디스럽터 시장의 교란자들

- 이성적인 사람은 자신을 세상에 맞춘다. 비이성적인 사람은 세상을 자신에게 맞추려고 고집을 부린다. 모든 진보는 비이성적인 사람에게 달렸다. (조지 버나드 쇼)
- 많은 기업이 혁신을 이야기하고 또 그 과정을 틀에 끼워 넣으려고 합니다. 나는 그게 효과가 있을 거라고 생각하지 않아요. 어떤 혁신도 책상 위에서는 일어날 수 없습니다. 창의적인 브레인스토밍을 구조화하려는 사람은 혁신할 수 없지요. 혁신은 운 좋게 발견하는 거예요. 전혀 상관없는 곳에서 나온 영향력이나 아이디어를 완전히 받아들일 때 일어나는 겁니다. 아주 오래도록 문제를 째려보고 있는 사람에게 그런 것이 나올 리는 없지요.
- 불이 있으면 불을 사용한다. 규칙은 새로운 규범을 세울 기회를 주는 위기상황에서는 작동하지 않는다. DDS 소속원 1명이 말했다. “정부에는 2가지 상태가 있어요. 하나는 돌멩이처럼 아주 딱딱한 상태입니다. 영원히 아무것도 바꿀 수 없는 상태죠. 다른 하나는 플라스마 상태입니다. 어떤 위기가 <뉴욕타임스> 1면을 장식할 때 이전까지 어떤 규칙을 적용했는지는 상관없어요. 우리는 플라스마 상태가 눈에 띌 때마다 이를 활용합니다.”
- 핀란드의 많은 기업과 마찬가지로 OP는 노키아가 전 세계적인 피처폰 대세에서 갑자기 아이폰 시대의 비적응자로 몰락해버린 교훈을 여전히 곱씹고 있다. “노키아는 사람들에게 거짓 안정감, 그러니까 사실은 그렇지 않은 데 자신이 만든 건 모두 세계 수준이라고 거드름을 피우면 매우 위험 할 수 있음을 가르쳐줬습니다. 우리는 어떤 면에서 세계 최고가 될 수 있지만 늘 겸손하게 열심히 노력해야 합니다. 우리는 모든 걸 잃을 수 도 있어요. 10년 안에 완전히 죽어버릴 수도 있죠. 나는 OP가 그럴 수 있다고 생각하지 않지만 스스로를 처음부터 다시 만들어야 합니다. 금융 업계에는 거짓 자기만족이 너무 많아요.” OP도 마찬가지다. 직원이 1만 2,000명에 달하는 이 회사는 현재 자사를 혼란스럽게 만들려는 계획을 세우고 있다. OP는 스스로를 은행이라 정의하지 않으며 장기 목표도 은행이 되는 것이 아니다. 달스트됨이 말했다. “그것으로는 부족합니다. 우리에겐 혁신할 여지가 아주 많아요. 건 강 분야에서도 다른 사람들이 이미 한 것을 하고 싶지 않습니다. 중요한 것은 고객과 사회를 위해 가치를 창조하고 다른 사람들이 하지 않은 방식으로 문제를 해결하는 겁니다. 건강과 웰빙 산업을 혼란에 빠뜨리는 게 관건이지요.”
- X 프로젝트의 승인을 얻으려면 여러 '킬Kill 판단법' 에서 합의가 이뤄져야 한다. 킬 판단법이란 유망해 보이는 프로젝트를 어떤 점에서 종결해야 하는지 결정하는 기준을 의미한다. 이것은 그 팀이 지나치게 감정을 쏟아 붓기 전 프로젝트의 가장 위험한 부분을 애초에 식별해내는 데 도움을 준다.
- X는 그 예산과 인원을 밝히지 않겠지만 지금껏 성공한 졸업’ 프로젝트는 그 한아름의 가치를 상당히 끌어올린 것으로 보인다. 구글의 자율주행차 회사 웨이모Waymo는 수천억 달러의 잠재가치가 있는 것 으로 추정하는 지적재산권을 등록했다. 기계학습 툴을 개발하는 구글 브레인 Google Brain 은 다시 구글에 합류했고 그 연구는 검색, 광고, 유튜 브의 매출을 끌어올렸다. X는 인터넷 연결성을 확장하기 위해 성층권에 풍선을 띄워 네트워크를 구성했는데 이는 기업 룬Loon 으로 분사했 다. 크로니클Chronicle은 사이버안보 회사이며 생체과학에서는 베릴리Verily 가 스핀오프Spin-off (다각화한 기업이 경쟁력 강화를 위해 회사 분할로 한 사업을 독립적인 주체로 만드는 것 - 옮긴이)로 분사했다. 또한 드론배달 프로젝트인 윙Wing은 현재 호주까지 시속 120km 속도로 배달하는 실험을 하고 있다. 그 밖에도 구글은 우주엘리베이터, 1인용 비행장치 제트팩Jetpack, 저온핵융합, 자기부상 호버보드, 수상태양광발전소 등에 조용히 투자하고 있다. 이는 전형적인 기업 R&D 부서와는 다르다.
