사회적 가치 비즈니스

- 많은 기업들이 사회적 가치라는 말을 들으면 특정 경영학자가 정의한 개념으로 이해합니다. 앞에서 기업이 사회적 가치를 창출하기 위해 노력해야 한다고 말한 경영학자의 의견을 따르는 것 입니다. 하버드 비즈니스 스쿨의 마이클 포터 교수는 2011년에 공유가치창출(CSV, Creating Shared Value)이라는 개념을 만들고 기업이 장기적이고 지속적으로 성장하려면 경제적 가치와 함께 사회적 가치도 추구해야 한다고 주장했습니다. 마이클 포터 교수는 또한 기업이 사회적인 문제와 필요(needs)를 해결하면서 경제적인 가치 (수익)도 창출하고 사회적인 가치도 동시에 만들어 낼 수 있다고 주장했습니다. 재미있는 것은 마이클 포터 교수의 전공이 경쟁전략이라는 점입니다. 따라서 그가 제시하는 사회적 가치는 공공선이나 공공의 이 익으로써 당위적으로 ‘선행되어야 하는 가치가 아니라, 기업이 경 쟁력을 갖추기 위한 전략에서 도출되는 '결과'로써의 가치입니다. 따라서 사회적 가치라는 용어를 기업경영과 관련하여 들어본 적이 있는 기업들은 이를 포터 교수가 이야기한 공유가치창출에서의 사회적 가치라는 개념으로 이해하고 있습니다.
- 공공기관이나 기업을 포함하여 사회의 모든 주체가 궁극적으로 지향해야 할 사회적 가치는 경영학자가 이야기한 사회문제 해결을 통해 만들어지는 제한된 가치만으로는 부족합니다. 오히려 공공 부문에서 이야기하 는 것처럼 포괄적이고 다양한 가치를 적극적으로 반영하고 확산시 켜야 합니다. 인권의 보호, 안전한 근로환경의 유지, 보건복지의 제공, 노동권 의 보장과 근로조건의 향상, 사회적 약자에 대한 기회제공과 사회 통합 등의 가치는 특정한 사회문제를 해결하면 창출되는 가치가 아니라 조직운영의 다양한 단계에서 '선제적으로 반영해야 하는 가치 입니다. 이렇게 이야기하면 기업들은 자신들은 자선단체가 아니고, 기업운영의 궁극적인 목적이 경제적인 수익을 추구하는 것이라고 반론합니다. 기업의 수익 추구 자체를 부정하자는 것이 아니라, 최근 우리가 겪고 있는 빈부격차나 경제적 불평등은 기업이 경제적인 수익만 추구하고 다른 이해관계자들과의 공존을 외면하면서 생긴 문제라는 것을 주지하고 공존을 위해 노력하자는 것입니다.
- 인도의 모디 총리는 페이스북 본사를 방문한 후 곧바로 구글을 방문했습니다. 인도 출신 구글 CEO인 순다르 피차이는 인도철도와 제휴하여 가장 복잡한 기차역 100개에 와이파이 핫스팟을 400개 설치하겠다고 발표했습니다. 이는 인도에서 가장 큰 공용 와이파이 프로젝트로, 매일 이 기차역을 지나가는 1000만 명에게 혜택을 주 게 된다고 말했습니다. 구글이 접근한 방식은 페이스북이 보여 준 행태와 분명히 다릅니다. 페이스북은 이용자들에게 페이스북과 페 이스북이 선택한 서비스만 접근하도록 제한했지만 구글은 개방된 인터넷을 자유롭게 이용할 수 있는 수단을 주었습니다. 인도 출신인 순다르 피차이 CEO는 인도 사람들의 정서와 마인드를 정확히 알고 있었고, 따라서 수혜자의 입장을 고려한 대안을 제시했습니다. 다른 문제를 떠나서 이 사회문제를 해결하는 데 어느 쪽이 찬사를 받았는지는 분명합니다.
