사장학 개론

- 사장의 능력이 뛰어나다고 장사에서 사업이 되는 것이 아니다. 한 사업체를 선물 보따리로 가정했을 때, 사장은 선물 상자 안의 상품이 아니다. 상품을 묶는 보자기 같아야 한다. 상품은 초라한데 보자기만 그럴듯하다면 그 조직은 더 이상 기업으로 성장하지 못한다. 상자 안 에 좋은 직원들을 많이 담아서 이들을 묶어내는 보자기 같은 사람이 진짜 사장이고 이 사람이 사업가로 나아갈 수 있다.
- 성공하는 사람들은 결정을 내릴 때 그 결정의 방향보다 속도가 돋 보인다. 그들은 옳은지 그른지에 대해 생각보다 많이 고민하지 않는 다. 생각을 많이 하는 사람들은 오히려 사업을 그르친다. 대부분의 망 설임은 심사숙고라는 멋진 말로 포장돼 있지만 포장을 까보면 낭비된 시간의 부스러기가 남아 있을 뿐이다.
이 세상에서 가장 가치 있는 자산은 시간이다. 그런데 생각을 깊게 한다는 이유로 결정을 미루는 사람은 결정의 결과보다 더 가치 있는 시간을 죽이는 것이다. 마치 기름값 싼 주유소를 찾아 전국을 헤매는 사람과 같다.
- 나는 결정을 즉각적으로 하고 이후에 추가 결정을 통해 결정 자체 를 옳은 결정으로 만드는 데 집중한다. 심지어는 틀린 결정을 내려도 그 틀린 결정을 수정해 나가는 과정에서 성공이 완성돼 가는 것을 보 기에 결정을 빨리한다. 어떤 결정이든 한 달 두 달 미루지 않는다. 1 주일 2주일 미루지도 않는다. 하루 이틀 미루지도 않는다. 심지어 한 시간 두 시간도 미루지 않는다. 거의 99%의 결정이 순식간에 진행된 다. 모든 결정을 즉각 처리하고 지시하고 종결한다. 전화로 오는 요청 이든, 이메일로 오든, 십만 불짜리 문제든, 수천만 불짜리 문제이라도 즉각적으로 결정한다.
가장 잘못된 결정은 결정하지 않는 것이다. 세상에 틀린 결정은 없 다. 결정이 잘못되면 잘못된 대로 배우고, 결정이 옳았다면 큰 이득 을 보기 때문이다. 유일하게 틀린 결정은 결정하지 않는 것이다. 내 가 내린 옳은 결정 때문에 내가 이 자리에 있는 게 아니라, 내가 내린 잘못된 결정들을 수정하는 과정 덕분에 내가 이곳에 있는 것이다.
그러니 즉시 결정을 내리고 오른쪽이든 왼쪽이든 가라. 어차피 인 생은 처음과 마지막을 제외하고는 모든 것을 혼자 결정해 가는 과정 이다. 결정할지 말지 빨리 결정을 내리라고 이 글은 짧게 쓴다.

- 개국 공신의 반란은 결국 일어나게 돼 있다. 나는 개국 공신들의 반 란이 일어나지 않은 회사를 보지 못했다. 아직 일어나지 않은 회사가 있을 뿐이다. 따라서 이 상황을 처리할 용기와 배짱을 지녀야 한다. 나는 어떻게 이 상황을 처리하라고 그 방법을 말 할 수 없다. 그러나 이 일이 반드시 있을 것이기 때문에 미리 신상 정리를 잘하면 그 반란의 정도가 약하거나 처리가 쉽다는 것은 알려줄 수 있다.
일어나는 시기는 직원들 숫자로 봤을 때 빠르게는 20여 명부터 시 작하고 대부분 50명 내외에서 발생한다. 그 이유는 이때가 회사가 생 존에서 벗어나 번영으로 가는 시기이기 때문이다. 다행히 50명 이상 부터는 점차 그 확률이 급격히 줄어든다. 그래서 결론은 이렇다.