- 그의 팀들은 우선 문제의 가장 어려운 부분과 마주하는 것의 중요 성을 배웠다. 텔러는 이를 '멍키-퍼스트monkey-first 방법론이라고 말 했다. 우리가 기둥 위에 앉아 있는 원숭이에게 셰익스피어를 암송하라고 가르치는 상상을 해보자. 돈과 시간을 어떻게 할애해야 할까? 주주나 상사들이 진척 증거를 초기에 내놓으라고 요구하는 조직은 대부분 기둥을 만드는 것부터 시작하고 싶은 유혹을 느낀다. 이는 진척이 있다는 잘못된 인식을 만들어내는 그릇된 선택이다. 올바른 선택은 가장 어려운 부분, 즉 원숭이 훈련부터 시작하는 것이다.
- 실리콘 밸리에는 창조적 파괴 문화와 가장 안전한 내기가 아닌 최 상의 내기를 건다는 자부심이 있습니다. 그리고 실패를 부끄러워하지 않지요. 사실 실리콘 밸리에서 지적받아야 할 부끄러움은 홈런 대신 도루로 이기려고 인생을 낭비하는 겁니다.
- 도중에 포그혼을 그만둔 캐시 해넌은 그것 때문에 기죽지 않았다. 팀을 해체한 뒤 그녀는 해수를 연료로 바꾸는 동안 배운 몇 가지 교훈을 X의 웹사이트에 게시했다. 우선, 처음부터 킬 판단법을 설정한 덕분에 그녀의 팀은 훗날의 성공 가망성을 두고 편견없는 결정을 내릴 수 있었다. "어마어마한 돈을 투자하지 않아도 되고 판단을 흐리게 만들 커다란 감정 투자도 없습니다. 이 기준은 본질적으로 우리가 인간의 본성 과 싸울 수 있게 도와줍니다." 그다음으로 포그혼은 공정상 정식으로 비용을 추정하기 위해 처음부터 전문가의 상담을 받았다. “사람들은 X 같은 회사에 소속된 팀은 대개 기술에 노력을 쏟을 거라 여기지만 우리 일의 절반은 비용 견적서를 작성하는 겁니다. 초기 에 현실을 파악하는 이런 일은 시간과 돈을 크게 절약해줍니다." 마지막으로 이상적인 문샷 팩토리에도 가차 없는 회의론이라는 건강한 문화가 필요하다. “가끔 실리콘 밸리는 확고한 믿음을 일종의 '혁신을 불러오는 마법의 가루' 처럼 생각하는 듯 보입니다. 우리가 행복한 생각을 떠올리고 절대 포기하지 않으면 놀라운 일이 벌어지기라도 할 것처럼요. 물론 영감을 주는 비전이 무언가 대단한 일을 성취하는 데 필수적이라는 것은 부인할 수 없습니다. 가장 재능 있는 사람들을 소환해 공통 목적을 향해 단결하도록 만드니까요. 하지만 돌이켜볼 때 옳았다고 밝혀진 경우에만 통찰력이 있다'고 규정할 수 있는 겁니다.”
- 구글의 문샷 팩토리는 우리에게 기업의 보편적인 문제 2가지를 해결하는데 널리 적용할 수 있는 교훈을 제시한다. 첫째, 신선한 사고가 가능한 방식으로 기존 기업의 사고방식과 공정에 도전해야 한다. 둘째, 현재의 주력 사업과 관련 없는 고위험 장기 프로젝트를 개발할 여유가 있어야 한다. X는 실수를 겪으며 다음 교훈을 얻었다.
1. 예상 답안에 집중하기보다 질문을 개선하는 것이 더 중요하다. 질문에끈질기게 집중할 때 기대하지 않던 대답이 튀어나올 수 있다.
2. 인재와 금융 자원 배분에서 우선순위를 정하는 데 도움을 주는 과정이 필요하다. X의 경우 '킬 판단법’이 훗날 팀의 감정적 애착이 그 프로젝트의 성공 여부를 이성적으로 판단하는 데 방해가 되지 않도록 보장해준다.
3. 본사가 자율성을 보장하고 별도의 건물과 차별화한 문화를 갖춰야 한다. 만약 모회사의 상사 중 하나가 연구실의 일상 활동에 관여하는 경우 그는 모기업의 압박을 무시할 수 있을 만큼 특이한 사람이어야 한다.
4. 심리적 안정은 중요하다. 직원들이 실패할 수 있는 뚜렷한 위험을 감수하자고 제안해도 문제가 없도록 해야 한다. 이는 지적으로 정직한 방식으로 실패한 경우 보너스를 줄 수도 있다는 의미다.
5. 다양한 배경과 관점, 능력, 인지적 유형의 사람들로 이뤄진 팀을 꾸린다. 사고방식이 동일한 사람들로 구성한 무리와는 목표를 달성할 수 없다. X는 사고방식이 도전적인 사람을 적극 찾고 있다.
6. 얼마나 어려운지와 상관없이 가장 험난한 문제(멍키-퍼스트)부터 해결하도록 팀에 동기를 부여한다.
