플랫폼 승자의 법칙

- 사고의 존재는 연인의 존재와 비슷하다. 사랑하는 사람이 절대 냉정하지 않으리라 생각하지만, '헤어진 사람은 세월이 지나감에 따라 차츰 잊게 된다'는 속담 그대로다. 아무리 훌륭한 사고도 적어두지 않으면 완전히 잊힐 위험이 있고, 아무리 사랑하는 사람도 결혼하지 않으면 언젠가 떠날지 모른다. (아르투르 쇼펜하우어, 삶의 지혜를 위한 잠언 (1851))
- 인터넷이 생필품이 된 뉴노멀 시대에서 원격근무와 디지털 교육·쇼핑 등 플랫폼을 장악한 빅테크 쏠림현상이 두드러진다. 빅테크의 주가 상승세에 는 다음 같은 이유가 작용했다.
(1) 이들은 대규모 현금을 보유하고 있어 아무리 깊은 침체가 와도 살아남을 수 있다.
(2) 이들 기업의 주력 사업모 델인 온라인 쇼핑, 소셜미디어, 비디오 스트리밍, 온라인 게임 등은 시장이 더욱 확장된다.
(3) 전통적인 기업이 몰락하고 추격자들도 타격을 받아 경쟁상대가 사라진다.
(4) 이들 기술주는 경기 침체기 투자의 수혜를 받는 안전한 우량주다.
- 사실 MS는 2000년대 중반부터 10여 년 동안 슬럼프에 빠져 헤어나오지를 못했다. IT 트렌드가 PC에서 모바일로 바뀌면서 애플과 구글이 승승장구하고, 아마존이 클라우드 시장을 장악해 나가는 동안 MS는 창업자 빌 게이츠가 만든 PC 운영체제(OS) 윈도에 집착했다. 잠자는 공룡인 MS를 깨운 건 2014년 2월 CEO에 오른 사티아 나델라였다. 나델라는 '모바일 퍼스트, 클라우드 퍼스트'라는 새로운 비전을 천명했다. 윈도만 고집하던 기존 방식에서 벗어나 클라우드 시장에 뛰어들었다. MS는 퍼블릭 클라우드 서비스 애저(Azure)로 틈새시장을 공략했다. 단순히 데이터 저장 공간만 빌려주는 서비스가 아니라 윈도와 오피스 365 등 통합 소프트웨어도 제공하며 아마존웹서비스와 차별화했다. 또 전 세계에 수많은 데이터센터를 세우는 등 클라우드 사업에 투자를 아끼 지 않았다. 그러면서 스마트폰 사업 등 승산이 없다고 판단한 영역은 미련 없이 포기하며 선택과 집중을 확실히 했다. 애저를 비롯한 클라우드 부문 은 MS 전체 매출 4분의 1 이상을 차지하며 성장을 견인하고 있다. 자신감을 잃었던 MS를 다시 춤추게 한 나델라는 공감 리더십을 바탕 으로 윈도의 경쟁 운영체제인 리눅스와의 협력을 선언했다. 윈도와 리눅 스의 오픈소스를 활용해 MS는 클라우드 시장 장악력을 높여나갔다. 애플, 구글과도 경쟁 대신 공존을 선택했고, 이는 오히려 시장에서 성장하는 시너지 효과를 냈다. 파트너십 전략으로 애플 아이폰과 구글 안드로이드폰에 모두 사용할 수 있는 오피스 애플리케이션을 개발한 것이다.
- 하지만 그동안 이커머스의 제왕으로 모든 소매업자의 플랫폼으로 군림하던 아마존의 위상이 흔들린다. 거대 메이커에서부터 소매업자들이 아마존에서 이탈하는 추세가 나타난다. 세계 최대 스포츠용품 생산자인 나 이키가 2019년 11월 아마존 사이트에서 모든 제품을 철수했다. 이 밖에 도 반스, 랄프 로렌, 롤렉스, 루이비통, 파타고니아, 노스페이스, 버켄스탁 등 쟁쟁한 브랜드들이 아마존을 떠났다. 이들은 자사 제품의 온라인 판매 망을 독자 구축하는 방향으로 선회했다. 아마존에 기대지 않고 온라인 상 점, 광고, 신용 제공, 재고 관리, 반송, 심지어 당일 배송까지 플랫폼 영업에 필요한 서비스를 모두 제공하는 전문 업체를 이용한다. 블록체인 기술 의 발전으로 이 같은 동료 생산(peer production)이 대안적인 생산 조직의 형태로 떠오른다. 고객은 유통 플랫폼에 수수료를 지불할 필요 없이 생산자와 직거래한다고 생각하게 된다. 아마존에는 큰 위협이 되는 셈이다. 아마존의 캐시카우인 클라우드 서비스, 아마존웹서비스 역시 성장률 이 둔화되고 있다. 공격적인 마케팅에 나섰던 클라우드 서비스에서 신규 계약이 증가하면서 2019년 매출은 35% 증가했으나 성장률은 5분기 연속 둔화됐다. 또 마케팅과 인프라 비용이 늘어 영업이익 증가를 제약했다. 게다가 경쟁자인 MS가 빠른 속도로 시장점유율을 높여오는 것도 큰 부 담이다. 아마존의 아마존웹서비스 클라우드는 2013년 미국 중앙정보국 (CIA) 핵심 인프라로 채택되어 왔다. 하지만 국방부 제다이 수주 실패로 충격을 입었다. 월가는 그 원인을 제프 베조스 아마존 CEO와 도널드 트럼프 미 대통령 간의 불편한 관계에서 찾는다. 한국 투자자들 사이에서 아마존은 가장 인기 있는 종목으로 꼽힌다. 그러나 빅테크 종목들의 밸류에이션(실적 대비 주가) 부담은 여전히 진행중이다. 2020년 예상 주가수익비율(PER)은 아마존이 77.1배로 가장 높고 넷플릭스가 574배, 구글이 24.2배, 페이스북이 22.9배, 애플이 20.2배다. 유동성의 힘으로 이미 기록적인 강세장을 기록했던 미국 증시에서도 S&P500지수의 예상 PER이 199 배인 점을 감안하면 빅테크기업의 밸 류에이션 부담은 유독 큰 셈이다.
- 디지털 금융시대에 등장한 다양한 뱅킹 비즈니스 모델은 네 가지로 나뉜다(금융연구원, 2019) 첫째, 디지털 관계관리자(Digital Relationship Manager) 모델은 은행이 기존 고객과의 관계, 보유하고 있는 방대한 고객 데이터 등의 강점을 바탕으로 디지털 기술을 활용하여 대고객 서비스를 강화하는 전략이다. 둘째, 디지털 카테고리 킬러(Digital Category Killer) 모델은 특정 금융 서비스 분야를 대상으로 최고의 브랜드 제품 및 전문 서비스형태의 특화된 금융 서비스를 제공하여 고객수요를 효과적으로 충족시키는 사업이다. 셋째, 오픈 플랫폼 플레이어(Open Platform Player) 모델은 서 로 다른 상품 공급자들이 개방형 응용프로그램 프로그래밍 인터페이스 (API)를 이용해 차별화되고 부가가치가 높은 제품과 서비스를 만들어 판매하는 플랫폼 모델이다. 넷째는 유틸리티 공급자(Utility Provider) 모델로 시장 참가자에게 제품판매 솔루션을 제공하거나 서비스 수요자의 데이터를 분석하여 금융 및 투자상품을 중개하는 서비스를 제공하는 것이다.