1) 개국공신의 반란은 반드시 일어난다.
2) 감옥에 가거나 회사가 쪼개지더라도 반드시 처리하라. 처리하지 않으면 회사는 어차피 망한다.
3) 처리 후에 회사는 급격히 성장한다. 명령체계가 작동하고 시스템이 사장 중심으로 구축되기 때문이다.
- 경험상 사업가는 충고를 들어야 할 때보다 충고를 무시해야 할 때가 더 많다. 모두 충고라는 명분이 있지만 사실은 참견, 비난, 의견, 잘난 척, 무시도 충고라는 가면을 쓰고 있다. 그래서 사업가들은 고 집이 있어야 한다. 이 고집은 자기의 명확한 가치 기준을 만들고 그 기준을 지키겠다는 의지다. 이런 기질을 두고 '고집이 세다'라며 나쁘 게 부른다. 그러나 사업가는 고집 세서 성공한 사람은 있어도 충고를 받을 때마다 의견을 바꾸면서 회사를 키운 사람은 없다.
그래서 귀가 얇은 사람은 사업을 하면 안 된다. 음식점 하나를 해도 고집이 있어야 한다. 자신이 맛이 있다고 생각하면 누가 무슨 말을 해 도 밀고 나가야 한다. 가족이나 친구를 불러서 맛이 어떤지 물어볼 필 요도 없다. 그런 충고들은 듣기 좋은 소리거나 주관적인 관점이다. 누 구는 까다, 누구는 달다, 하는 소리에 매번 맛을 바꾸는 일은 가장 빨 리 망하는 길이다. 본인이 옳다고 생각하면 소비자의 전반적 평가로 개선해야 한다. 사업은 평균을 구하거나 다수결로 결정하는 것이 아니다. 그래서 사업가의 고집은 선이다.

- 처칠과 정치적인 의견을 달리하던 한 여성 정치인이 처질에게 독설적인 비난하며 "당신이 내 남편이라면 난 커피에 독을 타서 당신에 게 줬을 거예요"라고 말하자, 처칠은 웃으면서 대답했다. "내가 당신 남편이었다면 난 그 커피를 마셨을 거요."
간디 역시 대단한 말재주로 상대의 비난을 무색하게 한 이야기가 있다. 영국에서 대학에 다니던 시절, 자신에게 고개를 숙이지 않는 간 디를 아니꼽게 여기던 피터스라는 교수가 있었다. 하루는 간디가 대 학 식당에서 점심을 먹고 있었는데 피터스 교수가 옆에 다가가 앉았 다. 피터스 교수는 거드름을 피우며 간디에게 말했다. "간디 군, 아직 잘 모르는 모양인데 돼지와 새가 함께 앉아서 식사를 하는 경우는 없 다네." 그러자 간디는 이렇게 말하고 자리를 옮겼다.
"아, 걱정 마세요 교수님. 그럼 저는 다른 곳으로 날아갈게요."
- 비이성적인 비난이나 악플을 대하는 유시민 작가의 대처법은 매우 유용하다. “악플은 그 대상이 된 사람의 잘못이 아니며 그 사람이 해결해야 할 문제도 아닙니다. 악플 을 쓴 사람의 내면이 얼마나 남루하며 황폐한지 보여주는 증거일 뿐 이에요. 남의 문제를 가지고 왜 내가 고민합니까? 그래야 할 이유가 없어요. 싸우지 마십시오. 달래려 하지도 마십시오. 눈길을 주지도 마십시오. 악플 때문에 화를 내거나 속상해하거나 우울해하는 것은 '악플러'가 쏜 화살을 주워서 자기 심장에 스스로 꽂는 것과 다름이 없습니다."라고 말했다.