7. 실패에서 얻은 교훈(실패 자체가 아니라)을 기념한다. X는 해마다 죽은 자들의 날Day of the Dead'을 열어 직원들이 개인적 업무적으로 실망한 일의느낌을 공유하게 격려한다.
8. 프로젝트가 실패했을 때 X는 직원들에게 사후분석 보고서를 쓰고 이를 전체회의에서 발표하게 한다. 또한 이 실패한 프로젝트에서 실질적으로 일한 팀원들을 포상한다. 이것은 다른 직원들에게 명백한 위험 앞에서 움츠러들면 안 된다는 암시를 준다.
9. 파트너십은 의미 있는 새로운 사업 분야를 개척하는 데 중요하다. X는 스마트 콘택트렌즈를 위해 노바티스Novartis 와 함께 일하며 룬은 텔레포니카, 웨이모는 자동차 회사들과 협업하고 있다.
10. 문샷 팩토리는 매뉴얼에 의지하지 않으며 공정을 계속 조정한다. 새로운 제품 단위와 관련해 기업이 마주하는 가장 큰 도전은 최고 효과를 내도록 내부 과정을 계속 개선해가는 일이다.
- 기존 기업이 스타트업에 접근하는 가장 성공적인 방법
기반을 잡아 다수의 경영진이 포진한 기업은 초기 단계 기술 스타트업처럼 위험 성향을 안고 기민하게 움직이는 것이 언제나 쉽지 않다. 따라서 스타트업과 협력하는 것은 주력사업이 신선한 사고방식과 새로운 사업모델을 수용하는 효과적인 방법일 수 있다. 우리가 살펴보았듯 스타트업에 접근하는 방식에는 자금 지원, 작업 공간 공유, 인수, 합작, 심지어 설립 등이 있다. 어떤 결정을 하든 다음은 실무자들이 추천하는 공통적인 가이드라인이다.
1. 인재들에게 재갈을 물리지 않는다. 이들의 행동이 현재의 사업 수익을 아무리 위협하더라도 마찬가지다. 틴더의 창업 과정에서 발생한 법률, 젠더, 규제를 비롯해 기타 여러 문제에도 불구하고 IAC는 1가지 옳은 일을 했다. 한 무리의 해적을 회사에 받아들이고 이들에게 실험 공간을 내줬으며 이들이 매치닷컴의 캐시카우 사업모델에 도전할 때조차 간섭하지 않았다. 이는 전략이라기보다 해치 랩스 사무실에서 무슨 일이 벌어지고 있는지 회사가 알지 못했기 때문이지만 어쨌든 그 결과를 보라. 그러나 소송을 유발할 만한 행동을 피하려면 관련 인재들을 영입하는 것도 고려해보자.
2. 변화를 지지하는 직원과 그들이 함께 일하는 스타트업 모두를 공중 엄호한다. 이들이 특히 규범에 도전할 경우에 대비해 개비 체르톡은 이렇게 말했다. “회사에서 사람들을 어떻게 보호하는지 생각해보십시오.” 이스라엘군의 비밀정보부 8200에서 지냈던 체르톡은 군의 효과적인 혁신에서도 유사점을 발견했다. “이러한 조직 내의 영웅은 가장 높은 계급이 보호해줍니다.”
3. 관여하지 않으면 그냥 끝나고 만다. 스타트업 프로그램에는 멘토링을 해줄 시간 여유가 있는 평사원뿐 아니라 모기업 고위 경영진의 지지도 필요하다. IT팀 사무실에만 앉아 있으면 아무 일도 일어나지 않는다. 그래서 아스널이 스타트업이 발표하는 동안 CEO가 같은 공간 내에 반드시 머물게 한 것이다. 또 스타트업을 장기 파트너가 아닌 공급업체로만 보는 것은 대기업이 흔히 저지르는 실수다. 대니얼 손더스는 이런 조언을 했다. “당신 회사의 표준납품 공정을 적용하려 하지 마세요. 몇 달 동안 뭔가를 밀어붙이면 스타트업은 망가질 수도 있습니다."
4. 분명한 목표 아래 시작한다. 개비 체르톡이 설명했다. “무엇을 추구하는지, 어느 부분에서 기술의 도움을 받을 수 있고 없는지 이해할 필요가 있 습니다. 만병통치약이나 비밀의 묘약 같은 건 없어요.” 정량화할 수 있는 목표와 이를 달성하기 위한 단계를 세세히 정하자.
5. 문서 작업을 없앤다. 의사결정과 신제품 발표에서 관건은 스피드다. 대기업 내의 인큐베이터가 성공하려면 일반적인 기업 규제와 태도에서 자유로워야 한다. 존 루이스를 위해 엘 마크스가 주도한 첫 제이랩JLab에서 시범 프로젝트를 매장에 출시하기까지는 지독히 오랜 시간이 걸렸다. 일 부 의사결정이 지연됐기 때문이다. 두 번째 제이랩이 성공하려면 그런 문제를 해결해야만 했다.