-우아한형제들이 구사한 효과적인 성장전략을 마케팅 이론으로 분석해보자(주재우 외 2인, 2014).
첫째, 보이는 브랜딩(visible branding)과 보이지 않는 브랜딩(invisible branding)의 조화를 들 수 있다. 보이는 브랜딩은 광고, 패키지, 리테일 등을 통해 고객의 경험을 만들어 낼 수 있는 실제화에 초점을 맞추는 것이다. 고객에게 브랜드라는 약속을 일방적으로 전달하는 데 집중하는 방식이다. 보이지 않는 브랜딩은 기업 내부 직원들에게 디자인 경영과 같은 비전을 제시하고 핵심 비전이 투영된 제품과 서비스 등 소비자경험이 지속적으로 창출될 수 있는 플랫폼을 개발하고 시스템을 구축하는 것이다. 조직 내부적으로 비전을 공유하고 이를 구체화한 소품, 공간, 이벤트를 마련해 비전을 업그레이드하는 체험을 한다. 두 가지 브랜딩의 역할이 조화를 이룰 때 기업 브랜드는 고객에게 차별화된 경험을 만 들어내고 기업은 지속적으로 성장할 수 있는 기회를 잡을 수 있다.
둘째, 페르소나(persona, 가면) 기법을 적용한 캐릭터와 기업 서체를 개발해 효과를 봤다. 배달의민족은 타깃 고객층인 20대가 좋아하는 키치적이고 B급스러운 이미지를 브랜드 커뮤니케이션 콘셉트로 정했다. 웹툰 스타일로 시각적으로 강렬한 찌질한 형아 캐릭터를 만들었다. 시각 디자인에 서 페르소나 기법은 연상 가능한 구체적 타깃을 설정하고 이를 이미지로 표현해서 고객들이 캐릭터를 보고 쉽게 브랜드 콘셉트를 느낄 수 있도록 유도하는 것이다. 또한 독창적인 캐릭터와 더불어 배달의민족은 한나체라는 기업 서체를 활용한 언어적 유희로 포스터와 사무용품을 제작함으로써 일관성 있고 확장성 있는 브랜드 이미지를 구축했다. 한나체는 아크릴판 위에 시트지를 붙여 칼로 잘라낸 1960~1970년대 간판을 모티브로 만들 어 삐뚤빼뚤 조형성이 떨어지고 우스꽝스러운 느낌이 특징인 서체다.
셋째, 경영자가 직관과 분석의 통합적 경험으로 디자인 경영을 추구했 다. 디자이너는 직관적 사고에 익숙하고 경영자는 분석적 사고에 강점이 있 다. 이 두 사고가 결합할 때 혁신적 제품이 만들어진다. 애플 창업자인 스티 브 잡스는 뛰어난 디자이너이자 기업가였다. 잡스는 현실에 없는 새로운 제품, 스마트폰(아이폰)을 그의 상상력과 감수성으로 개발했다. 일반적인 경영자가 디자인 싱킹(design thinking)을 사후적으로 중시하는 것과는 달리, 김 대표는 디자이너로서 교육을 먼저 받은 뒤 사업에 뛰어들면서 경영을 배운 케이스다. 그는 직관적 사고와 분석적 사고의 조화를 통합적으로 경험한 경영하는 디자이너였기 때문에 온라인 비즈니스에서 성공할 수 있었다.
넷째, 소통과 창의성을 위한 수평적 공동체 문화와 효율성을 위한 수 직적 업무 질서의 조화라는 독특한 기업 운영 시스템을 만들었다. 디자인 중심 조직 문화는 조직원이 자발적으로 필요한 제품, 기술, 직무를 지속해 서 만들어 내게 하는 학습 사이클을 가지고 있다. 유연한 기업문화는 정해진 업무 규정의 결과에 기반한 수직적 조직 시스템과 양립되는 경우가 많다. 디자인은 혁신을 창출하는 동인이다. 지나친 자유분방함, 유연한 근무는 개인별 성과 평가 시스템의 한계를 낳는다. 이를 극복하는 데 집단적 위계질서를 중시하는 수직적 인사 정책은 도움이 된다. 기업 운영에 필 수적인, 최소한으로 명문화된 인사 정책은 강압적이지 않아 조직원의 저 항을 받지 않는다. 도리어 조직원이 회사의 비전을 공유하고 일하는 방식을 준수하는 데 보탬이 된다.
- 모빌리티 기업들은 지역별 재편에 나선 상태다. DH의 최대 주주는 남아 프리카공화국 기반의 투자회사 내스퍼스다. 아프리카의 소프트뱅크라 불리는 내스퍼스는 성장 잠재력이 큰 창업 초기의 신흥국 기업 위주로 투자하며, 고위험·고수익을 추구한다. 또한 투자한 기업의 경영에는 간섭하지 않고 장기간 재무적 투자자로 남는다. 내스퍼스는 중국 인터넷 기업 텐 센트의 초기 투자사이자 최대 주주(31%)로 유명하다. 내스퍼스는 DH, 메 =이탄, 푸드판다 등의 주요 주주다. 내스퍼스와 텐센트는 지난해 인도 최대 음식배달 스타트업 스위기에도 10억 달러를 투자했다.
- 내스퍼스를 대주주로 둔 DH가 배달의민족을 인수하려는 것도 결국 자본력을 무기로 한 글로벌 플랫폼 비즈니스 주도권 확대 전쟁의 일환이다. 손정의 일본 소프트뱅크 회장이 주도하는 비전펀드는 우버(미국·유럽), 디디(중국), 그랩(동남아)의 대주주다. 비전펀드는 미국 도어대시 · 우버이츠, 싱가포르 그랩푸드 등 음식배달 시장에 투자했다. 비전펀드는 내스퍼스 와 동남아 푸드테크 분야에서 패권 경쟁을 벌이는 셈이다. 스마트팜, 푸드 테크 등 모빌리티와 연계된 모든 서비스를 장악하겠다는 게 이들 거대 자본이 꿈꾸는 미래다. 한국 자본시장에는 유통산업에 특화된 거대한 토종 투자펀드가 존재하지 않는다는 점이 아쉬운 대목이다.
- 치열한 경쟁에서 성공하는 플랫폼은 네트워크의 근본적인 특성이 경쟁에서 실패하는 플랫폼과 다르다(Zhu and Tansiti, 2019). 플랫폼을 성공으로 이끄는 핵심적 특성은
△네트워크 효과 극대화
△응집력 강화 스탈중 개화의 위험 극복 △플랫폼 간 경쟁, 즉 멀티호밍의 최소화
△복수 네트워크와의 연결성 강화 등 다섯 가지다.