- 사장의 고집은 선이다. 이것은 사업가로서 반드시 필요한 특징 중 하나다. 사업가가 고집이 없다는 것은 자신의 특별한 장점이 없다는 뜻과 같다. 사업가는 절대로 귀가 얇으면 안 된다. 자신의 철학과 고 집을 통해 시장의 한쪽 귀퉁이를 찾아야 한다. 완고한 사람은 목표를 고수하고 쉽게 포기하지 않는다. 이런 태도가 성공과 목표 달성으로 이어진다. 고집이 있어야 다른 사람의 의견이나 아이디어에 쉽게 흔 들리지 않는 자신감을 갖고 누구에게 이용당하거나 괴롭힘을 당할 가 능성이 적어진다. 이런 고집은 결과가 아직 나타나지 않았어도 추종 하고 따르는 사람들을 만들어 낸다.
따라서 초기 창업자의 이런 고집은 선이다. 그러나 회사가 커지면 이런 완고함은 완벽히 독이 된다. 몇몇 직원들을 강하게 리드하며 일 할 때는 문제가 없어도 여러 사람의 협력을 위해 타협과 조정을 반복 하는 대규모 조직에서의 고집은 다른 관점을 전혀 고려하지 않는 사 람으로 비친다. 이런 태도는 구성원들에게 나쁜 메시지를 주며 조직 이 함께 일하는 데 어려움을 겪는다. 또한 리더의 고집은 구성원들이 새로운 상황에 적응하거나 리더를 필요로 할 때 접근 방식을 변경하 는 것을 어렵게 만들 수 있다. 결국 다른 사람과의 갈등으로 이어질 수밖에 없다. 한 사람이 어떤 사람보다 능력 많고 현명할 수는 있지만, 다수의 능력보다 항상 우위일 수 없고 다수보다 더 많은 일을 할 수 없다. 고집이 더 이상 필요 없는 시점이 왔는데도 고집을 부리고 완고한 사람이 되면 아무리 사장이라도 결국 혼자 남게 되고 측근들 이 모두 떠나게 된다.

- 회사에서 일하는 사람은 두 가지 특성으로 나뉜다. 하나는 품성이 고 하나는 능력이다. 품성은 여러 단어로 표현할 수 있지만 상징적으 로 표현하면 그 사람의 마음그릇의 크기다. 이 마음의 그릇은 목표에 대한 청사진, 보상에 대한 신의, 인간적 매력 등으로 다시 나눌 수 있 다. 누구든 이 마음의 그릇이 하나씩 있다. 사장보다 능력이 나은 직 원은 품을 수 있지만 사장의 마음의 그릇이 직원보다 작다면 절대로 그 직원을 자신 안에 품을 수 없다. 큰 그릇이 작은 그릇 안에 절대 들 어갈 리 없기 때문이다. 사장의 마음 크기에 따라 더 좋은 직원들을 얻게 되는 것이다. 직원들은 자기보다 일못하는 사장과 일할 수는 있 어도 마음 크기가 작은 사장과는 절대로 일하지 못한다. 사장이 비전 도 없고 믿을만하지 않고 인간미도 없으면 아무리 업무 환경이 좋아 도 결국 떠나게 돼 있다.
즉 고급 인재들을 모으려면 두 가지 인식을 바꿔야 한다. 
첫째, 좋은 사람을 찾는 것이 아니라 함께 만들어가는 것이다. 그러니 좋은 사 람을 찾기보다 좋지 않은 사람을 거르려고 노력해야 한다. 좋은 사람 은 쉽게 보이지 않아도 좋지 않은 사람은 사소한 것에서 걸러낼 수 있 다. 시간 약속에 불성실한 사람, 말투에 들어 있는 무례함, 세상에 대 한 편견 등은 아무리 감추려 해도 감춰지지 않기 때문이다.
둘째, 좋은 직원은 첫 번째 관문을 통과한 사람과 사장이 같이 만들어 가는 것이다. 누군가에게는 나쁜 사람이라도 나에게는 더 없이 좋 은 사람이 될 수 있듯 사람은 상대에 따라 나를 바꾸기 마련이다. 사 장이 품위 있으면 직원들도 예의를 갖추게 되고 사장이 욕을 달고 살 면 직원들도 고객들을 욕하거나 회사를 폄하하게 돼 있다.
