- 비용삭감 중심의 생산성 향상은 절대적인 한계에 직면했음. 쓸데 없는 비용은 당연히 줄여야 함. 철야, 야근, 전기절감, 이면지 사용, ... 다 좋다. 그러나 이미 허리띠를 졸라맬 대로 맨 기업에게 이는 생산성 향상의 궁극적 방법이 될 수 없다. 그런데도 계속해서 비용삭감만을 추구하다보면 생산성 향상은 커녕, 자유로운 발상에 필요한 마음의 여유조차도 제거하게 된다.
- 혁신이 높은 생산성으로 이어진다는 말은 누구나 다 인정하는 사실이다. 그러나 높은 생산성을 추구해야 혁신이 이뤄진다는 사실에 관해서는 선뜻 동의하지 못한다. 생산성에 연연할 때 창의적이지 못할 것이라는 잘못된 믿음 때문이다. 그러나 애플, 구글 등 글로벌 혁신기업들을 보면, 높은 생산성을 추구한 결과 혁신적 제품과 비즈니스를 선보였다는 것을 알 수 있다. 통상적인 고정업무를 획기적으로 줄임으로써 새로운 아이디어나 시도에 투자할 시간과 자금을 집중할 수 있었기 때문입니다.
- 기술분야의 혁신은 순수한 지적 호기심에서나 연구중에 우연히 탄생할 수 있다. 하지만 비즈니스 혁신을 일으키기 위해서는 한번에 생산성을 높여서 현재의 문제를 해결할 수 있는 획기적 방법은 없을까? 라는 강한 의지가 필요합니다. 그러므로 생산성을 높이는 것에 별로 신경쓰지 않는 조직에서는 조금 특이한 수준의 아이디어밖에 나오지 않는 것이다.
- 직원에 대한 평가기준이 바뀌면 현장에서 일하는 방식도 달라짐. 대부분의 기업들이 채택하고 있는 평가기준에는 생산성 개념이 포함되어 있지 않다. 바로 노동의 질이 아니라 양을 평가하는 시스템이 정착되어 있다는 것이 큰 문제다. 성과주의 인재평가 시스템이 제 기능을 발휘하지 못하는 이유도 바로 이것이다. 질이 아닌 양을 평가하다 보니, 장시간 노동을 하더라도 성과만 좋으면 모든 것이 좋다는 식으로 생각하게 함. 그러나 과연 이것이 조직과 직원 모두를 위하는 것일까?
- 맥킨지에서는 임원이 되어도 승진 혹은 해고의 원칙이 적용되기 때문에 빨리 승진해봤자 그만큼 해고되는 시간이 앞당겨질 뿐이라며 자조적으로 웃는 사람도 있다. 이처럼 지금 하는 일을 잘 소화해낼 수 있으면 기다리지 않고 바로 승진시키는 것은 잠재력이 높은 사원이 안주하며 일하지 않도록 하기 위함. 그것은 성장을 하는 데 시간낭비에 불과함. 그러므로 빨리 승진시켜서 쉽게 이룰 수 없는 일에 도전하게 한다. 즉 맥킨지와 같은 조직에서는 성과가 높은 사원일수록 혹독한 환경에서 일해야 한다. 이것은 성과가 높은 사원일수록 편안하게 일할 수 있는 조직과는 정반대이며, 이것이야말로 탁월한 인재를 수없이 배출할 수 있는 조직의 힘으로 이어진다.
- 선발은 목적이 아니라 성장지원을 위한 필수불가결한 수단이라는 의식을 가진 조직일수록 선발시기는 빠르며, 반면에 선발은 승진을 위한 것이라고 생각하는 조직에서는 선발이 늦어질 수밖에 없다. 또 한가지 경제환경으 변화에도 그 원인이 있다. 사업도 조직도 급격하게 확대되던 고도성장기에는 따로 선발을 하지 않아도 최우수 사원에게 젊었을 때부터 자연스레 큰 도전의 기회가 주어지곤 했다. 과거 고도성장기와 함께 했던 대부분의 사람들이 우수한 인재는 가만히 놔두어도 성장한다고 생각하는 이유는 자신들이 그런 환경에서 자랐기 때문. 하지만 시장의 성장속도가 둔화된 시기에는 조직의 형태가 안정되면 최우수사원이라도 연차나 직함 등 그 자리에 적합한 역할밖에 주어지지 않는다. 나아가 시장 성장률이 저하되면 업무 중에서 일상적인 일이 차지하는 비중도 늘어남. 이 때문에 저성장 분야의 사업을 하는 기업이나 직급의 층이 많은 큰 조직, 연령구성이 역피라미드형 조직에서는 능력있는 직원이라면 자연스럽게 성장할 것이라는 안이한 기대는 버려야 한다. 이러한 환경에 있는 기업일수록 더 의식적으로 젊은 최우수 사원을 육성해야 하기 때문이다.