(1) 플랫폼이 성공하는 데 네트워크 효과는 무엇보다 중요하다. 한 플랫폼상에서 소비자가 늘면 다른 소비자들이 더 유입돼 공고한 연결을 만 든다. 직접 동일면) 네트워크 효과를 일컫는 말이다. 또한 플랫폼에 유입되 는 소비자가 늘어나면 개발자, 생산자 등의 참여가 더욱 활성화되는 현상은 간접(교차) 네트워크 효과라고 한다. 두 가지 네트워크 효과의 강도는 극적으로 변하며 플랫폼 참가자의 가치 창조와 획득에 큰 영향을 미친다. 그리고 다른 플랫폼이 시장에 진입하기 힘든 장벽으로 작용한다.
(2) 네트워크 구조의 영향력은 플랫폼의 성장을 뒷받침하는 사업 역량과 밀접한 관계를 갖는다. 한 네트워크가 분산된 클러스터로 파편화될수록, 동시에 개별 클러스터가 각각 고립된 연결관계를 형성할수록, 외부 충 격과 도전에 대응하는 플랫폼의 사업 역량은 취약해진다. 글로벌 경쟁과 지역 내 경쟁에서 모두 이기려면 지역 단위 클러스터 기반 위에 글로벌 네트워크를 공고히 쌓는 구조가 돼야 한다. 클러스터 간 긴밀하면서 통합된 네트워크 구축만이 경쟁에서 이기는 지름길이다.
(3) 참여자들이 의도적으로 허브를 우회하거나 중개 기능에서 벗어나 서로 직거래하는 탈중개화(disintermediation) 현상은 플랫폼 존립에 큰 문제가 된다. 자신에게 유리한 거래 상대방을 찾아 플랫폼을 떠난 사용자는 다시 돌아오지 않는다. 플랫폼은 차별적이고 부가적인 고유한 가치를 창 출하는 데 힘쓰면서 사용자 이탈을 금지하거나 참여자 간 계약정보를 교환하지 못하도록 차단하는 장치를 마련해야 한다. 그러나 채찍보다 당근이 효과적이다. 탈중개화에 대응한 페널티성 거래 수수료 부과보다는 참여자에게 보완적인 서비스를 제공하는 편이 낫다.
(4) 사용자가 복수의 경쟁 플랫폼과 동시에 거래하는 경우를 멀티호밍(multi-homing)이라고 한다. 이는 플랫폼 참여자가 다른 플랫폼을 이용하는 비용이 쌀 때 발생한다. 멀티호밍이 지배적인 시장에서 플랫폼은 치열한 가격경쟁을 벌이느라 핵심 사업에서 이익을 내기 힘들다. 플랫폼이 생 산자를 끌어들이려면 특별한 인센티브를 제공하거나 계약조건을 우대하는 전략이 필요한데 자칫 소비자 쪽의 멀티호밍이 심화되는 부작용이 생길 수 있다.
(5) 플랫폼 최선의 성장전략은 서로 다른 네트워크를 연결하는 방법이 다. 다수의 네트워크를 연결하는 플랫폼은 시너지 효과를 구축할 수 있 다. 많은 참여자를 우선적으로 확보하고 거래정보를 축적한 플랫폼은 소 비자의 선호도와 구매 패턴에 맞춰 상품, 서비스를 제공해 시장을 정복한다. 양적 성장이 우선이고 그다음은 범위 확장이다. 수직적인 가치사슬을 먼저 공략해 시장을 장악한 플랫폼은 사업다각화를 통해 비관련 분야로 시장을 점차 확대해 나간다.
- 미디어 빅뱅 과정에서 고객의 커뮤니케이션 방식은 문자 → 사진 → 오디오 → 동영상 → 생중계 영상(live streaming)으로 진화한다. 미디어 사업자의 지상 최대 과제는 미디어 소비점유율을 두고 벌어지는 시간과의 싸움이다. 고객의 주목을 끌고 고객의 사용시간을 확대해 나가는 경쟁을 벌인다. 전통적 미디어와 뉴미디어 간 경쟁적 대체관계는 하루 24시간으로 한정되는 이용자에게 다른 활동시간이 줄어들지 않는 한 전통적 미디 어의 쇠락으로 연결될 수밖에 없다. 미국에서의 2013년 이후 5년간 스트리밍 플랫폼 구축과 마케팅 그리고 콘텐츠 투자 규모는 무려 759조 원에 달한다. 지난 1860년대 철도 건설, 1940년대 자동차 공장 건설 붐을 연상시킨다. 지상파, 케이블, IPTV, 위성방송 등 전통적인 미국의 TV 방송 체제가 몰락한다. 그 대신 인공지능 기술과 탄탄한 시나리오를 갖춘 콘텐츠가 결합한 테크 & 미디 어 중심으로 방송이 재편된다. 방송통신과 인공지능이 결합한 미디어 대융합(great convergence)이 벌어진다. 미디어, 정보기술, 통신 등 네트워크형 산업은 콘텐츠 생산자와 이용자를 연결해 핵심가치를 창출하는 CPND 비즈니스 구조를 갖는다. CPND란 콘텐츠(Contents) 생산자, 플랫폼(Platform) 사업자, 통신 네트워크(Network) 사업자, 터미널 단말기기(Device) 생산자를 각각 의미한다. 전 체 시스템은 가치 네트워크에 의해 서로 연결돼 있으며 개별 활동의 조정, 협력, 통합을 통해 시너지 효과를 창출한다.
- 미국 방송계에서 미디어 대융합이 펼쳐지고 있는 이유는 무엇일까.
첫째, 이용자의 시청 습관이 완전히 변했다. 시청자들이 TV를 거실에서 보지 않고 스마트폰, PC, 태블릿으로 스크린을 이동하면서 시청한다. 시청 자들은 더 이상 채널 고정, 본방사수에 얽매이지 않는다. 언제 어디서나 콘텐츠를 검색하고 꺼내보며 즐거움을 만끽한다. 시청자가 좋아하는 영 화, 드라마 추천 기술이 핵심 경쟁력이 됐다.
둘째, 시청자는 자기가 원하는 것만 보고 대가를 지불하려 한다. 채널 묶음 판매(bundling) 대신에 소비자 선택 주문방식 또는 개별 판매인 알라카르트(a la carte) 옵션 요구가 거세다. 이 경우 콘텐츠 가성비를 따지는 고객이 비용을 절감하게 돼 혜택을 보지만 케이블TV 사업자는 수익 감소로 손해를 입게 된다.
셋째, 고가 요금제를 저가 요금제로 바꾸는 코드 셰이빙(cord shaving) 을 넘어 케이블TV 구독을 아예 끊어 버리는 코드 커팅(cord cutting) 현상이 두드러진다. 원하는 콘텐츠를 온라인상에 업로드해 스트리밍 방식으로 보는 시청자가 점점 늘어난다. 시청자가 가입을 해지하고 다른 플랫폼 으로 이동하는 최악의 악몽이 케이블TV 사업자에게 현실화된다.
넷째, 미디어의 핵심 비즈니스 모델이 광고에서 디지털 구독으로 이동 했다. 과거 미디어는 케이블TV, 위성방송 등 전통적 네트워크와 셋톱박스가 결합된 상품을 판매하면서 광고료를 수익의 원천으로 삼았다. 이제는 광고와 시청자 데이터가 구글과 페이스북에 의해 독점되는 상황을 맞았다. 따라서 소비자에게 직접 접근하는 D2C(Direct to Consumer) 방식으로 구독료를 받는 사업 모델로 변신할 수밖에 없다.