6. 훔치는 것을 두려워하지 않는다. 가끔 주력사업은 전혀 관련 없는 사업에서 효과적으로 사용하는 아이디어를 베끼는 것만으로도 개선된다. 아 스널의 판매팀은 팀 셔츠를 사려고 줄을 선 다음 자기 이름을 새겨달라 고 신청한 후 완성한 셔츠를 찾느라 2번 더 줄을 서야 하는 팬들을 위해 매장 내 고객경험을 개선할 필요가 있었다. 이들은 샐러드 체인 토스드 Tossed에서 해결책을 찾아냈다. 고객이 상점 내에 비치한 태블릿으로 이름을 새겨달라고 주문하고 돈을 지불하게 한 것이다. 하이웰 슬로먼은 말했다. “우리는 괴로운 시간을 즐거운 경험으로 바꿨습니다. 이것은 스포츠가 아니라 샐러드에서 탄생한 아이디어입니다.”
- 현대 에스토니아의 국정운영 기술을 결정지은 것은 1944년부터 이어진 소련의 탄압 지배였다. 1991년 마침내 독립한 이 나라는 미래의 어떠한 러시아 침공에서도 신생국가를 지켜내겠다는 결단을 내렸다. 그러나 소련 지배로 경제가 낙후된 에스토니아의 새 정부는 국가 재건에 필요한 자원이 부족했다. 1990년대 정부 기술자문관으로 현재 에스토니아 전자정부 아카데미 프로그램의 디렉터로 근무하는 리나르비크가 회상했다. “우리에겐 3가지 선택지가 있었습니다. 공공 서비스의 일부를 중단한다, 형편없는 공공 서비스를 계속 제공한다, 공공 서비스 제공 방식을 급진적으로 재설계한다는 게 그것이죠. 우리는 전통에 도전했고 공공행정을 재고하는 데 기술을 사용했습니다."에스토니아는 디지털 도구를 사용해 모든 정부 기능을 운영해야 한 다고 합의했다. 만약 러시아가 다시 간섭한다면 이 나라는 적어도 국 경 너머 어딘가에 데이터 로그를 보존해둘 수 있을 것이었다. 또 정부부처 운용에 저렴하면서도 안정적인 최신 인터넷 프로토콜을 이용할수 있었다. 비크는 “적합한 IT 메인 프레임 시스템을 살 돈이 없던 당시 독립한 것이 행운이었다”라고 말했다. IT에 편성한 국가예산은 약 4400만 달러였는데 이는 각국 정부가 일반적으로 구입하는 대형 IBM 메인 프레임 컴퓨터를 사기엔 부족했다. “하지만 400만 달러면 4만 대의 개인용 컴퓨터를 살 수 있었습니다. 이것으로 유일하게 실제로 작동하고 무료였던, 통신규약(컴퓨터 사이의 접속 오류를 최소화하고 정보를 원활하게 교환하기 위해 미리 정한 규약 - 옮긴이)을 갖춘 옛 소련 구리선 기반 인프라에 연결했습니다. 바로 인터넷이었죠.” 에스토니아 디지털 변혁의 국부國父로 여겨지는 비크는 티그리후페 Tigrihupe('호랑이의 도약') 프로젝트의 중심이었다. 티그리후페 프로젝 트는 1996년부터 모든 에스토니아 학교에 컴퓨터를 설치하고 인터넷 을 연결하는 작업에 착수했다. 그는 룩@월드Look@World 재단에 자문을 해주고 10만 명이 넘는 에스토니아인을 대상으로 인터넷을 가르쳤다. 나아가 정부가 세계 최초로 장관들이 직접 참석하지 않고 종이 없이 웹 기반 내각회의를 열도록 도왔다. 이는 국가의 재출발을 도모하는 신나는 일이었다. 한정된 자원은 오히려 더 크게 생각할 기회를 주었다. 처음 발행한 유효기간 10년 짜리 에스토니아 여권이 2001년 만료되면서 정부는 모든 국민에게 안전한 디지털 신분증을 발급해주기 위한 준비에 들어갔다. 지금은 130만 개 카드가 X-로드X-Road라는 이름의 분산 데이터 교환으로 5만 2,000개 이상의 조직에 연결되어 있다. 에스토니아는 X-로드가 재산 권 이전, 주차비 납부, 출생신고 등 모든 것을 단순화하면서 국민과 정 부가 연간 800시간을 절약하고 있다고 주장한다. X-로드는 단 한 번이라는 원칙을 기반으로 한다. 하나의 목적을 위해 단 한 번 정보를 제 공하면 그 외 다른 정부기관에서 다시는 곤란을 겪지 않는다는 의미다. 비크가 말했다.
“우리는 모든 이에게 디지털 신분증을 발급했습니다. 나는 은행이 비싼 장비를 들여 자체 디지털 인증 방식을 구축하지 않고 정부가 만 든 인프라에 의존할 것이라고 확신했지요. 그리고 그들에게 이것이 미래라고 설명했습니다. 은행은 만약 정부가 그 뒤를 받쳐준다면 믿 을 수 있다고 말했죠. 그 뒤 행정부 사람들이 이를 사용하기 시작했고 디지털 서류는 점차 합법이 되었어요. 10년 동안 문화 전환을 이뤄낸 것입니다.”
