변화를 만 들어 내야 한다. 이런 조건을 고려할 때 경험 학습에 강렬한 감정이 따르는 것은 당연하다. 경험에서 뭔가를 배우려면 위험·불확실성. 갈등을 감수해야 하고 이는 다시 불안·의심 두려움 같은 감정을 유발한다. 또 그 과정에서 직면한 문제를 해결하려는 노력이 정상 항로를 이탈한다면? 좌절과 분노 같은 더욱 격한 감정이 나타나기에 십상이다.
- 그래서 결론이 무엇이냐고? 경험에서 무언가를 배우려 할 때 감정 은 이를 방해하는 최대 복병으로 부상할 가능성이 농후하다. 온몸이 긴장하고, 머리가 지끈거리고, 입이 바싹 마르며, 두 손이 땀으로 흥건 해지고, 가슴이 두방망이질하고, 아드레날린이 분출되어 얼굴이 화끈 거릴 것이다. 이런 모든 현상은 파괴적인 감정이 활성화되었다는 명백 한 신호다. 또 어떨 때는 기분이 처지고, 따분함을 느끼고, 산만해지거 나 낙담하고, 흥미나 관심을 잃기도 한다. 덜 극적이지만 이런 반응 역시 파괴적인 감정의 징후로 봐야 한다.
- 감정 조절 전략을 빨리 사용하면 감정 조절도 더 쉽고 성공 확률도 커진다. 요컨대 조절하기 어려운 감정일수록 본색을 드러내기 전에 다 루는 편이 훨씬 효과적이다.
그럼에도 불구하고 감정이 이미 우리를 압도한 후에 다루어야 하는 경우도 있다. 이럴 때는 심리학계에서 '인지적 재평가 Cognitive Reappraisal'라고 부르는 전략이 가장 효과적이다. 이 전략은 무언가의 의미를 이야기로 풀어내는 인간의 선천적인 능력을 활용한다. 우리는 의미를 찾아내는 재주를 타고나며 언제나 이야기를 만들어 낸다. 우리 는 녹화된 영상같이 객관적인 현실에 주관적인 이야기를 덧입힌다. 
- 하지만 세상에 만병통치약이 없듯 이런 식의 재해석 기법을 지양해 야 하는 상황도 있다. 진실로 위험한 상황에서 섣불리 이를 재해석했 다가는 역풍을 맞을지도 모른다. 온갖 야생 동물이 배회하는 황야에서 한밤에 홀로 고립된 상황을 상상해 보라. 진짜 위험한 순간을 맞이하 면 우리 몸은 아드레날린을 분출한다. 아드레날린은 우리에게 위험을 경계하고 그에 대응해야 한다고 말하는데 우리가 이를 재해석한다면?
이런 극단적인 경우 말고 일과 대인관계에서 자신에 관해 무언가를 배 워야 하는 일상적인 상황에서는 대부분 인지적 재평가가 매우 효과적 이다. 불안을 기대나 열정이라고 해석하면 상황 자체가 당신의 아군으 로 변한다. 인지적 재평가 전략의 장점은 두 가지다. 첫째, 학습의 문이 열린다. 둘째, 감정의 먹잇감이 되지 않는다.
- 우리는 삶에서 규칙적으로 도전을 마주한다는 점에서 나는 언젠가 자기 연민 전략이 감정을 효과적으로 유지하게 하는 강력한 방법으로 자리매김하리라고 본다. 7장에서 자세히 알아보았듯 우리가 직면하는 많은 삶의 도전은 우리의 정신과 마음에서 비롯한다. 즉, 그런 도전은 각종 사건에 우리가 어떻게 반응하는가에 뿌리를 둔다. 티베트의 정신 적 지도자 달라이 라마Dalai Lama가 남아프리카공화국의 데스몬드 투투 Desmond Mpilo Tutu 대주교와의 대담에서 했던 발언이 이를 가장 정확히 묘사해 준다.