- 중년직원들이 의욕을 잃는 진짜 이유. 이들에게 가장 필요한 것은 회사는 아직 당신들에게 기대하고 있다는 메시지다. 그들이 단지 승진에 누락되었기 때문에 의욕을 상실한 것만은 아님. 승진에 누락된 결과 아무도 자신에게 기대하지 않는다고 느끼기 때문이다. 이런 직원들 중에는 재교육의 기회는 커녕, 현재 자신이 내고 있는 성고가 회사에서 원하는 수준에 비해 얼마나 낮은지, 무엇이 부족한지조차 알지 못하는 사람도 있다. 현재 상황이 어떤지 서로 공유하지 않는다면 본인도 상황을 객관화시키지 못하고, 바뀌어야 한다는 절박함도 느끼지 못한다. 또한 그런 상황이 오래 지속되면 회사는 더 이상 나에게 아무것도 기대하지 않는다. 그러므로 무리해서 노력할 필요도 없다고 생각하기에 이름. 많은 사람들이 그렇게 생각한다면 개인에게 의욕이나 자원이 부족해서가 아니라, 조직의 인재 육성능력에 문제가 있기 때문이다. 이 그룹이 생산성이 낮은 채로 방치되어 있다는 사실을 인식하고 있는 기업은 많다. 그런데도 승진에 누락된 중장년층의 재교육에 미온적 태도를 보이는 기업이 적지 않은 이유는 엄격함과 친절함으로 잘못 해석하고 있기 때무인지도 모른다. 조직 입장에서는 승진에 누락되어 좌절하고 있을 텐데, 구태여 무엇이 잘못되었는지 자세히 설명하고 신입사원 교육처럼 기술적인 교육을 받게 하는 것은 차마 할 짓이 못된다고 생각하기 때문. 얼핏 친절하게 배려해주는 것 같이 보이지만 이런 생각이 계속되면 그들은 자신을 바꿀 기회가 없어짐. 자신의 평가를 진솔하게 듣고 현지점의 성과를 직시해 조금이라도 생산성을 올릴 수 있도록 지원하는 것, 그것은 언뜻 혹독한 요구처럼 보이지만 실은 매우 친절한 대우다. 자신이 몇 살까지라도 계속 성장할 수 있다는 것을깨닫게 되면 누구든지 기쁘기 마련임. 처음엔 이 나이에 교육을 받아야 하다니...라고 굴욕적으로 생각하는 사람도 있겠지만, 나이를 먹어서도 누군가가 나에게 기대하고 진지하게 평가를 해주고 새로운 것을 배울 기회를 주는 것이다. 성과를 내면 칭찬 받을 수 있고 못 내면 솔직한 피드백을 받아야 한다. 이러한 상황에 놓이면 비로소 그는 나에게 기대하고 있다. 기대를 저버리지 말아야지... 라고 생각하게 된다. 구체적으로 무엇이 잘못되었는지, 무엇을 기대하고 있는지조차 명확하게 알려주지 않은 채 정년까지 긴 시간을 방치하는 쪽이 훨씬 더 잔혹한 행위라고 본다. '엄격하게 보이지만 친절하다'와 '친절하게 보이지만 엄격하다'는 비슷하게 보이지만 전혀 다르다. 미국형 기업사회에서는 조직이 기대하는 성과를 내지 못하는 사람은 가차없이 해고당한다. 하지만 해고당하면 노동시장에 다시 나가 거기에서 몇 개의 직장을 거쳐 성공할 수 있는 직업을 만나는 사람도 적지 않다. "당신의 적성이나 능력은 이 조직에 맞지 않는다"는 말을 듣고 일시적으로 충격을 받을지 모르지만 결과적으로 적성에 맞는 직장을 찾게 하는 것이 '엄격해 보이지만 친절한 대우'가 아닌지 생각해야 함. 한편 이러한 사람들을 계속 사내에 끌어안고 동시에 성장도 포기해버리면 그 사람은 남은 직장생활을 아미 가능성을 보여줄 수 없는 조직에서 그냥 끝까지 데리고 있는 꼴이 되고 만다. 이것은 해고하지 않는다는 의미에서는 친절한 처사일지 모르지만 그삶의 삶을 진심으로 고려한다면 너무나도 가혹한 처사다. 정사원을 해고하지 않는다는 방침이나 법률이 있다면 적어도 재직 중에는 항상 조직이 기대하고 성과에 따라 정당한 피으백을 받을 권리가 모든 사람에게 있지 않을까요?