마지막은 5G 이동통신기술의 확산이다. 5G는 전 산업에 걸쳐 새로운 사업기회를 제공하는 통신 인프라다. 5G를 기반으로 제공되는 초고 화질 4K(UHD) 스트리밍 콘텐츠는 이용자 기대를 충족시킬 수 있는 효과 적인 무기가 된다. 실제 미국 1위 이동통신사 버라이즌은 5G를 포함한 무제한 요금제 가입자에게 1년간 디즈니 플러스 구독 서비스를 무료로 제공하고 있다.
- 새로 제정된 「타다금지법」에 따라 허가받은 플랫폼 사업자는 단순 운송 서비스를 넘어 스마트폰 앱을 통해 사전예약, 실버케어, 여성안심, 반려 동물 동승 등 생활 밀착형 서비스를 제공할 수 있다. 택시 대형차와 승합 차 등 차종이 다양해지고 차량 디자인을 차별화할 수도 있다. 기존 택시 또한 가맹사업의 형태로 플랫폼 택시가 될 수 있다. 하지만 타다금지법」에는 차량 렌털과 대리기사 영업을 차단하는 독소 조항들이 담겼다. 핵심 조항을 보면 △11인승 이상 15인승 이하 승합차로 영업하는 경우 대여시간을 6시간 이상으로 규정하면서 △운전기사 알선 을 관광 목적으로만 엄격히 제한하는 내용이다. 또한 △승합차 대여, 반납 장소도 공항·항만으로 제한된다. 그래서 주취나 부상 등으로 운전을 할수 없는 경우가 아닌 일반 승객이 플랫폼 업체가 운영하는 렌터카를 6시간 이내의 짧은 시간에 시내에서 이동 목적으로 이용할 수 없게 된다. 아울러 플랫폼 운송사업자가 운송업을 할 경우 차량을 확보하고 운송 시장 안정 기여금을 내도록 하는 내용이 「타다금지법」에 담겨 있다. 정부는 모빌리티 사업자에게 택시 사업자 자격을 부여하기로 한 대신, 해당 사 업자가 수익의 일부를 사회적 기여금 명목으로 납부하도록 의무화한 것이다. 26만대 규모인 택시면허 숫자 안에서 신규 모빌리티 서비스가 운용 돼야 한다는 것이 법의 기본 틀이다. 이 같은 취지에 따라 플랫폼 업체가 합법적으로 영업을 하려면 택시 면허를 확보하거나 영업용 택시를 구입해야만 한다. 정부나 지방자치단체는 플랫폼 업체가 낸 기여금으로 택시 면허권을 매입해 기존 택시는 줄이고, 플랫폼 업체로 하여금 감차한 범위내에서 차량을 운영하도록 하는 구조다. 플랫폼 운수업에 종사하는 기사에 대한 자격 요건도 강화된다. 타다 금지에 따르면 플랫폼 사업자는 택시 운전자격을 보유한 사람만 기사 로 채용해야 한다. 타다는 차량을 호출한 개인에게 차량을 렌트해주며 기 사도 같이 배차하는 방식으로 영업을 해왔는데 기사는 자동차 운전면허만 보유해도 영업을 할 수 있었다. 정부는 범죄 및 사고 예방을 위해 성범 죄, 절도, 음주운전 등 280개 범죄에 대한 경력 조회를 매달 진행하고 부적격자에 대해선 행정처분을 내릴 방침이다. 기본적으로 「타다금지법」에서는 세 가지 사업 형태가 허용된다. 먼저 자체 차량을 확보해 승객 운송업을 운영하는 플랫폼 운송사업은 앞서 설명한 까다로운 조건을 충족해야만 면허가 발급된다. 정부 시책에 순응하는 국내 1위 카카오모빌리티는 법인택시를 인수해 가맹사업형 플랫폼 택 시(가맹택시)를 운영한다. 카카오는 23만 명의 가입자와 풍부한 실탄을 기반으로 쩐의 전쟁에서 생존에 성공했다. 카카오는 2017년 글로벌 사모펀드 운용사인 TPC로부터 5,000억 원을 투자받았다. 카카오는 2019년 하반기 서울 지역 9개 법인택시를 인수하고 1,000여 대에 가까운 택시면허를 확보했다. 법인택시 인수에 지불한 돈은 면허당 5,000만 원꼴이다. 카카오는 11인승 택시 카카오 벤티 운행 규모를 적극적으로 늘리면서 대 형 승합 모빌리티 시장공략에 나섰다. 카카오는 택시 가맹사업자인 타고 솔루션즈를 인수해 가맹사업을 위한 면허 4,500여 개도 확보했다. 타다. 베이식 영업중단 이후 자본과 기술력, 플랫폼으로서의 높은 인지도를 보 유한 카카오가 시장 지배적 사업자가 될 가능성이 크다.이와 함께 타다금지에서는 택시 면허 기반 중개 가맹 운송사업이 허용된다. 하나는 카카오T처럼 모바일 앱을 활용해 승객의 호출을 단순 히 택시에 연결만 해주는 플랫폼 운송중개사업이다. SK텔레콤 택시 호출 서비스인 티맵택시 가입자는 2020년 3월 300만 명을 넘었다. 티맵택시가입 기사 수는 20만 명으로 택시호출 앱을 사용하는 전국 택시기사(23 만 명)의 87% 수준이다. 다른 하나는 기존 택시와 결합하는 방식으로 여러 운송업체가 하나의 플랫폼에 참여해 동일 브랜드로 운영되는 플랫폼 운송가맹사업이다. 마카롱은 전국 2,000여 대 택시 호출 서비스에 NHN 이 운영하는 간편결제 페이코를 도입하고 티켓링크 여행박사 등 예약 이 동서비스의 결합도 추진한다. 타다도 가맹택시 모델인 타다 프리미엄 서비 스를 강화할 수 있다. 타다는 대형 세단에 한정했던 타다 프리미엄 차량 을 승합차와 전기차 등으로 확대할 예정이다. 정부는 초기 사업자에 한해 기여금을 일부 깎아주거나 완화해주는 방안을 검토한다.