"정신적 면역이란 파괴적인 감정을 멀리하고 긍정적인 감정을 키우는 방법을 배우는 것이다."
- 인간은 환경의 변화에 두 가지 방식으로 반응한다는 연구 결과가 있다. 이는 조직도 마찬가지다. 일부는 변화를 위험으로 인식한다.
뭔가 변했어. 이런 상황은 너무 무서워. 난 이제 새로운 뭔가를 할 수밖에 없어. 내가 그걸 해낼 수 있을까? 실패하면 어쩌지? 어떤 나쁜 일이 벌어질까?"
변화를 위협으로 간주할 때 당신이 어떻게 반응할지는 짐작할 수 있다. 융통성은 줄어들고, 고집이 세지며, 정보를 향한 관심이 줄어들 고, 일어나지도 않은 작은 반응을 예상해 걱정하고, 자원을 아끼려 전 전긍긍하며, 행동을 통제하려 최선을 다한다. 즉 심리치료사의 표현대 로 강물을 거스르려 열심히 발장구를 친다.
반면 어떤 사람들은 환경의 변화를 기회로 인식한다.
'뭔가 변했어. 이런 상황은 대환영이지. 난 이제 새로운 뭔가를 해야해. 그렇게 하는 방법은 어떻게 배울 수 있을까? 성공하면 어떻게 될 까? 어떤 좋은 일이 생길까?' 
이런 관점은 포용성을 넓히고 탐구 정신을 촉발한다. 이 안에는 '무 언가에 효과적으로 반응하기 위해 성장시킬 필요가 있는 기술을 탐구 하는 과정'은 물론 '새로운 무언가를 시도하는 개방성'도 포함되어 있 다. 부정적인 무언가에 직면했을 때 그것을 어떤 식으로 생각하는가가 이토록 커다란 차이를 만든다는 사실을 명심하라. 그러면 당신의 마인 드셋을 관찰하고, 그것을 바꿀 여지가 생기며, 기회를 열심히 찾게 되 고, 그런 기회에 집중하기도 쉬워진다. 또 그렇게 함으로써 얻은 혜택 을 맘껏 즐기게 된다.

- 코치가 코치이에게 하는 질문
코치이가 현재 상황을 정확히 인지하게 만들어라
*당신이 가장 원하는 모습의 리더가 되기 위해 다루어야 하는 가장 중요한 사안은 무엇입니까?
*현재 당신을 가장 고통스럽게 하는 사안은 무엇입니까?
*명백한 피드백과 암묵적인 피드백을 살펴보았을 때 현재 주변 사람들은 당신을 어떻게 생각할까요?
*현재 상황에서 당신은 어떤 대가를 치르고 있습니까? 대인관계에 미치는 부정적인 영향이나 정서적인 피해 등 무엇이든 말해주세요.
*현재 상황에서 당신의 주변 사람들이 어떤 것이든 대가를 치르고 있다고 봅니까?
*현재 상황에서 당신은 무엇을 얻을 수 있을까요? 가령 분노를 최대한 표현 하지 않는다면 어떤 효과가 있을까요?
*당신은 사람들에게 어떤 사람으로 보이고 싶습니까? 당신이 꿈꾼 리더라면 현재 상황에서 어떻게 행동할까요?
*당신이 현재 가장 원하는 목표를 몇 마디로 간단히 표현해 보시겠습니까?

실험을 촉진하라
*이제 어떻게 할까요? 현재 상황에서 이 사안들을 해결하고 더 나아가 목표를 이루려면 구체적으로 무엇을 해야 할까요?
*최종 목표를 이루기 위해 몇 가지 작은 성공을 경험해 보면 좋습니다. 어떤 것들이 있을까요?
*만약 두렵지 않다면 당신은 어떤 실험을 할 수 있을까요?
*당신의 실험이 성공적인지 아닌지 어떻게 알 수 있을까요? 성공 여부를 측정하기 위한 척도에는 어떤 것이 있을까요?