- 팀내 업무가 너무 많을 때 안이하게 아르바이트나 파견사원을 고용해서 외부직원에게 맡기는 일만큼은 절대로 피해야 한다. 이것은 투입 노동력을 늘린다는 의미에서 야근을 해서 일을 마치는 것과 같다. 직원의 야근시간이 제한되어 있기 때문에 혹은 직원이 야근을 하면 인건비가 비싸기 때문에 직원 이외의 시간을 투입하는 것뿐이다. 더구나 외부 직원에 부가가치가 낮은 일을 맡겨버리면 그 업무 방식을 개선하자는 동기가 조직에서 사라지게 된다. 그리고 점점 누구도 그것이 원래 어느 정도의 시간을 들여야 할 일인지 생각하지 않게 된다. 정직원의 인건비로는 할 가치가 없지만 파견직원의 시급정도라면 계속해도 좋은 일에 고부가가치 업무는 애초부터 없다. 그렇다면 우선 '이 일을 없앨 수는 없을까?'라고 고민해봐야 한다. 그런 다음 '좀더 효율적인 방법은 없을까? 자동화할 순 없을까?' 라고 자문해보아야 함. 아주 잠깐 매우 바쁜 시기에 외부직원의 힘을 빌리는 것은 문제가 되지 않는다. 하지만 항상 바쁜 부서에 필요한 것은 파견직원을 고용하는 것이 아니라, 일 자체를 근본적으로 재검토하는 일이다.
- 생산성 향상이라 하면 바로 사무자동화가 언급되지만, 어떤 일이든 '근본적으로 얼마나 가치를 만드는 일인가?' 라는 점을 우선 검토한 후에 자동화해야 함. 그렇지 않고 '일단 사무자동화'를 추진해도 파견직원이나 신입직원에게 일을 전가하는 것과 마찬가지로 일을 블랙박스화해서는 언제까지나 근본적인 문제는 해결되지 않는다. 파견직원을 고용하거나 사무자동화 투자를 하기 전에 반드시 몇 가지 규칙을 정해야 한다.
* 정말 남겨둘 가치가 있는 일인가? 그만둘 수는 없는가?
* 업무방식을 근본적으로 바꿀 순 없는가?
* 아웃소싱이나 사무자동화 투자로 생산성은 얼마나 오를까? 투자할 가치가 있는가?
- 왜 결단을 내리지 못하는가 하면 어딘가에 완벽한 선택지가 있을 것이라고 오해하고 계속해서 그것을 찾으려고 하기 때문이다. 완전한 정답은 존재하지 않는다. 리스크를 감수하고 결단하는 것이 매니저의 일이다.
- 회의에서 달성해야 하는 목표는 다음 중 한 가지다.
* 결단할 일
* 아이디어 리스트를 만드는 일
* 정보를 공유하는 일
* 합의하는 일 = 설득하는 일 = 납득하는 일
* 일의 순서나 역할분담 등 다음 단계에서 할 일을 정하는 일
- 벤처기업이나 단독 오너기업의 의사결정이 빠른 것은 그들이 자기들 나름의 의사결정 논리를 갖고 있기 때문. 논리가 있기 때문에 부하직원이 정보를 모으면 바로 의사결정을 할 수 있다. "정보가 부족해서 오늘 회의에서는 결정할 수 없다."는 말이 나오면 반드시 '부족한 것은 정말로 정보인가? 의사결정의 논리는 명확한가?' 라는 관점에서 확인해보자.