지금 당신이 사장을 하고 있는 이유는 전 직장 사장의 마음의 그릇이 당신을 품을 만큼 크지 못했기 때문일 것이다. 그렇다면 지금 내 직원 들에게 어떻게 대해야 할지 조금 보일 것이다.

- 성공한 기업에는 훌륭한 2인자들이 있다. 빌 게이츠에게는 스티브 발머, 워런버핏에게는 찰리멍거, 스티브잡스에겐 팀쿡 같은 인물이 있다. 삼성이 대를 이어 한국에서 가장 큰 회사가 된 것도 이병철과 소병해, 이건희와 이학수, 이재용과 최지성같이 오너와 뜻을 같이하 는 훌륭한 2인자들이 포진해 있었기 때문이다. 2인자는 오너가 보지 못하는 것을 볼 수 있어야 하고 오너에게 직언할 수 있는 둘만의 문화 가 있어야 한다. 단순이 충성심만 큰 2인자는 비서에 불과할 뿐이다. 2인자는 리더의 부담을 줄여주고 리더가 명분상하지 못하는 일을 대신 처리하거나 어젠다를 이끌어 내줄 수 있다. 특히 기업 내의 오너 와 직원들 사이에 조정자 역할을 통해 문제가 극단적으로 흐르지 않 도록 통로와 안전장치를 마련하는 일을 할 수 있다. 성공한 2인자들 은 오너보다 멀리 보거나 좌우를 살피는 역할에 능했다. 리더의 유고 시에 참모의 역할에서 빠져나와 빠르게 조직을 안정시키고 피해를 입 지 않도록 대리자의 역할을 할 능력이 있어야 한다.

- 회사의 사정이나 변화로 할 수 없이 해고해야 할 경우도 생긴다. 미 국 조지아 주 노동법에 At Will 이라는 개념이 있다. 이 개념은 고용주 가 직원을 해고하기를 원하거나 직원이 퇴사를 원할 때 양자 모두에 게 적용되는 개념이다. At Will이란 단어는 '마음대로 하시오'라는 의 미다. 이 말은 문장 그대로 '마음대로' 해고하라는 말이 아니다. 누군 가를 해고할 때 특별한 이유가 필요 없다는 의미다.
만약 고용주가 해고하고 싶은 직원이 있다면 특별한 이유 없이 해 고 할 수 있다. 직원 입장에서는 이런 At Will 노동법이 매우 불리한 법이라고 생각들 수도 있다.
하지만 같은 개념이 이직을 원하는 직원에게도 해당된다. 직원은 더 나은 좋은 직장을 찾으면 언제든 떠날 수 있다. 그러나 At Will 노 동법이 일상적일 수는 없다. 고용인은 고용주에 비해 여전히 약자이 기 때문이다. 하지만 해고를 하는 것 자체를 어렵게 생각하는 사장들 은 이런 법 취지를 생각해 볼 만하다. 즉 해고를 너무 감상적으로 받 아들이지 말라는 뜻이다.
직원이 언제든 좋은 일터가 생기면 떠날 수 있듯 사장도 더 좋은 직원으로 교체할 수 있고 사정이 좋지 않으면 내보낼 수 있는 권리가 있 다는 것을 상기시키고 싶다. 단지 이 말은 상대적으로 좋은 직원이 퇴 사하지 않도록 급여나 업무 환경을 개선해가야 하는 책임이 있다는 것을 말한다.
해고할 때 그 과정에서 늘 그들의 자존감과 자부심에 상처를 주는 말을 하면 안 된다. 이때 모호한 표현을 쓰거나 간접적인 방법으로 접 근해도 안 된다. 관리자가 직접, 명확한 언어로 회사의 입장과 결정을 설명해야 한다. 변명을 댈 필요가 없다. 다만 퇴사하는 직원의 구직 활동에 대해 회사도 배려 할 수 있는 것은 도와야 한다. 이런 배려는 남아 있는 직원들도 불안감을 느끼지 않게 해준다.
