싱크 어게인

- 기껏 생각해서 바꾼 답이 더 나은 답이 아닐 수도 있다. 그러나 더 나은 답일 경우가 많다. 왜냐하면 대개의 학생들은 한번 결정한 답을 다른 답으로 바꾸기를 무척 꺼려서 자기 판단을 높은 수준으로 확신할 때만 답을 바꾸기 때문이다. 그러나 최근의 여러 연구 결과를 보면 다른 설명도 나타난다. 점수가 높아지는 이유는 답을 바꾼 결과라기보다 답을 바꿀지 말지 한 번 더 생각해본 덕분이라는 것이다.
우리는 한번 결정한 답을 다시 생각하는 것만 망설이는 게 아니라 다시 생각하는 것 자체를 망설인다. 실험을 하나 보자. 수백 명의 대 학생에게 무작위로 최초 직감의 오류라는 개념을 가르쳤다. 이어서 그 학생들에게 마음을 바꾸는 것이 얼마나 가치 있는 일인지 가르치고 그렇게 하는 것이 유리하다고 충고했다. 이렇게 한 다음에 두 차 례 시험을 치게 했지만, 한번 결정한 답을 고치려 하지 않는 성향은 전혀 변하지 않았다.
이렇게 되는 이유 가운데 하나는 인지적 게으름 때문이다. 몇몇 심리학자는 사람은 기본적으로 정신적 구두쇠(mental miser)라고 지적한다. 새로운 걸 붙잡고 어렵게 쩔쩔매기보다는 기존의 의견이나 생각에 안주하는 손쉬운 쪽을 자주 선택한다는 것이다. 그런데 다시 생각하려는 의지를 가로막는 한층 깊은 차원의 저항이 사람의 심리 에 존재한다. 자신을 믿지 못하고 의심할 때 세상은 한층 더 예측하기 어려워진다. 자기 자신을 의심한다는 것은 자기가 알던 사실들이 이미 바뀌어버렸을지도 모름을, 즉 과거에 옳았던 것이 지금은 틀릴 지도 모름을 인정한다는 뜻이다. 그러므로 자신이 깊이 신봉하는 어떤 것을 다시 한 번 더 생각한다는 것은 자신의 정체성을 위협하는 셈이다. 다시 말해서 자기 자신을 의심할 때는 자기의 한 부분을 잃어버리는 느낌이 들 수밖에 없다.
이 책의 메시지는 이제 더는 도움이 되지 않는 지식이나 의견은 버리자는 것과 일관성보다는 유연성에 자아감의 초점을 맞추자는 것이다. 만일 당신이 다시 생각하기 기술을 터득한다면 당신은 분명 직장에서 성공을 거두고 인생에서 행복을 누릴 보다 유리한 자리에 서게 될 것이다. 다시 생각하기는 오래된 문제에 새로운 해결책을 마련하는 데, 새로운 문제에 오래된 해결책을 다시 찾는 데 도움을 줄 것이다. 다시 생각하기는 당신 주변에 있는 사람들에게서 더 많은 것을 배우고 인생을 살아가면서 후회를 보다 적게 하는 지름길이다. 자신이 가장 소중하게 여기는 도구들 가운데 어떤 것, 그리고 자기 정체성의 가장 소중한 것들 가운데 어떤 것을 버릴 시점을 아는 것, 이것이 바로 지혜이다.

1부 개인 차원의 다시 생각하기 : 자기 견해 업데이트하기
1장 우리 마음속의 전도사, 검사, 정치인, 그리고 과학자
- 변화 없이 진보는 불가능하다. 그리고 자기 마음을 바꾸지 못하는 사람은 그 어떤 것도 바꾸지 못한다. (조지 버나드 쇼(George Bernard Shaw))
- 사람들은 대부분 자기가 가진 지식과 전문성에 긍지를 느끼며 자신의 믿음과 의견을 고수하는 데 자부심을 가진다. 자기 생각에 확신 을 가질 때 보상을 받는 안정된 세상에서라면 이런 접근이 일리가 있다. 그러나 문제는 우리가 사는 지금 세상은 눈이 핑핑 돌 정도로 빠르게 변화하는 세상이라는 데 있다. 이런 세상에서는 생각하는 데 보내는 시간만큼이나 많은 시간을 다시 생각하기에 써야 한다.
다시 생각하기는 일련의 기술인 동시에 마음가짐이기도 하다. 우리는 우리에게 필요한 정신적인 도구들을 이미 많이 가지고 있다. 우리는 그저 그것들을 기억하고 있다가 가끔 창고에서 꺼내 녹과 먼지를 제거하기만 하면 된다.
- 아이폰이 대성공을 거둘 때 마이크는 블랙베리가 과거에 선풍적인 인기를 끌며 성공할 수 있었던 여러 기능에 대한 애초의 믿음을 끝까 지 버리지 않고 고집했다. 그는 사람들이 집에서 즐길 수 있는 온갖 앱을 갖춘 컴퓨터 한 대를 호주머니에 넣고 다니길 원하지 않고, 작 업물을 이메일로 송수신하고 전화 통화를 할 수 있는 무선 장치를 원한다고 확신했다. 1997년 초에 이미 그의 엔지니어들 가운데 한 사람이 블랙베리에 인터넷 브라우저를 탑재하자고 제안했지만 마이크는 오로지 이메일에만 초점을 맞추라고 지시했다. 그로부터 10년이 지난 뒤에도 마이크는 강력한 인터넷 브라우저는 배터리를 소모시키고 무선 네트워크의 대역폭에 부담을 줄 것이라는 생각을 여전히 확고하게 가지고 있었다. 대안이 될 가설들을 시험하지 않았던 것이다.