- 정부는 일정량의 면허를 확보한 뒤 업체들의 사업계획서를 검토해 면허를 배분할 계획이라고 밝혔다. 그러나 플랫폼 운송사업이 규모 의 경제를 확보하려면 서울에서만 업체당 2,000대를 운영해야 하는데, 전국적으로 연간 감차되는 택시는 900대 수준에 불과하다. 결국 택시 총량제 면허제가 지속되는 한 정부 시책에 맞춰 시장을 선점해 놓은 카카오를 제외한 신규 모빌리티 비즈니스는 성장의 기회를 잡기 어렵게 된다.「타다금지법」은 기존 택시면허 체계 안에 타다를 묶는 것이어서 혁신 을 가로막는다는 비판을 산다. 타다 사업에 제동이 걸린 쏘카의 이재웅 전 대표는 타다금지법은 혁신금지법이라고 주장했다. 법이 기술 발전의 발목을 잡는 현실을 보여준다. 타다금지법은 150년 전 영국에서 시행된 붉은 깃발법과 다를 바 없다는 지적이다. 영국의 붉은 깃발법은 19세기 영국에서 마차업 보호를 위해 자동차 최고 속도를 도심에서 시속 3킬로미터로 제한하고 기수가 붉은 깃발을 들고 자동차의 55미터 앞에서 차를 선도했던 제도다. 이 전 대표는 “타다는 쏘카와 함께 자동차 소유를 공유 인프라로 바꿔서 시장을 키우고, 사회를 더 효율적으로, 국민의 이동 권을 더 편리하게 만들고 싶은 생각밖에 없다”고 강조했다. 사실 기존 택시사업도 여러 규제를 받고 있다. 택시는 총량제에 묶여 있고 요금, 운행 지역 규제를 받는다. 택시는 이용 데이터를 하나도 쌓지 않는 아날로그 산업이다. 택시회사는 정부가 짜준 대로만 움직이는 수동적인 객체다. 이용 고객의 후생은 뒷전이다. 그래서 규제 밖에 있는 타다와 같은 플랫폼 운송업자가 무임승차하도록 특혜를 줘서는 안 된다는 주장이 거셌던 것이다. 반면 택시에 대해서는 정부 지원책도 뒤따른다. 택시 는 저렴한 가격으로 차량과 연료를 쓸 수 있다. 또 연간 택시업계에 주는 정부 보조금이 8,000억 원에 이른다. 운송사업에서 규제와 지원책이 보다 합리적이고 투명해질 필요가 있다. 자율과 혁신, 경쟁 시스템으로 이용자 편익이 더욱 증진돼야 한다. 고객 자신이 선호하는 운송 서비스를 선택 할 수 있도록 비즈니스 기회를 확 넓혀야 한다.
- 정부 차원의 노력에도 불구하고 제로페이가 특별한 존재감을 보여주지 못한 이유는 무엇일까. 지급결제 플랫폼에서 혁신의 성패는 가 맹점, 소비자, 다양한 참여자의 협력과 상호작용에 좌우된다. 플랫폼 이론 을 통해 분석해보면 다음 다섯 가지 측면에서 제로페이가 시장 기능에 의한 성장세를 보이지 못하는 이유를 갖는다.
(1) 치열한 경쟁 환경에서 출범 시기가 늦었다. 제로페이가 2~3년 전에 출시됐다면 간편결제 시장의 태풍이 될 수도 있었다. 경쟁이 덜 치열한 시기에 등장했다면 간편결제 시장을 선점했을 가능성도 충분했다. 애초에 승산이 낮은 승부였다. 네이버페이, 카카오페이 등 네트워크가 강한 민간 간편결제 업체들이 이미 시장에 진출해 영역을 확장하는 상황에서 정면 대결을 벌여야 했다. 한국기업평판연구소가 2020년 3월 발표한 간 편결제 브랜드에 대한 소비자 평판 순위는 1위 네이버페이, 2위 카카오페이, 3위 토스 순으로 분석됐다. 그 뒤를 삼성페이, LG페이, SK 페이, 쿠페이 등이 이었고 제로페이는 8위에 머물렀다. 플랫폼 기업의 O2O(온·오프 연계사업) 사업 확대에 있어 페이 서비스는 필수적이다. 앞으로 제로페이가 1~2년 이내 치열한 경쟁을 뚫고 괄목할 만한 성공을 거두지 못한다면 단명 페이가 될 가능성이 크다는 지적이다.
(2) 제로페이는 결제수단이 제공하는 중요한 가치인 소비자 편의성이 미흡하다. 앱을 실행해 QR코드를 찍고 사용자가 직접 결제금액을 입력 하는 번거로운 방식으로 사용자경험이 떨어진다는 평가를 받는다. 카드 리더기에 대거나 꽂기만 하면 되는 기존 간편결제 방식보다 QR코드는 처리 속도와 편의성이 뒤진다. QR코드 방식은 체크카드와 기능이 흡사하다. 하지만 신용카드사 망을 거치지 않는다. 대금 결제 과정에서 카드회사와 밴(VAN)사, PG사 등 중간 단계가 배제된다. 또한 소비자는 후불 결 제인 신용카드 이용 시 무이자 할부 혜택, 각종 부가 서비스를 받을 수 있 다. 은행 계좌에 돈이 있어야만 사용이 가능한 선불·직불 방식을 소비자 가 후불 방식보다 선호하기는 힘들다.
(3) 소비자 이용을 유발하는 인센티브가 제한적이다. 경쟁상대인 민간 부문 간편결제 업체는 이용자에게 5%의 적립금을 쌓아주고, 품목별로 20~30%를 할인해주는 이벤트를 실시한다. 연말정산 시 소득공제 30% 혜택 등 세제상의 인센티브를 앞세운 제로페이는 서울대공원, 서울미술관, 서울식물원, 시청 앞 스케이트장 등 서울시가 운영하는 시설을 이용하면 20~30% 할인해준다. 무인 공공 자전거 대여 서비스인 따릉이 이용시에는 일일권 50% 할인 혜택이 있다. 코로나19 확산으로 서울시는 지역화폐인 서울사랑상품권을 발행하면서 최대 20% 할인(15% 할인에 5% 캐시백) 혜택을 부여해 제로페이 가맹점에서 사용하도록 해 실적제고 효과를 톡톡히 거뒀다. 하지만 제로페이는 간편결제의 한 브랜드일 뿐 신용카드처럼 보편적인 망 사업이 아니기 때문에 성장에 내생적인 한계가 있다. 제로페이는 간편결제 서비스 중 두드러지지 않은 하나로 평가된다. 일반 소비자에게 유효한 결제수단으로 인정받으려면 갈 길이 멀다.
(4) 제로페이 가맹점은 2019년 12월 기준 31만여 곳으로 신용카드 대비 31.8%에 그쳤다. 가맹점 입장에서는 사용자가 많지 않은 결제수단에 가입하는 것보다 사용자가 많은 결제수단을 선호한다. 양면시장에서 소비자가 늘어나면 공급자도 함께 증가하게 되는 교차 네트워크 효과 때문이다. 또한 가맹점 입장에서 수수료 제로라는 본연의 목적을 온전히 달성하는지 의문을 갖는다. 한국마트협회는 1년여간 도입을 주저하다 가맹점에 합류했다. 제로페이는 연매출 8억 원 이하 소상공인에게는 수수료를 받지 않는다”고 설명한다. 혜택을 받으려면 상시 근로자 5인 이하라는 소상공인 기준을 만족해야 한다. 이 조건에 해당하지 않는 일반가맹점은 1.2%의 수수료를 물어야 한다. 체크카드 수수료율(1.3%)과 별반 차이가 없다.