- 사람을 해고하는 일은 힘든 일이다. 그러나 관리자는 한편으로 조 직 입장에서 나쁜 소식을 전해야 하면서도 다른 한편으로는 고락을 함께했던 동료로서의 입장도 생각해야 된다. 해고된 직원의 고통과 처지를 인간적으로 공감하면서도 혹시 있을 소송이나 사후 리스크도 함께 고려해야 한다.
하지만 이런 어려움을 이유로 문제를 회피하거나 미루는 것은 회 사나 직원 개인에게 도움이 되지 않는다. 해고 자체는 원칙에 따라 단 호하게 실행하되 그 과정에서 인간미까지 잃지 않는 방법을 관리자들 이 터득해야 하는 이유다. 여기서는 실수가 많은 사람이라도 다른 직 장에서는 유능한 사람일 수 있기 때문이다.
- 이미 경직된 분위기가 시작됐는데 분위기를 부드럽게 한답시고 어젯밤 경기나 날씨를 말 하는 것은 실수다. 간결하고 명확한 용어로, 그러나 예의를 잊지 않고 다음과 같이 말해야 한다.
"000씨! 안타깝게도 회사에서 당신의 자리가 없어진다는 것을 알 리게 되어 이 자리를 마련했습니다. 이를 먼저 구두로 통지합니다. 그 동안 000씨의 노력과 성과를 생각하면 매우 어려운 결정이었고 결코 쉬운 일이 아니었습니다만, 결국 최종 결정 할 수밖에 없었음을 알아 주시길 바랍니다. 이 서류는 000씨의 공식 해고 통지서입니다."
그리고 해고자가 서류를 읽을 시간을 충분히 주기 위해 잠시 기다 려줘야 한다. 여기까지 마치면 반은 끝난 것이다. 이때부터는 비언어 적인 몸짓, 태도, 감정에 대한 반응이 해고 이후의 감정을 다스리게 된다.
- 청하지 않은 조언이나 지키지 못할 약속은 하지 않는 것이 좋다. 가 장 주의할 점 중의 하나는 해고를 개인적 사건으로 만들지 않는 것이 다. 해고가 개인 의지의 결정이 아니라 회사 차원의 결정임을 알려야 한다. 직원을 해고할 때는 특정한 사실에 집중해야 하고 그 직원의 실 수를 공격해서는 안 된다. 이미 해고가 결정되었다면 그 사람의 인간성을 문제 삼을 필요는 없기 때문이다. 전체 해고 시간이 30분 이상 길게 이어지지 않도록 한다. 10분 이내의 너무 짧은 시간에서도 모욕 을 느낄 수 있지만 너무 긴 시간은 해고가 개인감정으로 흐를 가능성 을 만든다. 경우에 따라 퇴직금, 보상금 등 해당 지역의 특정한 법률을 따라야 한다.

- 사장은 친절을 베풀기 이전에 다음 세 가지를 스스로 자문해 봐야 한다.
첫째, 이 친절이 앞으로 평생 유지할 수 있는 것인가?
둘째, 지금 베 푸는 친절이 회사가 열배, 백배 커져도 유지 할 수 있는 것인가? 
셋째, 이 친절을 위해 혹시 가까운 사람이 희생되고 있지 않은가?

- 칭찬은 고래도 춤추게 한다는 유명한 말이 있지만 고래가 칭찬받을 때마다 춤을 추려면 그 큰 몸이 얼마나 힘들지 상상해 보라.
*결과를 칭찬하기보다 과정을 칭찬하는 것이 좋다.
'보고서가 훌륭해요. 'X
'마감 지키려고 며칠 고생했다면서요.' ㅇ
*재능보다 의지를 칭찬한다.
'머리가 참 좋아요. 'X
'이렇게 성실하니 항상 결과가 좋군요.'ㅇ
*바로 즉시 칭찬한다.
'오늘 너무 잘 했어요.' X
'오늘 아침 발표 많이 준비했더군요.' ㅇ
*칭찬의 내용이 구체적이어야 한다.