2008년에 블랙베리의 가치는 700억 달러를 넘어섰지만, 블랙베리는 여전히 그 회사의 유일한 제품이었으며 신뢰할 수 있는 브라우 저는 여전히 부족한 상태였다. 2010년에 마이크의 동료들이 암호화된 문자 메시지를 블랙베리의 기능으로 도입하자는 전략을 제시했을 때 마이크는 수긍하면서도 경쟁자들의 장치에서도 메시지들이 공유될 수 있게 하면 블랙베리가 구닥다리로 전락하지 않을까 염려했다. 그의 유보적인 태도가 회사 안에서 힘을 얻었고 결국 회사는 인스턴트 메시지 기능을 포기했는데, 그 바람에 회사는 나중에 왓츠앱 (Whatsapp)이 포착할 190억 달러를 상회하는 기회를 놓치고 말았다. 전자 장비의 설계에 관한 한, 마이크는 다시 생각하기의 재능을 가지고 있었지만 자기가 만든 블랙베리의 시장에 대해서는 다시 생각하려 하지 않았다. 누가 얼마나 좋은 지능을 가지고 있느냐는 전혀 중요하지 않았다. 뛰어난 지능이 오히려 저주일 수도 있다.
- 심리학자 미하이 칙센트미하이 (Mihaly Csikszentmihalyi)는 물리학자 라이너스 폴링(Linus Pauling)이나 바이러스 연구자 조너스 소크(Jonas Salk) 같은 저명한 과학자들을 연구하면서, 이런 사람들이 다른 동료들과 구별되는 차이점은 인지의 유연성, 즉 “상황이 요구하는 데 따라서 하나의 극단에서 또 다른 극단으로” 기꺼이 의견을 바꿀 수 있는 태도라고 결론을 내렸다. 위대한 예술가들에게도, 그리고 고도로 창의적인 건축가들의 독립적인 연구에서도 동일한 논리가 적용된다.
우리는 심지어 백악관의 대통령 집무실에서도 이런 사실을 확인할 수 있다. 전문가들은 길고 긴 항목의 개성적인 특성을 근거로 미국의 역대 대통령을 평가했으며, 이 내용을 별도의 독립적인 역사가들과 정치학자들이 매긴 역대 대통령 순위와 비교했다. 그런데 재임 기간, 전쟁, 스캔들 등과 같은 변수를 제외했을 때 단 하나의 특성이 일관되게 대통령의 위대함과 일치했다. 그 특성은 대통령이 야심적이거나 강압적이거나, 혹은 친근하거나 권모술수에 능하거나 하는 게 아니었다. 매력적이거나 위트가 넘치거나 차분하거나 세련되거나 하는 것도 아니었다.
위대한 대통령을 구별하는 요소는 바로 지적 호기심과 개방성이었다. 그들은 폭넓은 주제로 독서를 했으며, 내치와 외교에 버금갈 정도 로 생물학, 철학, 건축학, 그리고 음악 분야의 발전에 대해서도 많은 것을 배우고 싶어 했다. 그들은 새로운 견해에 귀를 기울였고 자기가 가지고 있던 낡은 견해를 새롭게 고치는 데 관심을 쏟았다. 그들은 자기가 펼치던 정책들을 획득해야 하는 점수가 아니라 진행해야 할 일종의 실험으로 바라보았다. 그들은 직업 정치인이었지만 자기에게 닥친 문제들을 과학자 같은 태도와 접근법으로 풀곤 했다.
- 애플 르네상스의 전설은 스티브 잡스(Steve Jobs)라는 외로운 천재를 중심으로 돌아갔다. 아이폰이 태어날 수 있었던 것은 그가 가졌던 확신과 선명한 전망 때문에 가능했다는 말이 있다. 그런데 실제로 그는 휴대전화라는 범주를 결사적으로 반대했다. 직원들은 휴대전화에 대한 전망을 가지고 있었고, 결국 애플을 되살린 것은 잡스의 마음을 돌리게 만든 직원들의 능력이었다. 비록 잡스는 다르게 생각하기'의 방법을 알고 있긴 했지만 다시 생각하기의 많은 부분을 실행한 것은 그의 팀이었다.
- 2004년에 엔지니어와 프로그램 설계자, 그리고 마케팅 담당자로 구성된 작은 팀이 애플의 히트 제품인 아이팟을 아이폰으로 바꾸자 고 제안했다. 그러자 잡스는 “왜 우리가 ᄊᄇ 그걸 해야 돼? 내가 들은 아이디어 가운데서 제일 멍청한 소리네” 라고 쏘아붙였다. 이 팀은 휴대전화가 음악을 들려주는 기능을 탑재하기 시작했음을 이미 깨달 았지만 잡스는 그 방향으로 나가다가는 자칫 한창 잘나가는 아이팟 사업을 망칠지 모른다고 걱정했다. 그는 휴대전화 제조사들을 증오했으며 통신사들이 묶어놓은 이런저런 제한을 받아들인 채 그 안에서 제품을 설계하고 싶지 않았다. 그랬던 터라 그는 사적인 자리에서나 공적인 자리에서 절대로 휴대전화는 만들지 않겠다고 몇 번이고 공언했다.
- 그러나 애플의 엔지니어 몇 명은 이미 그 분야에 대한 연구조사를 진행하고 있었다. 그들은 힘을 모아서 잡스를 설득하기 시작했다. 잡스 자신이 무언가를 알지 못한다는 사실을 모르는 상태이므로 자신이 확신하는 것들을 제발 좀 의심해보라고 했다. 그러면서 모든 사람이 즐겨 사용할 스마트폰을 만들거나 통신사들을 애플이 하자는 방식대로 움직이게 만들 수 있다고 주장했다. 연구조사에 따르면, 사람들이 변화에 저항할 때는 현재 상태를 계속 유지하는 것이 도움이 된다. 그러나 변화에 대한 여러 전망은 연속성에 대한 전망까지 아우를 때 한층 더 매력적이다. 전략이야 달라지며 진화할지 몰라도 정체성은 계속 이어진다.