(5) 플랫폼 참여 업체에 대한 인센티브가 없다는 점도 사업 동력이 떨어지는 이유다. 제로페이는 은행앱(응용프로그램), 핀테크(금융기술) 앱의 부가 기능 중 하나로 운영된다. 은행과 핀테크사가 자사 서비스 대신 제로페이 를 활성화할 이유가 없다. 제로페이로 결제할 때 수수료와 비용을 상계해보면 손해를 보는 구조다. 은행 등 협력업체들이 서울시 압박에 울며 겨자먹기 식으로 사업에 참여했다는 건 공공연한 비밀이다. 사실 서울시는 결 제 과정에서 발생하는 비용을 시 재정뿐만 아니라 은행 등 민간 참여 업체에 떠넘긴다. 제로페이에 참여하는 은행은 계좌이체 수수료를 정상적으로 받을 수 없다. 그래서 “관 주도 서비스 비용을 민간 회사에 전가한다"는 지적을 받는다.
- 플랫폼이 실패하는 여섯 가지 이유(Alstyne et al., 2016)로
△개방성을최적화하지 못하는 경우
△개발자를 제대로 끌어들이지 못해서
△수익 배분에 실패해서 △참여자 유인을 잘못해서
△수익화 전에 임계점에 도달하지 못해서
△혁신적인 아이디어를 창출하지 못하는 경우 등을 들 수 있다.
양면시장 이론과 네트워크 효과를 플랫폼 성공 요인으로 중시하는 학 자들은 다음과 같은 공통된 이유들이 플랫폼의 실패를 낳는다고 설명한다(Yoffie et al, 2019). 첫째, 경쟁이 심해 블루오션으로 바뀌는 시장으로의 너무 늦은 진입은 플랫폼이 실패하는 이유가 된다. 플랫폼 사업자가 성공하기 위해 꼭 선도자(first mover)일 필요는 없지만, 너무 늦으면 불리한 전세를 역전하기 어렵다. 신제품 개발, 시장 진입 고객 확보 등에서 신속함은 매우 중요한 요소다.
둘째, 양면시장에서 참여자에게 적용한 가격결정(pricing)이 잘못돼 플랫폼 운영의 실패를 낳는다. 소비자나 공급자에 대한 수수료 부과와 보 조금 지급이 올바른 방향과 수준으로 설정돼야 최적의 가격결정이 이루 어진다. 네트워크 효과를 촉진하는 데 있어 가격은 가장 중요한 전략적 의사결정이다.
셋째, 사용자와 협력자들에 대한 신뢰를 구축하지 못한 경우도 플랫 폼의 실패를 이끈다. 입소문을 통해 좋은 평판과 신뢰를 얻어야만 신상품 이 팔리고 새로운 시장에서 성장할 수 있다. 플랫폼 운영과 핵심가치에 대 한 참여자의 공고한 신뢰가 없으면 시장에서 지속가능한 지위를 확보하기 힘들다. 플랫폼에 인공지능 기반 신용 시스템이 구축되면 신용이 있는 사람은 무엇이든지 할 수 있지만 신용이 떨어져 낙인찍힌 사람은 단 한 걸 음도 떼기 어렵게 된다.
마지막으로 경쟁자보다 뛰어나지도 않은데 지나친 자만심을 앞세워 경쟁 환경을 오판, 무모한 사업 전개에 나서는 경우도 플랫폼을 재앙으로 몰아넣는 결과를 낳는다. PC 운영체제 시장을 석권한 MS는 독점적인 지 위를 강하게 내세워 PC업체들에 비싼 윈도 이용료를 부과했다. 이후 MS는 모바일용 운영체제를 만들었지만 모바일 기기 업체들은 MS의 횡포가재연될 것을 우려해 윈도 모바일을 받아들이지 않았다.
- 기술기업은 플랫폼 전략을 활용해 기하급수적 성장을 이루어 승자독식을 실현한다. 기술기업은
△새로운 아이디어와 기술을 개발해
△대규모 장치에 자금을 투자할 필요 없이 규모의 경제를 실현하며
△빠른 속도로 다른 서비스로 범위를 확장하는 동시에
△막대한 이윤을 창출하고
△ 산업 자체를 변화시키는 특성을 갖는다.
기술기업은 한마디로 제로 수준 의 한계비용을 활용해 높은 마진율을 향유하며 고성장을 구가한다. 이들기업은 대체로 토지, 건물, 공장, 창고 등 부동산과 관련된 자산을 대규모로 보유하지 않는다. 그래서 초기 자본 투자율이 낮고 별다른 추가 비용없이 시장을 크게 확장할 수 있다(Govindarajan & Srivastava, 2019). 현대적인 기술기업은 또한 고객 데이터를 축적해 마케팅에 활용한다. 기술기업은 고객 데이터를 취합, 저장, 분류, 분석해서 새로운 가치를 창출하는 동시에 고객 맞춤형 제품과 솔루션까지 내놓는다. 성공적인 기술기업은 고객과의 관계를 지렛대로 삼아 고객의 취향과 선호를 제품과 서비스로 제공하는 데 탁월한 역량을 발휘한다. 이런 맞춤형 솔루션에 만족한 고객들은 쉽게 다른 경쟁사로 이탈할 생각을 하지 않는다. 한번 특정 기술기업 제품에 익숙해진 고객은 다른 제품으로 구매행동을 바꾸는 데 드는 전환비용이 비쌀 수밖에 없다. 그래서 고객관계가 오래 유지된다. 이와함께 플랫폼 생태계에서 기술기업은 △다른 협력기업이 보유한 자산이나 기술력을 손쉽게 활용함으로써 사업에 추가적으로 드는 비용을 최소화할 수 있다.
- 위워크가 10년도 안 되는 짧은 기간에 전 세계 수백 개 지점을 운영하는 부동산 회사로 거듭난 배경에는 공실에 대한 리스크를 모두 떠안는 위험한 경영계약이 숨어 있었던 것으로 밝혀졌다. 대부분 부동산 회사는 사무실이 빌 경우에 발생할 수 있는 손해를 건물주와 부동산관리회사가 일정 부분 함께 떠안는 구조로 계약을 하는데 위워크는 건물 임대료를 낮추는 대신 공실도 모두 책임지겠다는 방식으로 계약한 것이 다. 이런 방식의 계약은 경기가 좋을 때는 큰 수익을 낼 수 있지만 부동 산 시장이 고꾸라지는 불경기 때는 손실이 눈덩이처럼 커질 수 있는 양날의 검이 된다. 한마디로 위워크는 기술기업이 아니라 아날로그적인 특성이 강한 기업이다. 겉으로 잘나가는 것처럼 보였던 위워크가 무너지는 데는 3개월도 걸리지 않았다. 2019년 9월 17일 기업공개가 무기한 연기됐고 같은 달 24일 뉴먼은 쫓겨나듯이 CEO에서 사퇴했다. 소프트뱅크는 자금난에 시달리는 위워크의 파산을 막기 위해 긴급 구제금융을 제공했다. 기업가가 폭락한 와중에서도 뉴먼은 자신이 가진 경영권을 소프트뱅크에 넘기는 조건으로 17억 달러를 챙기는 수완을 발휘해 눈총을 샀다.
- 구글의 엔지니어링 디렉터면서 혁신 챔피언인 알베르토 사보이아는 제품과 서비스의 실패는 크게 전제, 출시, 운영 등 세 가지 잘못으로 귀결된다고 주장했다(사보이아, 2020).