- 에스토니아는 2000년 세무신고서를 디지털화했고 2005년에는 온 라인 투표를, 2008년에는 모든 환자에게 전자 의료기록을 실시했다. 오늘날 국민이 실제로 참석해야 하는 유일한 정부 관련 서비스는 결혼과 이혼, 부동산 거래뿐이다. 원칙적으로 국민은 자신의 모든 정보 를 소유하며 출입국사무소와 의사, 다른 정부 공무원이 그 정보에 접 근할 때마다 그것이 기록으로 남는다. 또 거주지에서 접속이 가능하도록 무료 와이파이 네트워크를 설치했고 정부 데이터를 위해 세계 최초로 '데이터 대사관'도 설립했다. 데이터 대사관은 에스토니아의 사법권 아래 강력한 보호를 받는 백업서버로 문자 그대로 에스토니아는 '클라우드 국가'다.
- 에스토니아 정부는 10년 이상 블록체인 기술을 시험했고 2012년부터 국가 의료, 사법부, 안보와 관련된 데이터를 저장하는 데 블록체인을 활용해왔다. 그러나 공식 화폐 이상의 유용성을 지닌 실제 암호화폐를 제안하는 것은 유럽의 어느 정부에 속한 팀에게나 커다란 도전 이다. 아직까지 에스토니아의 주류는 이것을 지나치게 급진적으로 바 라본다. 에스토니아의 최고정보책임자 심 시쿠트는 2018년 1월 어느 뉴스와의 인터뷰에서 “우리는 새로운 화폐를 만들자는 게 아니다"라고 잘라 말했다. 하지만 이러한 논의는 에스토니아를 블록체인과 암호화폐 친화국가로 홍보하는 데 도움을 주며, 이는 뛰어들기에 그리 나쁘지 않은 시장이기도 하다.
- 1983년 6월 21일 CEO 워커는 주주들에게 어쩌면 오토데스크가 60일 내에 폐업할 수도 있다고 경고하는 편지를 급히 써 보냈다. 그 이유는 오토캐드의 기대치 않던 성공 때문이었다. 그는 이렇게 썼다. “우리 회사는 심각한 위기에 처해 있습니다. 회사의 각 부문이 무너 지기 일보 직전으로 과부하가 걸렸습니다. 우리는 우리와 사업을 하겠다고 간절히 원하는 사람들의 모든 전화에 일일이 응답할 수 없고, 일관성 있는 광고캠페인을 계획할 수도 없습니다. 우리에게는 고객지원팀도 없습니다. 심지어 우리에게는 약식 사업계획조차 없습니다. 부 서에 맞는 예산도 없고 일관성 있게 지출비용을 인가하거나 사람들을 채용할 방법도 없습니다. 스톡옵션을 부여받은 경영진은 사람들을 고 용할 권한조차 갖고 있지 않습니다. ... 이건 재난의 예고편입니다.” 그는 각 주주에게 코딩이나 사업계획 완성 같은 기술과 시간을 기 부해 회사가 갑작스러운 요구에 응하도록 도우라고 강력히 촉구했다. 이 행동 요구 조치는 성공을 거두었다. 1984년 새로 구조화한 이 회사 는 제품 1만 개를 팔았고 그다음 해에는 2만 5,000개로 늘어났다. 오토데스크의 가치는 워커가 편지를 쓸 무렵 20만 달러로 시작해 4년후 5억 달러가 되었고 1991년에는 14억 달러로 늘어났다. 그렇지만 워커는 다시 한 번 회사가 현실에 안주하고 있으며 미래 에 대비하는 데 실패했다고 경고할 필요를 느꼈다. 그것은 오늘날까지 울림을 주는 그런 주제였다. 1991년 4월 1일 그는 고위 경영진에게 44쪽에 달하는 메모를 보냈다. “엄청난 가치를 이룬 대다수 기업이 이후 이를 잃는 이유는 기술 발전과 시장 수요가 변할 때 이에 적응하는 데 실패하기 때문입니다.” 이 메모는 직설적이었다. 오토캐드는 비싸고 개발에 뒤처져 있었으 며 빠르게 성장하는 마이크로소프트의 윈도스 운영 시스템을 과소평 가하고 있었다. “회사가 몸담고 있는 업계에서 요구하는 속도로 변하지 않을 때 빠르게 뒤에 남겨졌음을 깨닫게 됩니다. 오래지 않아 고객은 경쟁사의 제품이 자신의 욕구에 더 잘 부합한다는 것을 발견합니다. 시장점유율이 낮아지면서 판매량은 감소하고 수입은 줄어듭니다. 그제야 제자 리걸음을 하던 회사의 경영진이 묻습니다. 무슨 일이야? 우린 우리가 하던 일을 그대로 하고 있는데.’ 오토데스크는 차세대 PC 산업을 이끌어갈 모든 전제조건을 갖추고 있습니다. 그러나 과거에 갇히고 관료제의 수렁에 빠지거나 불필요한 신중함으로 인해 무감각해진 것처럼 보입니다. 또 신속하게 즉각 반응하는 제품 개발, 공격적인 마케팅, 프로모션 등 오토캐드를 설립할 때의 성공 강점을 잃은 것 같습니다.” 그는 회사 개편, 새로운 가격 전략, 더 나은 윈도스 통합, 직접적인 고객지원 그리고 새로운 캐드 제품의 우선순위 결정 등을 권고했다. 메모 이야기는 순식간에 회사 밖으로 흘러 나갔다. 워커는 오토데스크의 맹점에 투자해야 한다고 확신했다. 그때까지 오토캐드는 1년에 2억 달러 이상의 매출을 올리고 있었 다. 메모 발송 후 9개월이 지나고 오토데스크는 마침내 마이크 리들 의 로열티 권리를 사들였다. 처음에 리들이 1만 5,000달러를 요구했 을 때 이를 비싸다고 거절한 워커는 이제 그에게 1,187만 5,000달러를 지급하기로 했다.