잡스와 가깝게 지냈던 엔지니어들은 이것이 잡스를 설득하는 가장 좋은 길임을 알았다. 그들은 잡스에게 자기들은 애플을 전화기 회사로 만들지 않을 것이라고, 애플은 여전히 컴퓨터 회사로 남을 것이라고 다짐했다. 다만 기존 제품들을 여전히 안고 가면서 전화기를 추가할 뿐이라고 했다. 애플은 이미 2만 개의 노래를 사람들의 주머니 속에 집어넣었는데, 노래뿐만 아니라 다른 모든 것을 주머니에 집어넣지 못할 이유가 어디 있느냐고 했다. 그들은 자기 자신의 기술을 놓고 다시 생각할 필요가 있었다. 그러면서도 동시에 자기들의 DNA를 유지해야 했다. 여섯 달에 걸친 토론 끝에 비로소 잡스는 그들의 노력을 격려할 정도로 그 분야에 충분한 호기심을 갖게 되었다. 이렇게 해서 아이팟에 호출 기능을 덧불여야 할지, 아니면 맥킨토시를 전화기 기능도 하는 미니 태블릿으로 전환할지 시험하는 실험을 하기 위해 두 개의 팀이 출범해서 경주를 벌였다. 그리고 아이폰 출시 4년 뒤에 애플 수익의 절반이 아이폰에서 나왔다.
 
2장 안락의자 쿼터백과 가면을 쓴 사기꾼
- 무지가 지식보다 더 자주 확신을 안겨준다(무식하면 용감하다). (찰스 다윈(Charles Robert Darwin))
- 세네카는 시력을 잃었으면서도 방이 너무 깜깜하다고 투덜대는 여성의 이야기를 남겼다. 일반적인 인지 능력에서는 별다른 문제가 없는 사람이 자기 신체에 분명히 장애가 있음에도 불구하고 이런 사실을 인지하지 못하는 증상을 의학계에서는 '안톤증후군 (Anton's syndrome)'이라고 부른다. 이런 증상이 나타나는 원인은 뇌의 후두엽 손상으로 알려져 있다. 그러나 뇌가 정상적으로 작동할 때조차도 안톤증후군의 또 다른 버전에 우리는 취약하다. 
- 사람은 누구나 자기 지식과 의견 안에 맹점을 가지고 있다. 이런 사실과 관련해서 나쁜 소식과 좋은 소식이 동시에 있다. 나쁜 소식은 이 맹점 때문에 우리는 자기 눈이 멀었다는 사실을 전혀 바라보지 못할 수 있고, 또 그 바람에 자기 판단에 잘못된 확신을 가지고서는 다시 생 각하기를 거부할 수도 있다는 점이다. 반면에 좋은 소식은 올바른 확신을 가지기만 하면 자신을 보다 분명하게 바라보고, 또 자기 견해를 수정·보완할 수 있다는 점이다. 운전을 처음 배울 때 우리는 시야의 사각지대가 있다는 말과 함께 거울과 센서를 조정해서 이 사각지대를 없애야 한다는 말을 듣는다. 인생에서도 마찬가지다. 마음가짐(사고방 식)에는 거울이나 센서 따위가 없으므로 자기의 인지적 맹점을 인식하고 자기 생각을 적절하게 조정하는 방법을 배워야 한다.
- 이론적으로 확신과 역량은 손을 잡고 나란히 간다. 그러나 현실에서 이 둘은 자주 서로를 배척한다. 이런 현상은 어떤 사람이 가진 리더십 역량을 놓고 본인이 평가하는 내용과 동료나 상사, 혹은 부하가 평가하는 내용이 다른 경우에 확인할 수 있다. 예를 들어서 모두 합해서 수십만 명의 사례를 담은 95건의 연구논문에 대한 메타분석에 서 확인하기로는, 여성은 자신의 리더십 역량을 과소평가하고 남성은 과대평가하는데, 이런 패턴은 전형적이다. 당신은 아마도 프로 미식축구의 감독보다도 자기가 아는 게 더 많다고 확신하는 열혈 스포츠팬을 만나본 적이 있을 것이다. 이런 사람이 사로잡혀 있는 마음가짐의 상태가 바로 확신이 역량을 훨씬 초과하는 안락의자 쿼터백증후군(armchair quarterback syndrome)이다. 오드손은 심지어 한 나라의 경제를 망쳐놓고서도 여전히 자기가 (쿼터백은 말할 것도 없고) 감독이 될 자격이 없음을 인정하려 들지 않았다.
그의 눈에는 자기의 약점이 보이지 않았던 것이다. 안락의자 쿼터백증후군의 반대편에는 역량이 확신을 초월하는 가 면증후군이 있다. 아무리 봐도 성공을 거둘 수 있을 것 같지 않은데 성공을 거둔 사람이 있다. 당신 눈에 이렇게 보이는 사람들을 떠올려 보라. 이들은 자신이 얼마나 똑똑하거나 창의적인지, 혹은 매력적인지 정말 까맣게 모른다. 
- 더닝-크루거 효과(Dunning-Kruger effect)로 알려져 있는 두 사람의 논리에 따르면, 사람이 가장 큰 자신감으로 충만해 있을 때는 해당 분야에 대한 숙련 도(기량, 솜씨)가 부족할 때이다.
최초의 더닝 크루거 연구에서는, 논리적 추론과 문법과 유머 분야 에서 가장 낮은 점수를 기록한 사람들이 해당 분야의 자기 능력을 가 장 크게 부풀려서 생각했다. 평균적으로 보면, 그런 사람은 자기가 전체 동료의 62퍼센트보다 능력이 뛰어나다고 믿지만 실제로는 12퍼센트보다 뛰어날 뿐이다. 특정한 분야에서 덜 똑똑한 사람일수록 그 분야에서 자기가 똑똑하다고 생각하는 비율은 그만큼 더 높아진다. 한 무리의 미식축구팬들 가운데에서 미식축구에 대해서 아는 게 가장 적은 사람이 안락의자 쿼터백이 될 가능성이 가장 높다. 
- 최근에 이루어진 한 연구조사에서 전 세계 영어권에 속하는 나라의 10대 청소년들에게 수학 분야 16개 영역에 대한 자기의 지식을 스스로 평가해보라고 물었다. 그런데 그 가운데 세 개 영역인 서술 분수(declarative fractions), 진수(proper numbers), 가정적 크기변환(subjunctive scaling)은 누가 거짓말을 하는지 알아보기 위한 가짜였다.  결과에 따르면, 거짓말을 가장 많이 한 집단은 북아메리카에 사는 부유한 가정의 남학생이었다.)