*당신이 이 실험을 하면서 책임감도 키우려면 어떻게 해야 할까요? 책임 파 트너가 되어 당신에게 피드백을 제공하고 당신이 정상 궤도를 유지하게 도 와달라고 편하게 부탁할 수 있는 사람이 있습니까?

진척 상황을 측정하고 그것을 명확히 이해하게 하라
*당신이 개선하기로 선택한 상황을 떠올려 봅시다. 당신은 지금 어떤 기분입니까?
*진척이 있었음을 암시하는 피드백을 얻었습니까? 새로운 도전 과제가 담긴 피드백을 받았습니까? 아무런 진척이 없다고 해석할 만한 피드백이 있었습 니까?
*당신에 대한 주변의 반응 중 예전과 다른 반응이 있었습니까? 그것은 어떻게 달랐습니까?
*당신은 예컨대 "나는 OO('경청' 혹은 '개방성' 같은 목표)를 개선하기 위해 노력중입니다. 내가 잘하고 있나요?" 같은 질문으로 피드백을 요청했습니까? 그랬다면 누구에게 요청했습니까?
*다른 사람들이 안심하고 피드백을 줄 수 있는 환경을 조성하려면 어떻게 해야 할까요?
*당신은 주변의 피드백을 얼마나 잘 받아들입니까? 당신이 언어적·비언어적으로 발산하는 신호는 피드백을 환영한다는 메시지를 전달할까요?
*이제까지의 상황으로 볼 때 다음에는 무엇을 시도할 수 있을까요?
*현재 목표를 계속 추구해도 좋을까요? 다른 목표를 고려해야 하는 새로운 사건이 발생했습니까? 어떤 것이든 좋습니다. 만약 그렇다면 그 사건은 무
엇입니까?

- "우리에게 당신의 리더십은 필요하지도 않고 개발하라고 권하지도 않습니다."
과거에는 이런 전략을 사용하는 것이 어느 정도 타당했을지도 모르 겠다. 산업화 시대에는 고도로 계층화된 조직이 경쟁 우위를 누렸다. 조직의 맨 꼭대기를 차지한 소수가 의사결정을 독점했고 그들의 결정 이 지휘와 통제 과정을 거쳐 조직 맨 밑바닥까지 전달되었다. 이처럼 교육, 정보, 관리 기술이 소수의 전유물이던 세상에서는 이런 접근법 이 효과적이었다. 하지만 갈수록 복잡하고 역동적으로 변하는 오늘날 그 전략의 운명은 정해져 있다. 백전백패다. 새로운 세상에서 조직은 복잡하고 모호하며 급변하는 문제에 반응해야만 한다. 따라서 오늘날 조직은 그런 문제에 명민하고 진취적으로 반응하는 직원이 절실하다
가령 혁신적인 신기술에 밝은 IT 전문가, 고객 선호도와 수요에서 드 러난 새로운 추세를 신속하게 포착하는 고객서비스 담당자, 직원들의 불만 사항을 정확히 이해할 뿐 아니라 직원의 사기를 떨어뜨리는 작은 문제가 큰 문제로 번지기 전에 적극적으로 대응하는 인적자원관리 담 당자 등이 그 예시다. 요컨대 오늘날 조직에는 리더처럼 생각하고 행 동하는 사람이 더 많이 필요하다. 소수를 선별해서 교육하는 전통적인 리더십 개발 전략을 사용한다면 다양한 리더 군단을 육성하기는 애당 초 그른 일이다.