'오늘도 멋지네요.' X
'그 넥타이 푸른색이 재킷하고 잘 어울리네요.' ㅇ
*상대의 관점이 아닌 내 관점에서 칭찬한다.
'참 좋으시겠어요.' x
'잘 돼서 기분이 좋습니다. 'ㅇ
*때때로 말로 그치지 말고 보상으로 칭찬을 해야 한다.
'늘 기대 이상이네요.' X
'잘 했으니 오늘 저녁 살게요' ㅇ

- 직원들과 친해지면 개인의 삶과 직업 사이에서 균형을 유지하기 힘들다. 특히 사장으로서 당신은 직원들이 당신을 좋아하기를 원하 고, 동시에 당신을 존경하기를 원하며 지시에 순종하기를 원한다. 그 러나 원한다면, 보스와 버디친구, 단짝 사이의 경계가 혼란스럽고 둘 다 얻지 못하게 될 수 있다.
이런 일의 가장 참혹한 결과는 정말 좋은 사람들과 헤어져야 한다 는 것이다. 초보 사장들은 흔히 좋은 사장이 되고 싶은 욕심에 직원들 과 친근하고 격식 없이 지내는 경우가 많다. 하지만 이런 일을 통해 몇 번 상처를 받으면 이번엔 반대로 너무 권위적으로 변하기도 한다.
- 직원들과 친구가 되는 것은 실제로 직원들도 원하지 않는 것이다. 따라서 괜히 직원들과 친구가 되려고 애쓰지 말라. 실제 직원들이 원 하는 것은 그들을 공정하게 대하고, 그들에게 동등한 기회를 주고, 그 들 하나하나가 경력을 쌓을 수 있도록 기회를 마련해주고, 그들의 노 고에 감사하는 사장이다.
직원들의 성공은 당신과 친구가 되는 것이 아니라 직장 안에서 그 들의 가치가 인정받는 것이다. 그럼에도 직원들과 친구가 되지 말라 는 이야기가 직원들과 좋은 관계가 필요 없다는 뜻이 절대 아니다. 나 는 당신이 직원과 친구가 아니어도 그 일을 더 잘할 수 있다고 생각한 다는 뜻이다.

- 이것이 내 책임이 아니라고 생각하면 불경기가 호경기가 될 때까 지 기다리고 직원들은 책임감 없는 사람들만 들어온다고 생각할 것이 다. 경쟁자가 망하기만 기다리고 미국이 이자를 언제 내리나 조바심 만 내고 새 정권이 임금 억제 정책을 써 주길 바라고 욕만 하고 있게 된다. 그러나 이런 모든 것이 모두 내 잘못이라고 생각하는 순간, 개 선할 방법이 나온다. 천주교 고백기도문에 Mea culpa, mea culpa, mea maxima culpa메아 쿨파 메아 쿨파 메아 막시마 쿨파, 즉, '모든 것이 내 탓이 오, 내 탓이오, 내 큰 탓이로소이다'로 돼 있는 고백의 기도가 있다. 다 른 사람의 잘못을 대신하겠다는 뜻이 아니다. 남을 탓하기에 앞서 자 기의 허물을 반성하고 성찰하기 위한 탄식의 문장이다. 당신이 당신 회사의 경영자로 최종 책임자라면 전쟁 이외에는 모두 당신 책임이라 는 것을 받아들여라.
- 매출은 흘러가는 돈이다. 내 집 앞에 흘러가는 개울물이 다 내 물이 아니다. 장맛비에 흥분하지도 말고 개울이 커졌다고 우쭐하지 말라.
바가지에 퍼서 담아 온 물만 내 물이다. 큰 바가지를 만들 때까지 조 금 더 참고 기다려야 한다.