- 오만함은 무지에 확신을 합한 것이다. 겸손함이 인생의 경험을 흡수해서 이것을 지식과 지혜로 바꾸어놓는다면, 오만함은 인생의 경험을 튕겨내는 고무 방패이다 (블로거 팀 어번)
- 사람들은 흔히 겸손함을 잘못 이해한다. 겸손함은 확신을 적게 하는 것, 즉 자신감이 부족한 것이 아니다. 겸손함(humility)'의 라틴어 어원 가운데 하나는 '땅에서부터이다. 한마디로 말해 겸손함은 얼마 든지 오류를 저지르고 잘못될 수 있음을 인정하면서 땅에 뿌리를 튼 튼하게 내리는 것이다.
확신은 자기 자신을 얼마나 많이 믿느냐 하는 문제이다. 확신은 자기 방법론을 얼마나 신봉하느냐 하는 것과 구분된다는 사실은 증거가 말해준다. 미래에 어떤 목표를 달성할 능력이 자기에게 있음을 확신하면서도 현재 자기가 올바른 도구를 가지고 있는지 의심하는 겸손함을 유지할 수 있다. 바로 이 지점이 확신의 최적점이다.
- 자기 힘과 전략을 완전히 확신할 때는 오만함 때문에 눈이 먼다. 반대로 그 힘과 전략에 대한 확신이 부족할 때는 의심으로 마비되고만다. 올바른 방법론을 알고 있지만 그 방법론을 실행할 능력에 확 이 없을 때는 열등감에 사로잡힐 수 있다. 우리가 얻고자 하는 것은 확신에 찬 겸손함, 다시 말해서 자기가 올바른 해결책을 가지고 있지 않을 수도 있으며, 심지어 문제를 올바르게 설정하고 있지 않을 수도 있음을 인정하면서도 자기 능력을 믿는 것이다. 이럴 때 우리는 자기가 가진 낡은 지식을 다시 살펴보겠다는 의심을 품으며, 새로운 통찰 을 찾아 나서겠다는 충분한 확신을 갖는다.
- 학습은 자기가 배울 게 있음을 깨닫는 겸손함이 전제된다. (심리학자 엘리자베스 맨쿠소(Elizabeth Krumrei Mancuso))
- 오만함은 자기 약점을 바라보지 못하게 눈을 가린다. 겸손함은 반사용 렌즈라서 자기 약점을 선명하게 바라볼 수 있게 도와준다. 확신에 찬 겸손함은 교정용 렌즈라서 그 약점을 극복하게 돕는다.
 
3장 틀렸을 때 느끼는 기쁨 : 자기가 생각하는 모든 것을 믿지 않을 때의 희열
- 나는 하버드대학교에서 학위를 받았다. 내가 틀릴 때마다 세상은 조금씩 더 엉터리가 된다. (켈시 그래머 (Kelsey Grammer)가 시트콤 <프레이저 (Frasier)>에서 연기한 프레이저 크레인(Frasier Crane) 박사)
- 사회학자 머리 데이비스(Murray Davis)는 고전이 된 한 논문에서 어떤 생각들이 살아남은 것은 그 생각들이 진실이기 때문이 아니라 흥미롭기 때문이라고 주장했다. 어떤 생각을 흥미롭게 만드는 것은 그 생각이 우리가 허술하게 가지고 있는 의견을 반박하기 때문이 다. 달은 지구의 마그마 비에서 나온 증기 속에서 처음 생성되었을지 도 모른다는 사실을 당신은 알고 있는가? 일각고래의 뿔이 실제로 는 이빨이라는 사실을 알고 있는가? 어떤 생각이나 가정이 우리 마 음속에 깊이 새겨져 있지 않았고 우리가 그것에 의문을 품을 때, 우 리는 흔히 흥분을 느낀다. 감정의 자연스러운 흐름은 놀람(“진짜야?") 에서 시작해서 호기심("더 얘기해줘!")으로 이어지고 다시 희열(“우아!”) 로 이어진다. SF 작가 아이작 아시모프(Isaac Asimov)가 했다는 말을 빌려서 표현하면, 위대한 발견들은 흔히 '유레카!'가 아니라 '그것 참 재밌군'에서부터 시작된다.
그러나 자기가 가지고 있는 핵심적인 믿음이 의심받을 때 사람들 은 마음을 열기보다는 닫아버리는 경향이 있다. 마치 우리의 머릿속 에 작은 독재자가 들어앉아 있어서, 김정은이 북한을 통제하듯이, 실 제 사실과 관련된 이야기가 우리의 마음속에 흐르는 것을 차단하는 것 같다. 심리학에서는 이것을 전제군주 자아(totalitarian ego)라고 부르는데, 이것이 하는 일은 위협적인 정보를 차단하는 것이다.
- 자신을 속여서는 안 된다. 그런데 자신은 세상에서 가장 속이기 쉬운 사람이다. (리처드 파인먼)
- 다른 사람이 어떤 주장을 펼치면서 자기를 공격할 때 우리는 재빠르게 상대방 주장의 약점을 찾아낸다. 그러나 정작 우리가 보지 못하는 것은 바로 자기 주장의 허점이다. (엘리자베스 콜버트(Elizabeth Kolbert))
- 사람은 세상에 태어날 때부터 자기 의견을 가지고 태어나지는 않는다. 우리는 자기의 키나 순수지능(raw intelligence)은 통제할 수 없지만 자기가 진실이라고 믿는 것만큼은 온전하게 통제할 수 있다. 우리는 자기의 견 해를 스스로 선택하며, 언제든 자기가 원하기만 하면 그 견해를 다 시 생각하기로 선택할 수 있다. 우리는 이런 일에 익숙해져야 한다. 왜냐하면 사람이 툭하면 틀린다는 증거는 수도 없이 널려 있기 때문이다. 
- 만일 당신이라면 당신을 깜짝 놀라게 하는 어떤 논문을 접할 때 어 떻게 반응하겠는가? 많은 사람은 방어적으로 나서면서 그 논문의 실험 설계 방식이나 통계 분석에서 오류를 찾아내려고 할 것이다. 그러 나 카너먼은 반대였다. 그는 눈을 동그랗게 뜨고 활짝 웃으면서 “정말 멋지군요! 내가 틀렸어!”라고 말했다.