- 21세기의 문맹은 글을 읽고 쓰지 못하는 사람이 아니다. 배우지 못하고, 잊지 못하고, 다시 배우지 못하는 사람이다. (앨빈 토플러)
- 협업자 간의 문화 다양성은 변화를 만들어낼까? 하버드대학교의 리처드 프리먼과 웨이 황은 이를 알아내기 위해 기발한 방법을 고안해 냈다. 이들은 1985~2008년 250만 편 이상의 과학논문에서 미국인 저자의 민족 정체성을 분석했다. 당시에는 저자 중에 영어와 유럽식 이름이 등장하는 빈도가 중국과 다른 개발도상국식 이름이 등장하는 빈도보다 상대적으로 떨어졌다. 민족 배경이 유사한 저자는 예상한 전체 논문 수보다 공동집필하는 경우가 더 높았는데 이들은 영향력이 낮은 학술지에 발표하는 경향이 있었고 인용 횟수도 더 적었다. 반면 연구팀 내의 폭넓은 민족 다양성은 그 팀이 쓴 과학논문 수준에 기여했다. 다시 말해 오늘날 중요한 과학이론을 발표할 수 있는 사람은 천재 아인슈타인이 아니라 팀원끼리 뜻하지 않은 대화를 나누면서 함께 시간을 보내는 다양한 전문가 팀이란 이야기다.
- 브랜듀는 자신의 책 《집단 천재성: 혁신을 이끄는 기술과 실제 》에 나오는 연구 결과에서 다음 패턴을 발견했다.
첫 번째, 효과적인 혁신 문화는 '창의적 찰과상'을 조장한다. 이 경우 새로운 아이디어 창출을 위해 어떠한 반칙 도 허용하는 토론이 이뤄질 것이라는 내부 기대를 할 수 있다.
두 번째, '창의적 민첩함'이 있어야 한다. 빠른 실행과 반성, 수정으로 아이 디어를 테스트하고 다듬는 프로토콜이 필요하다. 브랜듀는 구글의 문샷 팩토리 경험에 공감하며 “자기 아이디어를 너무 사랑해서 혹은 다른 무언가로 인해 그 아이디어를 포기할 수 없어서는 안 된다"고 말했다.
세 번째, '창의적 해결'이 필요하다. 이는 통합 결정을 내리 는 능력을 의미한다. 브랜듀는 “우리가 살펴본 최고 기업은 A라는 아이디어와 B라는 아이디어를 택해 완전히 새로운 아이디어인 C를 내놓는다.
- 최상의 코워킹 스페이스를 기획하고 운영하는 법
충돌, 운 좋은 우연한 부딪힘 등 당신이 어떻게 부르든 생각이 다른 사람들 과의 만남은 신선한 생각을 불러일으키는 강력한 자극이다. 그러한 상호작 용을 가능하게 만드는 건축은 입증된 변화의 동인動因이다. 코워킹 스페이스, 심지어 코리빙 프로젝트 증가는 부분적으로 스타트업 사고방식에 접근하 려는 기업의 수요를 반영한다. 그렇다면 우리는 무엇을 기대할 수 있을까?
1. 코워킹 스페이스의 가치는 기획에 있으며 그 공동체의 핵심은 매니저다. 이들은 잡지 편집자와 유사한 역할로 문화를 규정하고 공간을 정리하며 회원자격을 걸러내고 회원들을 한데 모으는 활동을 감독한다. 위치를 선 택할 때 문화 활동에 헌신적이며 공간을 함께 사용하는 기업회원이 서로에게 이익을 주는지 확인하자.
2. 기업의 코워킹 스페이스는 기대를 명확히 정의하는 헌신적인 경영진의 후원이 필요하다. 팰로앨토 다운타운의 '지역사회 워크스페이스인 SAP의 하나하우스HanaHaus는 SAP 공동창업자 하소 플래트너의 개인적인 지원을 받았다. 파리 오랑주의 빌라 본 누벨은 HR 경영진이 후원했다. 간식이나 축구게임기를 제공하는 것만으로는 충분치 않다. 사내 후원자는 직원들이 그 공간을 외부인과 상호작용할 때 어떻게 사용하길 바라는지 명료하게 규정할 필요가 있다.