- 각 나라별로 살펴보면 덴마크의 경우에는 한 세대가 부자가 되려 면 2세대 정도가 필요한 것으로 조사됐다. 그러나 헝가리, 인도, 중국 같은 경우에는 7세대가 지나야 하며, 브라질이나 남아프리카, 콜롬 비아 같은 나라는 9세대 이상이 필요하다. 한국은 포르투갈, 영국, 이 탈리아, 미국, 스위스와 같이 5세대 이상이 필요한 나라로 조사됐다. OECD 평균이 4.5세대임을 감안하면 한국은 평균에 가까운 나라다. 그러나 이 조사에서 흥미로운 점은 한국이 평균적인 나라라는 점 이 아니라, 현시대에서 한 가정이 하위층에서 중산층으로, 중산층에 서 부자로 넘어가는 데에 5세대나 필요하다는 점이다. 나는 5세대 앞 의 조상이 누구인지 이름도 모르고, 내 5세대 이후의 자손들을 만나 보지도 못할 것이다. 부자가 되기도 힘들지만 세대 중의 한 명이 부자 가 돼도 5세대나 지키는 일은 쉬운 일이 아니다. 부를 사용, 관리하는 가치가 그 집안에 문화로 들어왔을 때나 가능한 일이기 때문이다.

- 바우하우스는 전통적인 권위와 사고방식을 거 부하고 주관과 감정을 배제한 상태에서 단순한 형태나 기능을 강조했 다. 바우하우스의 가장 큰 목표는 독일 사회를 개혁해 발전시키는 것 이었고, 이를 위해 상업적 목적에 부합하는 형태 안에서 아름다움을 찾았다. 산업과 결부되는 디자인을 처음 시도한 것이다. 지금도 바우 하우스가 디자인 한 바이마르와 데사우 건물이나 바실리 의자, 바겐 펠프 램프등은 단순 명료함에도 현대인의 눈으로 봐도 여전히 고급 스럽다. 늙지 않는 디자인의 전형적인 형태를 볼 수 있는 것이다.
바우하우스에게 영감을 받은 디자이너 디터 람스는 독일의 소비재 제조 기업인 브라운을 통해 형태와 선의 아름다움, 제품 목적에 집중 한 디자인, 단색을 통해 자연스럽고 변하지 않는 멋을 담아내며 산업제품들을 예술품의 경지로 끌고 갔다. 스티브 잡스도 바우하우스에 영향을 받은 인물이다. 그는 디터 람스의 디자인을 애플에 이식하기 위해 각고의 노력을 다했다. 애플의 수석 디자이너 조나단 아이브가 '애플의 아이폰, 아이팟 디자인이 디터 람스의 디자인에서 영감을 받 았다'고 고백한 바 있다.
모던 디자인 제품은 전통적인 디자인에 비해 몇 가지 잠재적 장점 이 있다. 간결한 선과 단색 위주의 제품은 공간을 절약할 수 있다. 다 른 제품들과 위화감 없이 어울리는 장점도 있다. 또한 전자적 기능과 효율성을 높이는 새로운 기술을 사용하기 편리하다. 단순한 형태에서 나오는 안정성이 내구성을 향상시켜 제품의 수명을 늘려주기도 한다.
이런 모던 디자인 제품의 장점들 때문에 현대 사회는 앞으로 절대 로 모던 제품을 버리지 못한다. 앞으로 고급 시장은 모두 모던이 차지 하게 될 것이다. 최소한 지금 살아 있는 사람들이 모두 죽기 전까지는 이런 모던 제품이 사라지지 않을 것이다. 오히려 모든 산업에서 모던 은 더 적극적으로 나서게 될 것이다.
모던을 이해하지 못하거나 좋아하지 않는 기업가들은 퇴보하거나 전진할 수 없을지도 모른다. 자신의 사업에 모던을 받아들이지 않는 것은 국교가 있는 나라에서 종교가 없거나 다른 종교를 믿는 사람과 같다. 그러므로 아직 모던을 이해하지 못하는 경영자는 빨리 모던으 로 개종하길 바란다.

- 걱정은 상황을 더 악화시킨다. 미리 하는 걱정은 걱정대로 이뤄진다. 지나친 염려는 위로도 안심도 되지 않는다. 회사 분위기를 항상 우울하게 만들고 주변 모두가 짜증을 부리거나 신경질적인 사람들로 가득하게 한다.