나중에 카너먼과 점심을 먹는 자리에서 나는 그가 보인 반응에 대해 물었다. 무척이나 재미있다는 표정으로 눈을 연신 깜박거리던 그의 모습이 나에게는 자기가 틀렸음을 확인할 때 느끼는 기쁨으로 비쳤기 때문이다. 그는 85년 인생을 살면서 누가 자기에게 그런 말을 한 적이 한 번도 없긴 했지만, 아무튼 자기가 틀렸다는 사실을 알아서 진정으로 기쁘다고 말했다. 왜냐하면 그것은 그가 이제는 예전보 다 덜 틀리게 되었음을, 즉 몰랐던 사실을 새롭게 하나 더 알았음을 뜻하기 때문이라고 했다.
- “나는 나와 함께 일하는 사람들이 미쳐버릴 정도로 금방금방 내 마음을 바꿔버립니다. 내가 가진 생각에 애착을 가지는 것은 그저 일시적일 뿐입니다. 내가 가진 생각이라고 해서 그 생각을 무조건 사랑하는 일은 없거든요.”
애착(attachment).... 바로 이것이 자기 의견이 핵심을 비껴갔을 때 이런 사실을 인식하지 못하도록 막고, 더 나아가 그 의견을 다시 생각하지 못하도록 막는다. 자기가 틀렸을 때의 기쁨을 마음껏 누리려면 분리(detachment)가 필요하다. 두 가지 종류의 분리가 매우 유용하다는 사실을 나는 깨달았다. 하나는 자신의 현재에서 자신의 과거를 분리하는 것이고, 다른 하나는 자신의 의견에서 자기 정체성을 분리 하는 것이다.
- 시트콤 사인펠드에서 조지 콘스탄자가 했던 “진짜라고 믿는 한 거짓말은 거짓말이 아니다” 라는 말은 유명하다. 자기 마음속에 들어오는 모든 생각을 믿지 않는다는 것은 지혜롭다는 뜻이고, 자기 가슴속에 들어오는 모든 감정을 내면화하지 않는다는 것은 정서지능이 높다는 뜻이다.
- 나는 위대한 과학자들과 최고의 예측가들에게서 어떤 역설 하나를 발견했다. 그들이 자기가 틀렸음을 알고도 마음이 편할 수 있는 이유는 그들이 자기가 틀렸다는 사실을 끔찍하게 싫어하기 때문이라는 역설이다. 그들을 돋보이게 만드는 것은 그들이 가진 시간 지평이다. 그들은 장기적인 차원에서 올바른 해답에 접근하겠다고 생각한 다. 또 이렇게 접근하려면 단기적인 차원에서는 넘어지거나 왔던 길을 되돌아가거나 경로를 바꾸는 일은 얼마든지 일어날 수 있음을 잘 안다. 그들은 편하고 화려한 길을 피해서 튼튼한 길을 찾아 나선다. 내년에 자기 예측이 틀릴지도 모른다는 두려움은 작년에 자기가 했던 실수를 선명하게 바라보게 만드는 강력한 동기로 작용한다. 아마 존의 CEO 제프 베이조스(Jeff Bezos) 도 이렇게 말했다. “자주 옳은 사람은 많이 듣고, 또 자기 마음을 자주 바꾼다. 만일 당신이 자주 마음을 바꾸지 않는다면 당신은 자주 틀릴 것이다.” 
장-피에르는 자기가 틀렸을 이런 사실을 포착하는 자기만의 기법을 가지고 있다. 그는 어떤 예측을 할 때마다 그 예측이 진실이 될 수 있는 조건들의 목록을 만든다. (물론 그가 마음을 바꾸어야 할 조건들의 목록도 함께 만든다.) 이렇게 하면 정직하고 솔직한 마음을 유지할 수 있어서 나쁜 예측에 집착하지 않게 된다고 설명한다.

4장 어느 멋진 파이트클럽 : 건설적인 갈등의 심리학
- 사람들의 주장들은 극단적으로 상스럽다. 왜냐하면 좋은 사회에서는 모든 사람이 정확하게 똑같은 의견을 가지고 있기 때문이다. (오스카 와일드(Oscar Wilde))
- 어떤 갈등이 개인적이고 감정적일 때 우리는 자기 견해를 옳다고 주장하는 전도사가 되거나, 다른 사람 견해를 틀렸다고 비판하는 검사가 되거나, 혹은 자기편에 서지 않는 다른 모든 의견을 묵살하는 편협한 정치인이 된다. 업무 갈등은 생각의 다양성을 가져와서 과도한 확신 사이클에 떨어지지 않도록 막아줌으로써 건설적으로 작용할 수 있다. 업무 갈등은 겸손한 태도를 잃지 않게 하고, 의심을 딛고 일어서게 하며, 자칫 놓쳐버릴 수도 있는 것에 호기심을 갖게 만든다. 또한 사람들이 다시 한 번 생각하도록 유도함 으로써 사람들 사이의 관계를 해치지 않은 채로 진실에 조금이라도 더 가깝게 다가설 수 있게 해준다.
- 지도자들이 업무 갈등으로부터 자기를 보호하는 모습을 나는 너무도 많이 봤다. 지도자는 권한이 생기면 쓴소리 하는 사람을 멀리하고 아첨꾼의 말에만 귀를 기울인다. 그리고 정치인이 되어서 듣기 좋은 소리만 하는 사람들을 자기 주변에 둘러 세운다. 그래서 아첨꾼의 유혹에 더 잘 넘어간다. 연구 결과에 따르면, 기업의 성과가 저조할 때 아첨과 순응에 맛을 들인 CEO는 과도한 확신에 빠져든다. 그들은 기존의 전략적인 계획을 고수하면서 경로를 바꾸려 하지 않는다. 이렇게 되면 그들이 나아갈 방향은 이미 정해진다. 그들이 도달할 지점은 바로 실패이다.