- CSR와 공유가치창출(CSV)의 개념은 둘 다 사회에 기여하고 사회를 이롭게 합니다. 하지만 분명한 차이가 있습니다. 공유가치창출은 가치를 창출하는 것이지만, CSR는 책임을 지는 것입니다. 물 론 공유가치창출이 CSR의 확장된 개념이라는 주장도 있습니다. 그러나 두 개념의 근본적 차이는 분명히 있습니다. 결정적인 차이를 들라면 기업의 경영활동과 어떻게 연계되는가 하는 것입니다. CSR는 경영활동 과정과 떨어져 있으며, 기업이 시민의식을 갖고 이에 기반하여 사회와 환경에 대한 기준과 규칙을 준수하거나 사회에 기 여하는 활동입니다.반면 공유가치창출은 기업이 수익 극대화를 위해 전략을 수립하면서 그 전략에 특정 사회적 문제를 선택하고 이를 해결하는 것을 포함시켜서 경쟁력과 수익을 높일 수 있다는 주장으로, 경영전략의 확장입니다. 즉, 공유가치창출을 지향하는 목적은 근본적으로 기업 이 시장에서 경쟁우위를 갖거나 그럴 기회를 확보하기 위해서입니 다. 따라서 공유가치를 창출하려면 기업 전체 조직과 전략이 이와 연계되어야 합니다. 공유가치창출을 선호하는 사람들은 CSR와 공유가치창출의 분명 한 차이점을 들면서 두 개념이 서로 다르다고 주장합니다. 이에 비해 CSR를 연구하는 사람들은 CSR도 여러 단계의 발전과정을 거쳐 최근에는 공유가치창출과 유사한 개념이라고 하면서 공유가치창출 을 CSR 개념이 발전하고 확장된 것이라고 봅니다. 그리고 공유가 치창출의 주창자들이 CSR에 대해 제대로 연구하거나 이해하지 못 했다고 주장합니다. 두 개념이 유사한지 아닌지에 대한 논란은 학계에서의 대립 이상 의 의미가 없다고 봅니다. 두 개념의 출발점과 배경이 근본적으로 다르기 때문입니다. 마이클 포터와 마크 크레이머가 공유가치창출 의 개념을 처음 사용한 때에는 기업의 사회에 대한 책임에 주안점을 두고 출발한 것이라기보다는 경쟁이 심화되는 자본주의 기업세계에서 어떻게 하면 경쟁우위를 가질 수 있을지를 고민하다가 전통적인 CSR의 개념이 아닌 공유가치창출이 새로운 경쟁전략이자 시장전략으로 활용될 수 있다고 본 것입니다. 기업이 사회적 문제를 해결하면서 시장과 고객을 확대하는 기회를 찾아 경제적 수익을 늘리면서도 사회적 가치를 만들어 내는 것이 현실적으로 가능하고 또 성공한다면 매우 훌륭한 선택이자 경쟁우위를 확보하는 전략일 것 입니다. 공유가치창출을 부정적으로 보는 사람들은 이를 축적된 사례에 기반한 논리적 귀결로 보지 않고 새로운 이론적 추론으로 봅니다. 공유가치창출이 경험적 증거가 충분히 축적되지 않은 설익은 개념이라고 평가하는 것입니다. 실제 공유가치창출을 주장하고 옹호하 는 사람들이 제시한 사례가 많지 않습니다. 그럴 수밖에 없는 것이 공유가치창출은 수익의 극대화라는 기업의 목표를 불변의 원칙으로 두고 이를 달성하기 위한 전략을 바꾸는 것이기 때문에, 사회적 문제해결을 통해 경제적 수익이 확장될 것이라는 확신이 없으면 전략을 쉽게 수정할 수 없기 때문입니다. 또한 먼저 문제해결을 통해서 경제적 수익을 높일 수 있는 사회문제를 찾아야 하는 전제조건이 충 족되어야 하므로 이런 조건에 맞는 상황을 찾기가 쉽지 않습니다.
- 사회적 가치를 경영활동에 선제적으로 잘 반영한 기업들이 최근 늘어나는 추세입니다. 이 기업들은 수익을 극대화하는 경영활동으로 수익을 창출한 다음 그중 일부를 사회적 책임의 일환으로 사회에 기부하거나 사회공헌 활동을 하는 것이 아닙니다. 그들 은 처음부터 경영활동, 구체적으로는 제품이나 서비스를 만드는 밸 류 체인 내에서 사회적 가치를 내재화하는 데 성공했고, 이를 통해 수익을 거두고 있습니다. 이런 활동을 하는 기업을 윤리적 기업 (Ethical Company) 또는 양심기업(Conscious Business Enterprise)이라고 규정합니다.