설상가상 대부분의 기업이 리더십 프로그램에 참가시킬 대상자조 차 적절하게 선택하지 못한다는 증거도 발표되었다. 리더십 개발 전 문가들인 존 젠거 John H. Zenger와 조셉 포크먼 Joseph Folkman은 세 기업의 데이터를 분석했다. 각 기업은 직원의 5%가 리더십 잠재력이 크다 고 판단했다. 하지만 젠거와 포크먼이 360도 피드백을 토대로 살펴 본 결과 리더십 잠재력이 크다고 간주한 직원 중 42%가 사실은 평균 이하고 그중 무려 12%는 조직의 최하 25%에 포함되었다. 이런 선 택 오류가 발생한 이유는 무엇일까? 젠거와 포크먼은 조직이 전문 기 술 역량이 뛰어나고, 고도로 결과 지향적이며, 매우 헌신적이고, 조직 문화에 부합하는 사람을 선택하려는 경향이 이런 결과를 초래했다고 지적했다. 물론 이런 자질은 리더십에 어느 정도 영향을 미친다. 하지 만 이런 자질은 일을 적절하게 위임하는 능력, 사람들에게 효과적으 로 영향을 주는 능력, 필요한 변화를 주도하는 능력같이 핵심적인 리 더십 기술보다 훨씬 덜 중요하다. 다수를 역차별하는 모든 기업은 사 실상 리더십 잠재력이 훨씬 클지도 모를 무수히 많은 직원을 리더십 불모지에 내몬다. 정말이지 귀중한 인적 잠재력을 버리는 안타까운 상황이다.
- 조직이 고위급 임원을 새로 영입할 때는 위험 요소가 아주 많다. 대기업의 경우 새로운 고위 임원은 수천 명의 직원과 수십억 달러의 매출이 달린 사업을 이끌어야 할 수도 있다. 비록 규모가 작은 기업이라도 고위자라는 특성상 신임 임원은 가시성이 매우 큰 지위를 차지하고, 중요한 자원을 관리하며, 말 한마디와 행동 하나만으로도 영향력 있고 상징적인 메시지를 전달하게 된다. 심지어 새 리더가 처음 몇 달간 직 무를 성공적으로 수행하는지 여부가 조직 전체의 장기적인 미래에 결 정적인 변수가 되기도 한다.
이런 위험 요소를 고려해 최고의 조직은 가끔 외부에서 영입한 고위급 리더가 사내에 연착륙할 수 있도록 막대한 자원을 투입한다. 한 번은 혁신적인 IT 대기업에서 인적자원관리 임원으로 일하던 동료가 최고위급의 신규 임원을 위한 온보딩 프로그램에 참여했다. 내 동료 는 신임 임원이 관리하는 부서의 눈과 귀 역할을 담당했다. 쉽게 말하 자면 그의 직속 직원과 동료들에게서 직접 수집한 피드백을 전달하는 역할이었다.
내 동료는 일단 그들의 이야기를 자기 선에서 여과한 다음 매주 한 차례 신임 임원을 만났을 때 그에게 도움이 되는 방식으로 이야 기를 전달했다. 피드백의 내용은 놀랄 만큼 다양했다. 더러는 그들이 임원에게 직접 말하고 싶어 하지 않아 내 동료의 입을 통해 전달하는 피드백도 있었다. 또 임원의 동료들이 그에게 도움이 될 만한 의사소 통 전략을 알려주거나, 리더십 전술과 관련해 상세하고 탁월한 아이디어를 전하기도 했다. 때로는 "그가 한 번씩 우리 아이들의 안부를 물어봐 줬으면 좋겠어요." 같이 단순하고 소소한 바람을 피력하는 사람도 있었다.
내 동료가 참여한 고위 임원 온보딩 프로그램은 유연함의 기술을 시도하기에 이상적인 순서로 진행되었다. 주기적인 회의와 그에 이은 실천, 또 다른 성찰 회의가 반복되었다. 유연함의 기술을 의도적으로 구현한다면 이런 회의가 유연성 강화 목표를 확인하고, 그 목표를 이 루기 위한 실험 아이디어를 도출하며, 실질적인 진전과 지속되는 사 안에 관한 피드백을 교환하는 기회로 전환될 수도 있다.
