아웃워드 마인드셋

- 개인과 조직의 발전을 위해 30년이 넘는 세월 동안 노력해온 경험을 돌이켜 볼 때, 변화의 핵심은 개인의 신념에 있는 것이 아니라, 다른 사람을 바라보는 방식, 다른 사람과의 관계나 자신의 의무에 대한 접근방식에서의 근본적 변화에 있다.
- GE가 13년부터 야심차게 시작한 디지털 혁신 역시 실패로 끝났다는 분석이 지배적이다. 디지털 전환은 기술이나 전략보다는 내부의 혁신문화가 우선돼야 한다. 진정한 의미의 디지털 전환은 조직의 문화가 매우 중요하다. (디지털 데일리, 2018.7)
- 조직문화 변화는 구성원들에게 뿌리깊게 자리 잡은 믿음, 인식, 감정의 총화인 근본적인 가정, 즉 마인드셋의 변화가 반드시 필요하다. (에드가 쉐인, MIT 슬론 경영대학원)
- 리더가 실패하는 이유는 여기에 있다. 통상 리더들은 비전을 선포하고 자신이 인지하는 비전을 직원에게 실행하라고 지시한다. 리더라면 조식에 미션을 제공하고 가능성을 제시하는 게 맞지만, 겸양을 갖춘 리더라면 여기서 멈추지 않고 직원들이 스스로 상황을 볼 수 있도록 도와주어야 한다. 조직이든 과제든 현 상황을 직시하고 제대로 볼 수 있을 때, 주도적으로 이행할 수 있다. 그리고 책임감을 갖게 된다. 사람들은 리더의 지시사항을 단순히 이행할 때보다 자신들이 스스로 보는 것을 실행할 수 있는 자율성을 가질 때 돌발적 상황 속에서도 적절히 대응할 수 있다. 이러한 유연성과 대응능력은 당신이 관리하거나, 강요하거나, 지휘할 수 있는 것이 아니다. (폴 허바드)
- 성과개선을 위해 전적으로 행동양식에 초점을 두는 접근방법은 두가지 문제점이 있다.
(1) 아기분유를 타줘야겠다는 필요성을 인식하는 일처럼, 어떤 상황에 개입할 때 어떤 행동을 선택할 것인가는 상황을 보는 방식과 상대하는 사람이 누구인지에 달려 있음. 행동이 결과를 만들어내지만, 행동 그 자체는 마인드셋에 근거하여 형성됨
(2) 사람이 어떤 행동을 하든지 간에 그 사람의 마인드셋이 드러나게 되며, 타인은 그 사람의 행동과 마인드셋의 결합에 반응한다. 그러므로 개인의 행동이 나타나는 효과는 상당부분 마인드셋에 따라 달라진다.
- 타인의 필요와 목표에 대한 관심은 인워드 마인드셋으로 점철된 아웃워드 마인드셋을 가진 사람들을 구분해주는 특징이다. 마인드셋이 외부지향적이면 타인의 필요와 목표에 관심을 갖게 됨. 그들에 대해 내가 언제든지 도울 수 있는 사람이라는 시각을 갖게 된다
- 남들ㄹ에 대해 관심을 갖지 않으면 내 삶이 더 단순해질 것처럼 보이지만 사실을 그렇지 않음. 다른 사람들의 요구에 대해 무관심하면 개인적으로든 사회적으로든 엄청난 희생이 따름. 나의 무관심을 정당화하고자 하기 때문. 다른 사람들의 잘못이 진짜이든 상사속의 일이든 거기에만 집착함으로써 나의 무관심을 정당화시킨다. 스스로를 정당화하는 동시에 상대방을 비난함으로써 개인적으로나 사회적으로 혹독한 대가를 치르게 됨. 다른 사람의 실패에 비중을 둠으로써 상대방을 도울 필요가 없었음에 대하 변명거리를 얻을 수 있다. 그리고 크리스가 그랬던 것처럼 자신의 실패에도 비중을 둔다. 나의 실패는 다른 사람이 나에게 잘못을 저지른 증거가 되는 것이다.