첫째, 비즈니스 모델에 대한 전제 때문에 실패하는 경우는 신제품이나 서비스 등 사업 아이디어가 잘못되어 사람들이 관심을 갖지 않을 때에 발생한다. 제대로 만들기 전에, 될 놈(the right it)을 만들어야만 성공한다는 것이다. 대량생산에 들어가기에 앞서 마켓테스트를 해서 시장 반응을 보는 시제품 만들기(prototyping)가 중요하다. 이때 될 놈을 찾는 데 주력한다. 그러나 현실적으로 어려워 옳지않은 일을 빨리 제거하는 데에 모든 노력을 집중해야 한다. 초기 아이디어를 일찍 시장기반으로 평가해 큰돈이 헛되이 낭비되는 일을 조기에 차 단하는 것이다.
둘째, 출시 때문에 실패하는 경우는 신제품의 세일즈, 마케팅, 유통을 위한 노력이 의도한 시장에서 충분히 눈에 띄지 않을 때에 발생한다. 셋째, 운영이 잘못되는 경우는 신제품의 디자인, 기능, 안정성이 이용자들의 최저 기대치에 미달하는 때에도 발생한다. 기업이 그럴듯 하게 포장해서 내놓은 서비스가 차별화된 핵심가치를 갖지 못하고 혁신적인 기능을 소비자에게 제공하지 못한다면 치열한 경쟁에서 도태될 수밖에 없는 것이다.
- 구독모델은 글로벌 금융위기 직후인 2010년대 초반 미국에서 처음 생 겨났다. 경제 저성장 분위기에서 샴푸 면도날 같은 생활 소모품을 소포장 단위로 낮은 가격에 정기배송해 주는 서비스가 인기를 끌었다. 이젠 화장품, 액세서리, 기저귀, 완구, 세제, 커피, 술, 꽃, 빵, 반찬, 신선식품, 가정간편식까지 고객이 월정액을 내고 배달받아 쓰는 소비 방식이 일반화한다. 영화, 음악, 드라마를 스트리밍 서비스로 이용한다. 가구, 가전제품, 침대뿐만 아니라 비행기, 기차 이용에 대해서도 월정액 상품이 등장한다. 전통적인 상품경제에서 소비자는 물건을 산 만큼 기업에 돈을 지불했다. 하지만 이제 소비자는 물건을 사용한 가치만큼 돈을 낸다. 소비재시장에서 무궁무진 한 비즈니스 확장이 가능하다. 구독모델은 모든 산업을 관통한다. 소비자의 경제 활동이 변모한다. 소유가 아닌 연결, 접속의 시대가 도래했다. 내 것으로 하나의 제품을 소유하기보다 여러 개를 써보는 기회를 만끽하려는 사람이 많아진다. 과거 상품에 대한 소유권을 소비자가 갖고 기업에 돈을 내는 상품경제에서 소비자가 일정 기간 점유권을 갖고 빌려 쓴 만큼 기업에 돈을 지급하는 공유경제로 넘어왔다. 이제는 고객이 제품을 구매해서 소유하는 대신 저렴한 가격으로 이용료를 내고 상품이나 서비스를 일정 기간 이용하는 구독경제(subscription economy)가 빠르게 확산한다. 계약기간 동안 돈을 내고 제품·서비스를 이용하는 구독경제는 다수의 소유주가 보유한 유휴 자산을 다수의 이용자가 나눠 쓰는 공유 경제와 구별된다. 플랫폼은 공유경제와 구독경제를 망라한 모든 분야에서 새로운 사업기회를 포착해 가치를 창출하는 비즈니스 모델이다.
- 구독경제의 대상이 되는 자산은 네 가지 종류가 있다(Libert et al., 2016).
첫째는 소비재와 내구재 등 물리적인 유형의 제품은 기본적인 구독 경제의 대상이 되는 자산이다.
둘째, 프리미엄 고객에 대한 지원, 교육, 수리, 유지, 법률 자문, 건강 검진 등 계약된 기간 중 정기적으로 고객에게 제공되는 다양한 서비스도 구독경제 자산이 된다.
셋째, 소프트웨어나 콘 텐츠, 데이터, 제품 구매 자문 활동, 연구 보고서, 뉴스 제공, 소비자 리포트 등 디지털 정보재는 무형의 구독경제 자산이다.
넷째, 네트워크 구독은 개인이 특별한 플랫폼에 가입하거나 특별한 사람들의 집단에 접근할 수 있는 멤버십을 제공하고 수익을 창출한다.
- 중국 정부가 자체적으로 DCEP를 발행하는 것은 블록체인 기술을발전시키되 통화 주권과 금융시장의 통제력을 유지하려는 정책으로 평가된다. 아울러 페이스북이 발행할 계획인 디지털화폐 리브라에 대항해 화폐 주권을 지킨다는 목적과 함께 DCEP로 미국의 달러 패권을 극복하겠다는 중국의 블록체인 굴기 야망을 구체화하는 것으로 분석된다. 페이스북의 리브라 등 민간기업이 발행하는 디지털화폐 남발에 선제적으로 대처하고, 결제시장에서 뒤처지는 상황을 방지하기 위한 목적도 있는 것으로 해석 된다. 미중 무역전쟁에서 거센 기싸움을 벌이고 있는 중국이 DCEP 발행을 통해 신경제 금융에서 미국을 앞서 나가겠다는 의지가 엿보인다. 이와 동시에 중국 정부는 다른 암호화폐에 대한 규제를 강화하고 있다. 민간이 발행하는 암호화폐에 대해 망상적이라고 비난하며 강력하게 통제할 방침이라고 밝혔다. 다른 나라에서 암호화폐가 중앙은행 통제를 벗어나 자유롭게 유통되는 것과는 정반대 방향이다. 2020년 1월부터 시 행된 암호법에 따라 중국에서 유통되는 모든 암호상품은 반드시 당국의 승인을 받아야 한다. 기존의 비트코인 등 암호화폐는 물론, 페이스북 리브 라 등 새로운 암호화폐는 당국의 승인을 거쳐야 유통이 가능해진다. 이를 통해 중국 정부는 암호화폐에 대한 확실한 통제권을 쥐겠다는 것이다. 이처럼 중앙은행 차원에서 직접 DCEP 발행에 적극적으로 나선 것 은 추후 디지털 기축통화 역할을 미국이 주도할 수 있다는 우려에서 비롯된 것으로 풀이된다. 중국은 위안화 국제화를 적극 추진하지만 위안화가 전 세계 거래의 2%에도 미치지 못해 기축통화 지위를 확보하는 데 어 려움을 겪고 있다. 인민은행이 발행하는 DCEP는 위안화에 1대 1로 연 동되는 구조이기 때문에 널리 활용될수록 위안화의 위상은 높아질 수 있 다. 이에 따라 중국의 DCEP가 중국 기업과 전 세계 화교경제권을 중심 으로 광범위하게 통용되면 자연스럽게 위안화가 국제 경제에서 차지하는 비중이 높아질 수 있다는 것이다. 중국은 DCEP를 통해 현금 없는 사회로 빠르게 이동할 것으로 보인다. 이를 통해 DCEP가 장기적으로 중국 내 소비를 진작하는 촉매제로 연결될 것이란 전망도 나온다. 불법적인 위안화 자금이 제도권을 벗어나 음성적으로 거래되는 경우가 많은데 디지털화폐가 도입되면 현금이 지하 경제에 묶여 있지 않고 실물경제 활동을 촉진하는 매개체가 될 수 있기 때문이다. 중국의 DCEP와 이를 기반으로 한 대형 거래시스템은 향후 중 국의 금융판 일대일로(一帶一路) 비밀병기가 될 수 있다는 분석도 나온다. DCEP가 중국과 화교경제권뿐 아니라 동남아, 중동, 아프리카와 같은 일대일로 협력국으로 사용이 확대될 가능성도 크기 때문이다
- 케네스 로고프 하버드대 교수는 현금은 점차 사라져 종국엔 약간의 지폐와 동전들만 유통될 것이며 정부 발행 버전의 전자화폐로 넘어갈 것이라고 예측했다. 로고프는 차세대 비트코인 3.0이 등장하면 정부 주도 CBDC의 선구자 역할을 할 수 있을 것으로 내다봤다. 민간에서 더욱 뛰어난 기술이 등장한다면 정부는 필요에 따라 수용하거나 규제하면서 결국 정부 발행 암호화폐를 성취한다는 것이다. 결국 지급결제의 미래는 민 간의 탈중앙화 암호화폐와 중앙은행 발행 지폐 동전, CBDC가 공존하는 시나리오로 흘러갈 공산이 크다.