사람들은 자기가 내리는 결론에 동의하는 사람보다 자기가 가진 생각에 문제를 제기하는 사람에게서 더 많은 것을 배운다. 강력한 지도자는 자기를 비판하는 사람을 가까이하며 그들의 목소리를 키워준다. 반면에 허약한 지도자는 자기를 비판하는 사람을 멀리하며 그들의 목소리를 죽여버린다. 이런 반응은 권력을 가진 사람에게 한정되지 않는다. 비록 우리가 바람직한 원칙을 가지고 있다고 하더라도 현실에서 우리는 도전 네트워크의 가치를 자주 무시해버린다.

2부 개인과 개인 사이의 다시 생각하기 : 상대방의 마음 열기
5장 적과 함께 춤을 : 논쟁에서 이기고 상대방에게 영향력을 행사하는 법
- 논쟁에서 상대방을 압도한다고 해서 그 사람을 설득한 것은 아니다. (팀 크라이더(Tim Kreider))
- 좋은 토론은 전쟁이 아니다. 있는 힘껏 줄을 당겨서 상대방을 자기 쪽으로 끌어와야 이기는 줄다리기도 아니다. 오히려 다른 스텝을 마음에 두고 있는 상대방과 협상해서 함께 추는 춤, 그것도 미리 안무가 짜여 있지 않은 춤을 즉흥적으로 추는 것이라고 할 수 있다. 만일 한쪽이 상대방을 너무 강하게 이끌려고 하면 상대방은 저항한다. 반면에 자기 움직임을 상대방에게 맞출 수 있고 상대방을 자기에게 맞추려고 한다면 이 두 사람은 한층 더 우아하게 리듬을 탈 것이다.
- 여러 해 전에 나는 내 책 《오리지널스(Originals)》에서 “자기 의견 을 분명하게 가지되 거기에 집착하지 않는 것(strong opinions, weakly  held)” 이 도움이 된다고 주장했다. 하지만 나는 그 뒤에 마음을 바꾸었다. 지금 나는 그런 태도가 잘못된 것이라고 믿는다. 만일 우리가 집착하지 않고 느슨하게만 붙들고 있는 의견을 강력하게 드러내면 오히려 역효과를 낼 수 있다.20 자기 의견을 전적으로 확신하지 않는 상태로 상대방과 소통하는 행동은 자기가 확신에 찬 겸손함(confident humility)을 가지고 있다는 신호를 보내며, 상대방의 호기심을 불러 일으키고, 이 토론은 한층 더 미묘한 차이를 다루는 토론으로 이어진다. 연구 결과에 따르면, 법정에서 증언자나 배심원의 자신감이 매우 높거나, 혹은 반대로 매우 낮은 상태가 아니라 적절하게 높은 상태로 발언할 때 이들의 발언은 한층 더 신뢰감이 있으며 설득력이 높아진다. (설득 시도를 주제로 한 어떤 메타분석에서, 상대방의 주된 논리를 반박할 때는 일면적인 메시지보다 양면적인 메시지가 설득력이 더 높은 것으로 드러났다. 그러나 그 두 개의 메시지를 전달하면서 자신이 어느 쪽에 더 무게를 둔다는 언급을 하지 않을 때는 자신의 의견만 설교하는 것보다 오히려 설득력이 낮았다.) 그런데 이런 원리들은 토론에만 국한되지 않는다. 자기 믿음, 혹은 자기 자신을 옹호하는 다양한 상황에서 모두 통한다.
- 미셸이 보여준 사례처럼 우리는 청중에 맞춰서 생각하기보다는 청중에게 질문함으로써 그들이 우리와 동반자가 되어 그들 스스로 다시 생각하게 만들 수 있다. 토론을 마치 전쟁처럼 생각하고 접근한다면 반드시 승자와 패자가 나올 수밖에 없다. 그러나 토론을 전쟁이 아니라 춤이라고 생각하고 접근한다면 양측이 함께 보다 더 나은 지점으로 나아갈 안무를 짤 수 있게 된다. 상대방이 가진 강점을 인정하는 한편 자신이 상대방에게 드러낼 반응을 자기가 가진 몇 되지 않은 최고의 단계에 한정할 때, 보다 더 나은 리듬을 찾아낼 기회는 그만큼 더 넓어진다.

6장 다이아몬드에 묻은 나쁜 피 : 고정관념을 흔들어서 편견을 줄이다. 
- 나는 마음속 깊은 곳에서부터 진심으로 양키스 녀석들을 증오했다. 내가 양키스들을 얼마나 증오했던지, 첫 고해성사 때 뉴욕의 그 모든 양키스가 팔이 부러지거나 다리가 부러지거나 발목을 접질리길 간절히 소망했음을 털어놓고 용서를 빌어야 했을 정도였다. (도리스 컨스 굿윈(Doris Kearns Goodwin))
- 심리학자들은 우리가 가진 믿음 가운데 많은 것이 문화적 공리(cultural truism)임을 확인한다. 즉 널리 공유되긴 하지만 의심받은 적이 거의 없는 진리라는 말이다. 이런 것들을 좀 더 자세히 들여다 보면 근거가 너무도 빈약함을 금방 확인할 수 있다. 고정관념은 섬세 하게 건조된 선박에서 볼 수 있는 것과 같은 구조적인 통일성이 없 다. 오히려 제가(Jenga) 게임의 탑과 비슷하다. 받침대 역할을 해주는 중요한 블록 몇 개가 빠졌을 때 불안하게 흔들거리는 탑 말이다. 이 탑을 쓰러뜨리려면 그저 손가락을 톡 한 번 튕기기만 하면 된다. 나 는 사람들이 위기를 딛고 일어나서 한층 더 튼튼한 기초 위에 새로운 믿음을 차곡차곡 쌓아나가면 좋겠다.

7장 백신을 속삭이는 사람과 부드러운 태도의 심문자  :  올바른 경청이 상대방을 변화시킨다.
- 자기가 듣고 싶어 하지 않는 것을 듣고 싶어 하는 사람은 드물다. (딕 카벳(Dick Cavett) 추정)
- 사람들이 남에게서 들은 도움말을 무시하는 이유는 그 도움말에 동의하지 않기 때문만은 아니다. 이런 상황에서 때로 사람들은 자 신이 내리는 결정을 누군가가 통제한다는 압박감에 저항하고, 이 저 항의 결과로 도움말을 받아들이지 않는다. 동기강화 면담은 면담자의 자유를 보호하기 위해서 그에게 어떤 지시를 하거나 어떤 방안을 추천하는 대신에 “여기에 나에게 도움이 되었던 몇 가지 선택안이 놓여 있다. 이 가운데 어떤 것 하나가 당신에게도 도움이 되지 않을까?”라고 묻는다.