- 올버즈가 사업 과정에서 지향하는 사회적 가치와 이를 반영하는 방식은 탐스와 분명히 다릅니다. 올버즈는 탄소배출량을 줄이고 친 환경적인 제품을 만들겠다는 분명한 목적을 가지고 이에 맞는 사회 적 가치(친환경적 원료의 공급, 공정한 생산)를 생산공정에 반영했습니다. 사회적 가치 측면에서 탐스와 올버즈의 극명한 차이는 올버 즈와 달리 탐스는 생산공정에 사회적 가치가 반영되어 있지 않다는 점입니다. 탐스는 기부 모델을 제외하면 기업경영 방식이나 행태가 다른 일반 기업과 다를 것이 없습니다. 즉, 경영을 효율화하여 최대한의 수익을 만들어 내는 것이 목적입니다. 이 방식은 경영활동 과정에서 차별이나 불이익을 받는 이해관계자가 생길 수 있습니다. 기부 모 델은 이런 근본적인 문제를 해결하지 못하면서 선의를 보여 주는 것 일 뿐입니다. 기업경영의 핵심활동에 사회적 가치가 반영되지 않으면 시혜적 선행을 베풀더라도 선행을 작게 하거나 하지 않는 다른 기업과 본 질적으로는 다를 바 없습니다. 시혜와 공헌의 여부나 규모의 차이 가 있을 뿐 경제적 수익만 생각하는 노력과 과정이 동일하기 때문 입니다.
- 탐스는 아니지만 경영활동 과정 자체에 사회적 가치가 반영되지 않은 채 무자비한 경영효율화를 통해 수익을 최대로 얻고, 그런 다음 사회적 책임이라는 이름으로 시혜성 기부를 하는 곳도 있습니다. 그리고 비정상적이거나 비윤리적인 경영활동을 수행하고도 시 회공헌이나 기부를 통해 이를 은폐하고 기업의 긍정적인 이미지를 만들어온 보다 극단적인 사례도 있습니다. 탐스를 인수한 곳은 사모펀드입니다. 사모펀드가 수익을 얻는 방식은 기업을 낮은 가격에 인수한 후 가치를 최대한 끌어올려 팔고는 시장에서 나오는 것입니다. 모두가 그런 것은 아니지만 일반적으로는 기업을 장기적으로 보유하면서 성장시키는 것을 목적으로 하지 않습니다. 이 사모펀드는 탐스의 기부 모델이 계속 유효할 것이라 판단하고 제품의 경쟁력과 소비자들의 의식의 변화를 고려하지 않 고 주력 품목을 계속 생산해서 파는 것에만 집중했습니다. 그리고 그 결과는 앞에서 이야기한 대로입니다.
- 비용은 크게 나쁜 비용, 좋은 비용, 최상의 비용의 세 가지로 구 분할 수 있습니다. 나쁜 비용은 기업의 전반적인 성장 전략과 연 계되지 않거나 목적 없이 낭비되는 비용입니다. 제품이나 서비스 생산의 흐름에 숨어 있는 비효율적인 일과 이를 위한 비용도 포함됩 니다. 이는 가장 먼저 줄여야 하고 이를 다른 필요한 비용으로 이전해야 합니다. 좋은 비용은 기업의 성장 전략에 도움이 되는 비용입니다. 즉, 현재 고객의 퍼소나와 선호도를 이해하고 이에 맞춰 상품 을 만드는 데 들어가는 모든 활동을 위한 비용 말입니다. 최상의 비용은 차별화된 역량을 키우는 데 들어가는 비용입니다. 앞서 본 것 처럼 모든 기업에게 차별화는 시장에서 생존하고 지속하기 위한 핵심가치입니다. 차별화된 상품 자체는 시간이 지나면 따라할 수 있 지만, 차별화를 가능하게 하는 역량은 따라할 수 없고, 복제할 수도 없습니다.