물론 이 과정에는 조직의 많은 자원이 집중 투입될 수밖에 없다. 따 라서 이런 자원 집약적인 접근법은 최고위급 임원에게만 허용될지도 모르겠다. 하지만 고위급 임원이 조직에서 차지하는 비중을 생각하면 이런 투자는 시쳇말로 충분히 본전을 뽑는다. 유연함의 기술을 접목한 온보딩 프로그램에서 신임 임원은 경험에 집중하고 그런 경험을 리더십과 개인적 효율을 높일 기회로 바꾸어 결국 더 많은 것을 배우기 때문이다.
- 인적자원관리 부서는 때로 구성원 각자의 경험에 더 많이 의존하고, 리더십과 개인적 효율을 개발하는 데 오히려 커다란 걸림돌이 된다며 손가락질받았다. 인적자원관리 부서는 오래된 접근법에서 벗어나 세상이 달라지고 있다는 점에 주목해야 한다. 오늘날에는 직원 각자가 더 주도적으로 자신을 개발해야 한다. 이런 세상에서 인적자원 관리 부서가 지금처럼 영향력을 유지하고 싶다면 어떻게 해야 할까? 답은 정해져 있다. 개인의 노력을 촉진하고 지원하는 최선의 방법이 무엇인지 알아내야 한다. 인적자원관리 부서가 그렇게 한다면 직원들은 더 많이 학습하고 더 많이 자신을 개발할 수 있다. 게다가 조직 차원에서도 비슷한 효과가 촉진된다

- 나델라는 기존의 업무평가와 승진 체계를 완전히 뒤엎는 대담한 조치를 시행했다. 업무평가와 승진 체계야말로 모든 조직에서 가장 강력하고 전형적인 문화적 도구 중 하나다. 이것도 엔론의 사례를 통 해 알아보자. 엔론의 경영진은 돈과 두려움이 사람들에게 진정한 동기 를 부여한다고 생각했다. 아니, 그 자체가 유일한 동기라고 믿었다. 그 들은 이런 믿음을 토대로 관리자들에게 1단계에서 5단계까지 직원들 의 등급을 매기라고 강요했다. 아울러 실질적인 성과 수준과는 상관없 이 직원들 중 최소 15%는 무조건 최하 등급을 받아야 한다고 강제했다. 그리고 최하 등급을 받은 불운한 15%의 직원은 2주 안에 새 직장을 구해야 했다. 이런 과정이 구성원들의 행동에 어떤 영향을 미쳤을지는 안 봐도 뻔하다.
나델라가 수장이 되었을 때 마이크로소프트도 엔론과 비슷한 순위 경쟁식의 업무평가 체계를 가지고 있었다. 최고 단계에서 최하 단계까 지 직원들을 줄 세우는 상대 평가 체계로 각 단계마다 최소 10%의 직 원이 포함되어야 했다. 이 평가 방식은 사람들을 성과 증명 마인드셋에 가둘 뿐 아니라 동료를 경쟁자로 의식하게 해 직원들끼리 협업할 가능성을 원천적으로 제거했다. 나델라는 그 체계를 송두리째 뜯어고 쳤다. 먼저 강제 등급화와 연례 평가 회의는 물론이고 성과 목표와 평 가 자체도 폐지했다. 대신 관리자들에게 더 많은 권한을 주고 직원 코칭과 지속적인 피드백을 중시하는 체계를 도입했다.
- 찰리 마셜은 마이크로소프트의 새로운 업무평가 체계에 홀딱 반했 다. 마셜은 그 체계가 주변 사람들이 자신의 능력과 역량을 신뢰한다 는 사실을 명백히 보여주고 관리자에게서 질 좋은 피드백을 받도록 보장한다고 생각했다. 특히 마셜은 마이크로소프트가 직원들을 대상 으로 분기마다 실시하는 간략한 설문조사를 높이 평가했다. 이름하여 '맥박 체크 Pulse Check'다. 마셜은 정식 직원은 아니었지만 여름 동안 인 턴으로 일하면서 두세 번 '맥박을 쟀다'고 한다. 나와 대화했을 때는 이미 마지막 맥박 체크를 받고 아홉 달이나 지난 뒤였는데도 그는 당 시에 받았던 다섯 개의 질문을 글자 하나까지 똑똑히 기억했다.