- 동기강화 면담에서 현상 유지 발언(sustain talk)과 변화 발언(change talk)은 뚜렷하게 다르다. 현상 유지 발언은 현재의 상태를 계속 유지하는 것을 언급하는 반면에, 변화 발언은 어떤 변화와 조정에 대한 욕망, 능력, 필요성, 결단 등을 언급한다. 어떤 변화를 놓고 고민할 때 많은 사람이 양면적인 모습을 보인다. 변화를 시도해야 할 몇 가지 이유가 있지만, 또 다른 한편으로는 현재 상태를 유지해야 할 이유도 몇 가지 있다. 밀러와 롤닉은 변해서 몇 가지 질문을 하라고 주장한다. 예를 들어서 담배를 끊고 싶다고 말하는 친구가 있을 때 당신은 다음과 같은 방식으로 대화를 진행하면 된다. 우선 친구에게 금연을 고민하는 이유가 무엇이냐고 묻는다. 만일 그 친구가 의사의 권유였다. 고 말하면 본인의 마음은 어떤지, 즉 본인의 동기부여 상태가 어떤지 다시 물어본다. 과연 이 친구는 금연에 대해서 어떤 생각을 하고 있 을까?'를 들어보는 것이다. 그 친구가 담배를 끊어야 할 이유를 말하면, 당신은 금연의 첫걸음으로 무엇을 생각하고 있는지 묻는다. 이와 관련해서 임상심리학자 테레사 모이어스(Theresa Moyers)는 다음과 같이 말한다.
“변화 발언은 황금실과 같은 절호의 기회이다. 당신은 그저 그 실의 끝을 잡고서 술술 잡아당겨 감기만 하면 된다.”
- 자신의 의사를 전달하고자 하는 사람은 자기가 똑똑해 보이려고 애를 쓴다. 그러나 훌륭한 경청자는 상대방이 스스로 똑똑하다고 느끼도록 만드는 데 더 관심을 기울인다. 이들은 상대방이 겸손함과 호기심과 의심을 가지고서 자신의 의견에 접근하도록 돕는다. 사람들은 자기 의견을 큰 소리로 발표할 기회가 생길 때 흔히 새로운 발상을 떠올린다. 작가 E. M. 포스터(E. M. Forster)도 “내가 무슨 말을 하고 있는지 내가 보기 전에는 내가 무슨 생각을 하는지 내가 어떻게 알겠는가?” 라고 표현했다.
이런 깨달음 덕분에 포스터는 특이할 정도로 경청에 몰두하게 되었다. 그래서 어떤 전기작가는 이렇게 쓰기도 했다.
“그와 대화를 나누면 거꾸로 뒤집힌 카리스마(inverse charisma)에 사로잡히고 만다. 그가 얼마나 집중해서 귀를 기울이는지 그 어느 때보다도 정직하고 예리하고 최선을 다하지 않으면 안 될 것 같은 그런 감정에 사로잡힌다는 뜻이다.”
뒤집힌 카리스마. 위대한 경청자가 가지고 있었던 자석과 같은 성격을 정말 멋지게 표현한 말이다. 다른 사람이 말할 때 이런 식으로 귀를 기울이는 경우가 얼마나 드문지 생각해보라. 

3부 집단 차원의 다시 생각하기 : 평생 학습 공동체 만들기
8장 격앙된 대화 : 평행선을 달리는 토론을 하나로 녹이다.
- 갈등이 지지부진하게 이어질 때는 복잡성이 돌파구를 열어준다. (아만다 리플리(Amanda Ripley))
- 심리학자들은 이런 현상에 이분법 편향(binary bias)이라는 이름을 붙였다. 이것은 복잡한 연속체를 두 개의 범주로 단순화함으로써 선명성과 종결성을 구하려는 인간의 기본적인 성향이다. 유머 작가인 로버트 벤츨리(Robert Benchley)의 표현을 빌자면, 사람은 두 부류가 있다. 하나는 세상을 두 종류의 인간으로 나누는 사람들이고, 다른 하나는 그렇게 하지 않는 사람들이다. 이런 성향을 바로잡을 해독제는 대상을 복잡하게 만드는 것, 즉 주어진 쟁점을 바라보는 다양한 관점을 모두 보여주는 것이다. 뜨거운 쟁점을 놓고 선명하게 다른 두 개의 의견으로 갈려서 토론할 때 무언가 발전이 이루어진다고 우리는 믿는다. 그러나 실제로는 다양한 관점에서 비롯된 많은 의견을 놓고 어떤 쟁점을 바라볼 때 사람들은 다시 생각하기를 더 많이 하는 경향이 있다. 영국 시인 월트 휘트먼(Walt Whitman)의 표현을 빌려서 말하면, 사람들에게 그들이 여러 개의 생각을 가지고 있음을 깨닫게 하려면 여러 개의 의견이 필요하다.
약간의 복잡성으로도 과도한 확신 사이클을 깨고 다시 생각하기 사이클을 만들 수 있다. 복잡성은 자기 지식에 대해 겸손하게 만들고, 자기 의견을 의심하게 만들며, 자기에게 부족한 정보에 호기심을 가지게 만든다. 피터는 위의 실험에서 총기 규제라는 쟁점을 단지 두 개의 의견이 아닌 서로 연결된 온갖 딜레마의 덩어리로 제시함으로써 사람들에게 복잡성을 안겨주도록 설정했다. 기자 아만다 리플리가 묘사하듯이 총기 규제 기사는 “변호사의 모두진술로 읽히기보다는 인류학자의 현장 메모로 읽혔다.”