3. 그리드70은 미시간주 그랜드래피즈의 여러 CEO가 자신들이 동일한 근무 공간에서 함께할 때 집단 혜택을 볼 수 있다고 합의한 후 탄생했다. 이 개념은 달리 적용할 수도 있다. 물론 당신의 재무팀이 다른 기업 재무팀과 함께하는 것은 꺼려질지도 모른다. 이는 비경쟁 분야도 마찬가지다. 그러나 디자인팀이나 신제품팀, 마케팅팀, 전략팀은 다양한 산업을 대표하는 동료들과 사무실에서 공개토론을 할 때 예기치 않은 이익을 얻을 수 있다.
4. 회사 내의 사무실 재배치는 새로운 아이디어를 자극하는 대화를 이끌어 내기도 한다. 크릭 연구소 건축에는 6억 6,000만 파운드(약 1조 46억 원)가들었지만 전략적으로 배치한 소파 몇 개와 에스프레소 커피머신에 투자하는 것으로 내부의 벽을 허물 수도 있지 않을까?
- 왜 샤오미는 서구의 일반적인 사례처럼 사내에 제품 개발 인재를 유치하지 않는 걸까? 샤오미는 결국 뛰어난 제조업체가 아닌가. 리우가 설명했다. “우선 작은 회사가 우리보다 훨씬 더 빨리 움직입니다. 우리는 효 율성을 갉아먹을 만큼 큰 회사가 되고 싶지는 않습니다. 직원 규모를 2배 늘리면 어떤 결정을 내리는 것이 힘겨워질 겁니다. 더구나 스타트 업은 독립적으로 움직이면서 빠르게 반복시험을 진행할 수 있어야 합 니다. 날렵하게 남아 변화를 빨리 받아들일 수 있어야 하지요.” '리우는 거리에 나타나는 빠른 욕구 변화를 얼마나 잘 간파하느냐에 따라 죽고 사는 스타트업과 협력해야 감각을 잃을 위험을 최소화할 수 있다고 믿는다.
- “현재 인터넷 기업은 말도 안 될 정도로 빠르게 성장하고 있어요. 전통 기업은 나무와 같습니다. 자라는 데 시간이 오래 걸리죠. 그러나 넘어질 때는 한 방에 무너집니다." 그는 샤오미의 접근법이 대나무 숲을 세우는 것과 비슷하다고 말 했다. "대나무 숲이 죽는 걸 본 적 있나요? 없을 겁니다. 언제나 새로운 죽순이 빠르게 자라나 계속 보충하거든요. 포트폴리오 기업에 투자하는 것은 우리가 우리만의 죽순을 키우는 것이나 마찬가지입니다. 우리는 생태계를 만들어가고 있습니다." 리우의 투자 전략을 결정짓는 것은 단기 금융수익률이 아니라 이러한 생태계의 건강이다.
- “중국에는 꽤나 독특한 점이 있어요. (알리바바의) 마윈과 (텐센트의) 마화텅 그리고 레이 쥔 같은 사람들은 영역 없는 사고를 합니다. 이들 이 몇 주 안에 아이디어를 실행하고 어마어마하게 만드는 것을 보면 믿기지 않을 정도예요. 인터넷적 사고를 소비재에 적용하려면 집중과 규모라는 2가지 요소가 필요합니다. 샤오미는 무슨 제품이든 딱 1가 지 모델만 만들기 때문에 아무리 연구비용이 많이 들어도 단가는 다 른 기업보다 훨씬 낮습니다. 여기에다 규모가 엄청나서 시간이 갈수 록 단위당 비용이 떨어집니다." 특히 미Mi 고객의 충성스러운 커뮤니티'가 막대한 이점을 안겨준다. "이들은 (제품을 시험하고 홍보하는) 봉사에 엄청난 시간을 투자하고 가장 좋은 콘텐츠를 만들어냅니다. 세상 그 어떤 마케팅 전략으로도 이 커뮤니티를 대체할 수는 없어요.”
- 세상에는 현실에 안주하느라 새로운 기술을 가볍게 무시함으로써 몇십억 달러 가치를 다 까먹은 기술 기업 임원으로 가득한 불명예 전당이 존재한다. 2007년 스티브 잡스가 아이폰을 발표한 지 1주일 후 마이크로소프트의 CEO 스티브 발머가 이를 CNBC TV에서 생방송으 로 비웃은 적이 있다. 500달러라고요? 요금제 선택에 따라 전액 보조를 받을 수 있다고 요? 그건 세상에서 가장 비싼 전화지만 비즈니스 고객은 아무런 매력 도 느끼지 못할 겁니다. 왜냐하면 키보드가 없으니까요. 딱히 좋은 이 메일용 기계가 아니라는 거죠.” 아이쿠야! 2010년 12월 넷플릭스가 세계적인 비디오 스트리밍 서비스를 시작하고 몇 주 후 미디어 대기업 타임 워너Time Warner의 CEO제프 뷰케스는 넷플릭스의 포부를 조롱거리로 삼았다. "그러니까 그건 알바니아 군대가 세상을 정복한다는 식 아닌가요? 잘될 것 같지 않은데.” 타임 워너는 2018년 대략 넷플릭스의 절반에 미치지 못하는 가격에 AT&T로 넘어갔다.