1. 당신이 현재 추진하는 모든 프로젝트를 설명하세요.
2. 그 프로젝트에서 당신이 어떤 진전을 이루었는지 설명하세요.
3. 당신은 마이크로소프트에서 다른 직원의 프로젝트나 성공을 어떤 식으로 활용했습니까?
4. 당신은 마이크로소프트에서 다양성과 포용성을 어떤 방식으로 구현했습니까?
5. 당신은 마이크로소프트에서 성장 마인드셋을 어떻게 실천했습니까?

- 조직컨설턴트 밥 에커트 Bob Eckert는 조직이 더욱 혁신적으로 변하도 록 도와주는 코칭서비스업체 뉴앤드임프루브드 New & Improved의 공동 창업자이자 CEO다. 2015년 에커트와 그의 팀은 구성원들이 자신의 실수에서 가치를 찾도록 팀 리더가 도울 수 있는 방법을 회사 블로그 에 소개했다. 그들은 앞으로 당신의 팀이 커다란 실수나 실패나 좌절 을 경험할 때 관리자로서 어떻게 해야 하는지를 알려준다. 팀 구성원 을 한자리에 모아 아래의 네 가지 질문으로 사후 성찰을 시도하라.
*당신은 이 일에서 무엇을 잘했습니까?
*당신은 이 일에서 무엇을 다르게 할 수 있었을까요?
*당신은 이 일에서 어떤 교훈을 얻었습니까? 또는 무엇을 다시 배웠습니까?
*당신은 다음번에 어떤 교훈을 실천하겠습니까?
이번 성찰의 핵심은 마지막 문장의 '다음번'이라는 단어에 있다. 이 것은 당신이 동굴로 숨어들고 앞으로는 새로운 무언가를 절대 시도하 지 않겠다는 뜻이 아니다. 오히려 성공할 때까지 끈기를 가지고 인내 하며, 계속 시도하면서 결코 포기하지 않겠다는 의지를 보여준다. 나는 '다음번'의 조언을 포함해 위의 질문을 모두 좋아한다. 이 질문들 이 미래에 더 잘하기 위해 좋든 나쁘든 삶의 모든 경험을 활용하자는 진정한 성장 마인드셋을 보여주기 때문이다.

- 당신은 성장을 촉진하는 리더일까
리더는 구성원들에게 성장의 귀감이자 훌륭한 롤 모델이 되어야 한다. 그러려면 어떻게 해야 할까? 아래 여섯 가지를 실천하면 당신도 성장 의 본보기가 될 수 있다.
1. 당신의 한계와 약점, 잘못과 실수를 솔직하게 인정하라.
2. 당신이 언제 어떤 교훈을 배웠는지 경험을 공유함으로써 학습에 관한 타의 모범이 되어라.
3. 팀 구성원 각자의 강점과 그들이 기여한 부분을 집중 조명하라. 그들 각 자가 무엇에 기여하고 있는지 알려 강점을 장기적으로 발달시킬 틀을 놓아주어라.
4. 불확실성에 정당성을 부여하라. 무슨 일이 벌어질지 당신이 몰라도 문제가 안 된다면 그 사실을 솔직하게 인정하되 팀 전체가 힘을 합쳐 맞설수 있다는 자신감을 드러내라.
5. 팀 구성원들의 자기 계발을 지원하라. 무언가를 배운다는 전제하에 실수해도 좋다는 메시지를 명확히 보여주라.
6. 피드백을 구하라. 당신의 리더십에 관한 구성원들의 생각과 의견을 늘 환영한다는 점을 명확히 알려주어라.