- 37년간 보잉에서 일한 멀랠리는 보잉사가 상용 여객기 사업을 흑자로 전환하는데 중요 역할을 함. 아이오와 태생인 그는 낯을 가리는 듯하면서도 상대의 마음을 열게 만드는 동시에 흔들리지 않는 인내심으로 팀워크를 꾸려나가는 데 타고난 재능이 있어싿. 그는 06년 9월 포드사 회장이나 CEO로 취임. 이 회사는 1년에 170억불씩 손실을 보는 상황이었고, 마지막 희망으로 남아 있는 모든 것을 앨런 멀랠리에게 맡겼다. 멀랠리는 취임 후 얼마 지나지 않아 포드에 있는 어느 누구도 회사의 문제에 책임감을 느끼고 있지 않다는 것을 알게 됐다. 이 상황은 일반적 조직에서 나타나는 것과 마찬가지로 사람들이 자신이 속한 조직에 대해 매기는 점수보다 자신에 대해서는 더 너그럽게 점수를 주는 양상이었다. 포드는 매년 170억불의 손해를 보고 있었지만 회사 직원들은 각자 자신은 잘하고 있다고 믿고 있었다. 멀랠리는 보잉사에서 굉장히 성공적이었던 경영접근법을 실행. 매주 두개의 회의를 진행하는 구조를 통해 이끌었다. 하하는 사업계획검토, 혹은 포드내에서 BPR(BUSINESS PLAN REVIEW)라 불리는 회의. 이 회의는 매주 목요일 아침에 진행됨. BPR 직후에는 리더들이 다시 모여 두번째 회의를 갖는다. 이것은 심층검토 혹은 SAR(SPECIAL ATTENTION REVIEW)다. 이 회의는 BPR에서 파악된 문제에 대해 전략적 해결책을 모색하는 회의다. 멀랠리는 경영진에게 BPR에 들어올 때 회사의 계획에 대비해 자기가 맡은 사업분야가 어느정도 성과를 냈는지 보여주는 차트를 준비해 오도록 했다. 그 차트에는 진척정도에 따라 색을 구분하도록 했다. 계획대로 잘 진행되고 있으면 초록색, 계획이행에 리스크가 있으면 노란색, 차질이면 빨간색이다. 지난주와 달라진 점이 있으면 파란색으로 표기. 참석자 본인이 아닌 다른 직원이 대신 발표하는 일은 불가능. 임원들 개개인이 자신이 맡고 있는 사업부문에 책임을 져야 한다. "이렇게 해야만 우리 사업이 어떻게 운영되고 있는지 알 수 있습니다. 다른 방법은 없어요." 멀랠리는 BPR회의를 시작하면서 이렇게 설명. "모든 사람이 다 참여해야 합니다. 우리는 계획이 있어야 합니다. 그리고 우리가 그 계획의 어디쯤에 와 있는지 알아야 합니다." 멀랠리는 회의실 벽에 게시하도록 한 BPR 수칙 10가지를 가리켰다.
* 사람이 가장 우선이다
* 모든 사람이 참여해야 한다
* 강력한 비전이 있어야 한다
* 명확한 성과목표가 있어야 한다
* 하나의 계획이 있어야 한다
* 사실과 데이터에 근거해야 한다
* 방법을 찾겠다는 태도로 계획을 제안한다
* 서로 존중하고, 경청하고, 도와주며, 감사한다
* 감정 회복탄력성을 가진다. 그리고 프로세스를 믿는다
* 서로 함께 하는 이 여정을 즐기고 재미를 느낀다.
- 멀랠리는 이렇게 강조. "당신이 빨간색이라는 게 아니라, 당신이 씨름하고 있는 그 문제가 빨간색인 겁니다." 멀랠리는 경영진들이 서로 상대방이 직면한 어려움을 돕기를 원했다. 이는 그들이 문제를 알려줘야만 가능한 일이었다. 그 다음주, 회의실은 온통 빨간색으로 표기된 차트들로 꽉 찼다.
- 진정한 도움은 어떤 공식으로 만들어낼 수 있는 것이 아님. 외부지향적이 된다는 것은 사전에 규정해놓은 행동을 따르는 것을 의미하는 것이 아님. 다른 사람들의 필요와 어려움, 바라는 바, 그리고 타인을 인간으로서 바라본다면, 그 순간 어떻게 행동을 조정해나가야 하는지 가장 효과적인 방법이 떠오른다. 다른 사람을 '사람'으로 보면, 그들도 사람으로 반응하고, 도움이 되는 방식으로 반응. 주변 사람들의 필요에 반응하며 자연스레 그들의 행동을 조정하는 것이다. 아웃워드 마인드셋을 갖고 있으면 다른 사람들을 새로운 시각으로 바라보게 되고, 자신의 노력을 조정하는 일은 자연스레 뒤따른다.
- 다름 사람들에게 집중하는 방식으로 목표에 집중하는 것, 이렇게 성공에 집중하는 것이야말로 굉장한 촉진제임. 문화가 이에 맞춰 돌아간다. 목소리 큰 사람이거나 말없는 사람이거나 유머가 있는 사람이거나, 그런 것은 상관없다. 모두 같은 방식으로 일하는 동질화된 팀을 만들고자 하는 것이 아니다. 모든 사람은 각자 일한다. 하지만 그들은 공동의 해결책을 위해 일한다. 다름을 받아들이는 것이고 결과에 함께 집중하는 것이다.
- 이끄는 자와 이끌어지는 자의 구분이 지나치게 고착화된 조직은 서로 남 탓을 하고 변명하는 일로 가득한 경우가 많다. 실행하는 임무가 주어진 사람들은 성과가 좋지 못하면 계획이 비현실적이고, 아무것도 모르는 사람이 세웠다고 탓한다. 한편 계획하는 사람들은 실패의 이유로 항상 실행력이 떨어지는 사람들을 탓한다. 리더들은 더 책임감 있게 일하기를 부르짖지만 대부분의 조직이 일하는 방식은 책임감을 떨어뜨리는 결과를 낳는다.
- 제 생각을 다른 사람들에게 강요하여 그로 인해 그들이 스스로 생각하기를 허용하지 않는다면, 저는 도움이 되는 것이 아니라 방해가 된다는 것을 깨달았습니다. 모든 문제에 대한 해결책을 주는 것이 리더의 역할이 아닙니다. 자신이 직면한 문제를 들고 오는 사람들에게 '음, 정말 어려운 문제 같네요. 우리가 어떻게 그 일을 해결해야 할지 당신이 생각하는 최선의 방법을 알려주세요. 기다리겠습니다.'라고 말할 수 있어야 한다. 결국 리더십은 제가 리더로서 무엇을 성취해낼 수 있는가로 측정되는 것이 아니다. 리더십은 내가 이끄는 직원들이 무엇을 성취했는지로 측정된다.