- 1989년 월드 와이드 웹World Wide Web을 고안한 팀 버너스-리는 개방형 프로토콜을 바탕으로 누구도 소유하지 않는 세계적인 정보공유 네 트워크가 가능해지도록 만들었다. 그는 개인 신분이나 소유권을 확인 하고 그들의 자산을 안정적인 방식으로 전달하도록 프로토콜을 암호 화하는 것을 무시했다. 이에 따라 웹 2.0으로 알려진 변화 속에서 많은 민간기업이 웹을 구축해 개인정보를 모은 덕분에 막대한 이익을 얻었 다. 특히 네트워크 효과, 즉 하나의 기업이 메시지, 사진공유, 사회정 보 갱신 등을 좌우하고 더 많은 사람이 여기에 기대는 경향으로 인해 더욱 많은 중앙집중적 폐쇄적인 웹이 등장했다. 이때 사용자는 자신의 디지털 정체성이 상업화하는 과정에서 통제권에 제한을 받았다. 이는 버너스-리가 추구한 것과 달랐고 훗날 그는 웹 중앙화가 “인류를 돕는 대신 실패했다”고 불평했다. 페이크 뉴스'부터 캠브리지 애
널리티카 Cambridge Analytica (데이터분석 기업 캠브리지 애널리티카가 2018년초 페이스북 가입자 8,700만 명의 프로필을 동의 없이 수집해 정치 홍보에 사용하면서 논란이 일었다. 옮긴이)의 개인정보 남용까지, 페이스북이나 구글같이 신뢰할 수 없는 독점 기업이 장악한 웹은 소위 '인간에 반反하는 대규모 창발현상'이 되어버렸다. 이 시점에 소위 웹3Web3는 초기 웹 이상주의자들에게 희망을 준다. 현재 구축 중인 웹3는 네트워크를 중앙화하고 데이터 소유권을 (페이스북 등) 중앙화한 앱에서 개인에게 로 돌려주기 때문이다. 네트워크로 내 신분과 자산을 안전하게 인증 해주는 개방형 프로토콜이 처음 등장한 셈이다. 이는 개방형 프로토 콜 덕에 내 이메일이 올바른 주소로 찾아가고 내 넷플릭스 계정이 올바른 영화를 재생해준다는 얘기다. 이것이 왜 중요한지 이해하려면 나카모토 사토시라는 필명의 프로 그래머(또는 프로그래머'들')가 암호 방식을 다룬 논문을 읽어볼 필요가 있다. 이 논문 '비트코인: P2P 전자화폐 시스템Bitcoin: A Peer-to-Peer Elece tonic Cash System'은 믿을 만한 디지털 화폐를 발행하는 독창적인 방식 을 제안하며 중앙은행에 의지할 게 아니라 거래 인증에 디지털 원장 ledger(거래를 계정별로 기록하는 장부 - 옮긴이)을 사용하는 P2P 네트워크 에 의존하자는 내용이다. 원장은 네트워크 자체의 처리 능력으로 유 지한다. 원장에 최신 정보를 업데이트하고 보안을 유지할 경우 내 컴퓨터의 처리 능력을 공유하는 대신 통화로 소액결제를 받는다. 이것 이 바로 흔히 알려진 '채굴' 이다. 그 후속 연구로 당시 19세의 프로그래머 비탈릭 부테린이 앱 출시를 승인하는 중앙화한 앱스토어 없이 앱을 구축할 수 있는 프로토콜 이더리움을 제안했다. 아직은 초기 단 계지만 이미 수백 개의 디앱DApp, Decentralized Application (탈중앙화한 앱)이 존재한다. 네트워크상의 누구에게나 사용하지 않는 하드드라이브 저장 공간을 빌려주는 파일코인Filecoin, 크라우드펀딩을 쉽게 만들어주는 웨이펀드 Weifund, 아무런 단일 개체도 지배하지 않는 마인크래프 트와 유사한 가상의 게임세계 에테리아Etheria 등이 그 예다.
- 실패로 돌아간 비디오게임 글리치Glitch를 만든 팀은 2012년 자사 내부의 협업 툴을 슬랙Slack이란 독자 제품으로 출시하는 데 생존 가능성이 달려 있음을 깨달았다. 2018년 슬랙은 자금을 조달하면서 70억달러 이상의 가치를 인정받았다. 팟캐스트 서비스업체 오데오Odeo는 애플의 아이튠이 2005년 팟캐스트를 제공하면서 살 길이 막막해보였다. 오데오의 창업팀은 마지막 주사위를 던지는 심정으로 브레인스토 밍을 했고 결국 단문메시지 앱 '트위터'가 탄생했다.
- 헨리 포드는 부富도 행복과 마찬가지로 직접 노려서 얻을 수는 없지만 유익한 서비스를 제공한 결과로는 얻을 수 있다고 했습니다. 인터넷 가치도 똑같아요. 확고한 의도 아래 MBA 식으로만 접근하면 성공할 수 없습니다. 성공하는 기업가는 무언가 더 위험하지만 유용하 거나 재미있는 걸 하려고 합니다