- 디지털 플랫폼 비즈니스 모델은 네 가지로 구분된다(Tauscher, 2016).
첫째는 온라인 유통시장(online retailer) 모델이다.
아마존과 알리바바 같은 기업은 상품을 판매하거나 판매자와 구매자를 연결하는 온라인 유통 플랫폼을 제공하고 거래수수료를 받아 수익을 창출한다.
둘째는 소셜미디어 모델이다. 페이스북은 소셜 네트워크 서비스 등 온라인 플랫폼을 통해 이용자에게 타깃 마케팅 광고 게재를 허용함으 로써 광고 수입으로 수익을 확보한다.
셋째는 구독모델이다. 넷플릭스는 비디오, 음악 등 디지털 스트리밍 서비스를 제공하는 온라인 플랫폼을 운영하고 구독자에게 구독료를 받음으로써 수익을 창출한다.
마지막으로 공유플랫폼(collavorative platform) 모델을 들 수 있다. 에어비앤비, 우버 등 공유경제 기업들은 집이나 자동차 등을 공유할 수 있는 디지털 플랫폼을 제공하고 거래수수료로 수익을 거둬들인다.
- 플랫폼 모델의 궁극적인 목표는 소비자에게 다른 대안보다 차원 높은 경험을 제공하는 것이다. 디지털 플랫폼 비즈니스에서 성공에 이르는 경 로는 고객 확보가 우선이다. 수익화는 그다음이다. 경쟁력 있는 제품과 서비스로 고객을 먼저 확보해야 핵심가치창출이 가능하다. 그다음에 수익을 창출하는 비즈니스 전략을 추진하는 것이 유효하다. 창조적 파괴와 네트워크 효과를 활용해 고객을 확보하는 소수의 플랫폼만이 수익화에 성공한다. 아마존은 20년 가까이 제대로 이익을 내지 못했다. 오랜 시간 동안 적자가 나는 기업 주식을 투자자들이 사들인 것은 아마존의 비전과 미래 성장성이었다. 아마존은 새로운 성장전략 아이템을 발굴하고 연구개 발에 매진했으며 끊임없이 서비스를 개선하는 데 집중 투자했다. 2019년 기업공개한 우버와 리프트는 아직 적자에서 벗어나지 못했지만 주식의 기 업가치가 높게 평가된다. 고객 확보·유지에 성공한 다음, 플랫폼이 지속적으로 성장하려면 수익화에 도전해 성취하는 일이 관건이다.
- 파이프라인 기업이 다면 플랫폼 비즈니스로 전환하려는 이유는 기본 적으로 두려움과 욕심 때문이다. 기존 경쟁자나 새로운 경쟁업체가 자사 의 시장점유율을 빼앗는 것에 대한 두려움이 첫 번째 이유다. 기업가치 를 높이는 새로운 매출 원천을 찾고 빠르게 성장하면서 이익을 내고자 하는 욕심은 두 번째 동기다. 제품이나 서비스를 플랫폼으로 바꾸면 기 업의 경쟁우위를 강화할 수 있고, 네트워크 효과와 높은 전환비용 덕에 진입장벽을 높게 쌓을 수 있다. 기업 활동에서 플랫폼 중심 비즈니스 모델로의 전환을 촉진하는 다섯 가지 동인은 △산업 내 전문화 심화 △제품·서비스 · 비즈니스 프로세스 활동의 패킷화(packetization) △일상적 비 즈니스 활동의 소프트웨어화 △인공지능, 사물인터넷, 클라우드 컴퓨팅 등 IT 기술의 발달 △5G 구축으로 데이터 네트워크의 유비퀴티 일상화다.
- 제조업체의 플랫폼 전환은 전략 선택의 폭이 넓다. 예를 들어보자. 자동차 업계의 애플로 불리는 테슬라는 자동차를 소프트웨어 플랫폼의 관점에서 접근한다. 자동차는 하드웨어일 뿐이라는 인식에서 차의 성능을 최대한 활용할 수 있는 방식으로 소프트웨어를 개발하고 이를 플랫폼화하는 것이 경쟁력의 핵심이다. 테슬라는 자율주행기술, 전기차 배터리 관리 등 모든 것을 플랫폼 관점에서 접근하여 혁신적인 미래지향적 모빌리티 서비스를 추구한다.
- 모든 기업이 똑같은 플랫폼 모델을 채택할 필요는 없다. 기업마다 플랫 폼 면역력이 다르기 때문이다. 제품 기술력과 브랜드 파워를 갖춰 강력한 시장 지배력을 가진 파이프라인 기업은 플랫폼 기업에 대한 협상력을 발휘할 수 있는 것이다. 세상에 없는 제품, 대체 불가의 경험을 고객에게 제 공한다면 어떤 경쟁상대라도 두려울 게 없다. 자체 상품의 경쟁력에 집중 함으로써 플랫폼을 외부 협력자로 활용하는 전략이 유효하다. 자체 상품 의 충성고객을 확보한 기업은 플랫폼 다변화를 통해 협상력을 유지해 나 간다. 블록체인 기술과 개인 간 신뢰도 보완 기술 발전으로 디지털 전환, 탈중개화, 직거래(P2P) 전략을 모색하는 것이 바람직할 수 있다. 소극적인 플랫폼 탑승을 고려하는 경우에는 자체 상품 및 콘텐츠 강화전략을 병행해야 하며 플랫폼 업체의 시장참여 위협에 대한 경쟁우위 확보, 방어전략이 필요하다. 제조기업이 무리해서 플랫폼과 경쟁하다간 망하기 일쑤다. 자체 플랫폼을 구축하려면 충분한 규모의 경제를 달성하기까지 참여자 모집, 광고비, 제휴비용, 시스템 구축 등 막대한 비용 부담과 지속가능한 비즈니스 모델에 대한 정체성 확보에 어려움이 발생한다.