- 사장은 결정하고 지시하고 확인하는 업무를 일상적으로 진행해야 한다. 그러니 착하기만 한 사람은 사업을 원활히 할 수 없다. 착한 것 은 항상 좋은 것이 아니다. 착한 것은 세상이 다 착할 때만 좋은 것이 다. 그러나 세상은 단 한 번도 다 같이 착해 본 적이 없으니 두려움 없 이 착함을 조금 버리기를 바란다. 그래야 내 가족을 포함한 주변에 있는 사람에게라도 착함을 유지할 여력이 생겨나는 것이다.
- 새로운 사업 아이디어를 공개하고 주변에 의견을 물을 때 이건 너 무 좋은 의견이라며 다들 찬성하는 사업은 오히려 성공확률이 높지 않을 수 있다. 반대로 주변에서 적극 말리거나 사업성이 없다고 하는 사업은 성공할 가능성이 높다. 사업성이 없다는 사업들은 아직 아무 도 생각해보지 않은 것이라서 시장이 비어 있다는 뜻이기 때문이다. 일단 사업성이 없다고 말하는 사람 대부분이 사업을 해보지 않은 사람들이고 어떤 근거로 안 된다는 것이 아니라 그냥 자기 생각에 어 렵다고 느껴져서거나, 관심이 없는 상태를 '사업성 없다'고 말하는 경 우가 대부분이다.
- 사실 사업은 대부분 실패한다. 여러분이 창업한 회사는 5년 생존 율이 30%가 안 된다. 70%의 사업이 망한다는 뜻이다. 70%가 망한다 는 통계에 절망하는 사람이 있는 반면, 30% 성공확률에 환호하는 사 람도 있다. 세 번에 한번은 성공한다는 뜻이니 당신의 환영 받지 못한 아이디어도 세 번만 내면 되기 때문이다.
그래서 나는 새 아이디어에 부정적 반응이 많으면 좀 더 긍정적으 로 생각한다. 세상의 모든 새 사업은 부정적 판단을 뚫고 나온 것들 이지, 결코 환호와 박수를 받으며 태어난 새 사업이 아니기 때문이다. 만약 시장이라는 대중의 의견에 따라 자신의 관점을 바꾸면 한 번도 실패하지 않을 수 있을 수 있겠지만 한 번도 성공을 맛보지 못할 것이 다. 자신을 믿는다면 남들의 의견을 무시하고 곧장 앞으로 나아가는 것을 배워야 한다. 이것은 사장의 제1태도다. 기억해야 할 것은 아이 디어에 대한 부정적 의견은 무시했어도 성공적인 비즈니스 사업 모델 들은 다음의 몇 가지 요소를 가지고 있다는 점이다. 창업자가 해결하 고 시작해야 하는 특징들이다.
- 배를 만드는 것은 나의 노력이지만 바람이 부는 것은 내가 어쩔 수 없는 일이다. 배도 없는 사람은 어차피 성공하지 못하겠지만 배를 가 진 사람이 모두 성공하지도 못한다. 그런데 세상에는 수많은 성공 공 식이 존재한다. 심지어 여러 성공한 사람들의 성공 비결을 물리학자, 컴퓨터 과학자들이 수년 동안 산더미 같은 데이터를 확보한 후 '계량 적 과학 도구로 이것을 분석했다'고 주장하는 공식도 있다.
- 모든 색에 존재하는 공통된 색이 있다고 주장하는 것 같지만 모든 색을 모으는 순간, 검게 변할 뿐이다. 규칙이란 존재하지 않으니 운에 맡기라는 말을 하려는 것이 아니다. 성공한 사람들이 하는 말에서 내 가 간직할 만한 가치를 찾아 나만의 성공 방식을 따로 만들어내야 한 다고 주장하는 것이다.
이미 심마니가 지나간 산길을 따라 올라가면 산삼은 찾기 어렵다. 그를 따라가되 나의 길을 따로 만들어서 가야 한다. 이것이 죽은 지식 에서 산 가치를 얻는 방법이다.