- 우리가 쟁점뿐만이 아니라 감정에 의해서도 이분법 편향의 희생자 가 될 수 있음을 명심해야 한다. 찬반양론이 뜨거운 쟁점에 대한 믿음의 스펙트럼이 양극단의 두 가지 주장보다 훨씬 복잡한 것과 마찬 가지로, 흔히 우리의 감정은 우리가 인식하는 것보다 훨씬 더 복합적 으로 복잡하다. (젊은 영국계 미국인은 늙은 영국계 미국인이나 아시아 계 미국인보다, 예를 들면 행복한 감정과 슬픈 감정을 동시에 느끼는 복 합적인 감정을 거부하는 경향이 더 높다는 사실이 밝혀졌다. 이런 차이 는 이중성과 역설을 수용할 때 편안함을 느끼는 정도가 다르다는 데서 비롯되는 것 같다. 언어에 대한 풍부한 소양을 갖추고 양면적인 감정을 포착한다면 도움이 될 것이라고 나는 생각한다. 예를 들어 일본어에 '사랑의 예감(予感)'과 같은 표현이 있다. 처음에는 사랑이 아니지만 시간이 흐르면서 상대방을 점차 사랑하게 될 수도 있는 감정을 가리키는 표현이다. 또 이누이트어 '익트수아르포크(iktsuarpok)'는 누군가가 자기 집을 찾아오지 않을까 하는 기대 반 불안 반의 감정을 표현한다. 그루지아 어 셰모메드자모(shemomedjamo)'는 배가 불러서 더는 먹을 수 없을 것 같은데 음식이 너무 맛있어서 그만 먹을 수 없을 때의 감정을 표현한다. 그런데 내가 정말 좋아하는 단어는 독일어 '쿠머스페크(kummerspeck)'인데 슬퍼하는 마음 때문에 너무 많이 먹어서 찌는 살이라는 뜻이다. 직역하면 '슬픔의 베이컨’ 이라는 뜻이다. 뜨거운 논쟁이 진행되는 대화에서 이 표현이 도움이 될 수 있다고 본다. 예를 들어 다음과 같이 말이다. “내 가 당신을 모욕하려고 그랬던 건 아니다. 나는 지금 그저 슬픔의 베이컨을 마구 집어먹고 있을 뿐이다.”) 만일 당신이 총기 안전을 보장하는 최상의 경로와 관련해서 당신이 가진 생각이 틀렸을 수도 있다는 증거를 접한다면, 당신은 새로 알게 된 그 사실에 속이 상하는 동시에 흥 미를 느낄 수 있다. 만일 당신이 당신과 생각이 다른 사람에게 언짢 은 감정을 느낀다면, 당신은 그 사람과의 과거 대화에 분노하는 동시에 그 사람과의 미래 관계에 희망을 품을 수 있다. 
- 뜨거운 쟁점을 둘러싸고 벌어지는 대화는 절실하게 미묘한 차이가 필요하다. 우리가 전도사나 검사, 혹은 정치인처럼 행동할 때 현실 의 복잡성은 불편한 진실로 비칠 수 있다. 그러나 과학자처럼 생각하 고 행동할 때는 현실의 복잡성이 사람들의 기운을 북돋는 상쾌한 진 실이 될 수 있다. 이 말은, 과학자처럼 생각하고 행동하는 사람에게는 이해와 발전을 위한 새로운 기회가 얼마든지 널려 있다는 뜻이다.

9장 교과서 다시 쓰기 : 자신의 지식을 의심하게 가르치다.
- 그 어떤 학교 교육도 내 교육을 방해하도록 내버려둘 수는 없었다. (그랜트 앨런(Grant Allen))
- 좋은 교사는 새로운 생각으로 인도하지만 위대한 교사는 새롭게 생각하는 방식으로 인도한다고 나는 믿는다. 어떤 교사의 지식을 어떤 학생이 수집하면 이 학생은 그날의 과제를 해결하는 데 도움을 받을 수 있겠지만, 어떤 교사의 생각하는 방식을 이해하면 인생의 과제를 헤쳐나가는 데 도움을 받을 수 있다. 궁극적으로 보자면 교육은 머리에 이런저런 정보를 쌓는 게 다가 아니다. 그 이상이다. 교육은 자기가 그린 그림이나 쓴 글을 계속 수정하면서 만들어나가는 습관이자 학습을 계속 이어나가기 위해 우리가 쌓아 올리는 기술이다.
 
10장 그것은 우리가 늘 해오던 방식이 아니다 : 직장에 학습 문화를 구축하다.
- 만약 사람이 없다면 지구는 엔지니어의 천국이 될 것이다. (커트 보니것 (Kurt Vonnegut))
- 절차에 대한 책임성이라는 말은 심리적 안정성과 정반대의 뜻으로 들릴 수도 있지만 실제로 이 둘은 독립적으로 작동한다. 에이미 에드 먼슨은 심리적 안정성이 책임성 없는 상태로 존재할 때 사람들은 자 기의 안전지대(comfort zone, 심리적으로 안전함을 느끼는 영역 - 옮긴이) 안 에 머무는 경향이 있으며, 책임성은 있지만 심리적 안정성이 없을 때 는 사람들이 불안지대(anxiety zone)에서 침묵을 지키는 경향이 있음 을 확인했다. 이 둘을 결합하면 학습지대(learning zone)를 만들어낼 수 있다. 사람들은 학습지대에서는 실험을 자유롭게 할 수 있다고 느끼며, 다른 사람이 어떤 실험을 했을 때 그 실험을 더 좋게 만들기 위해 그 시험에 구멍을 뚫는다. 이런 사람들이 모여서 특별한 관계망인 도전 네트워크(challenge network)가 형성된다.
과정에 대한 책임성을 향한 가장 효과적인 단계 가운데 하나를 아마존에서 볼 수 있는데(적어도 내가 본 바로는 그렇다), 이 기업에서는 중요한 의사결정이 단순한 파워포인트 프레젠테이션을 토대로 이루어지지 않는다. 직원들은 여섯 쪽짜리 메모를 전달받는데, 이 메모는 문 제를 제기하고, 지금껏 인정되었던 제각기 다른 접근법을 소개하고, 제시되는 해결책이 고객에게 어떻게 제공되는지 설명한다. 회의가 시작되면 집단사고를 방지하기 위해서 전 직원이 그 메모를 각자 따로 읽는다. 물론 이런 방식이 모든 상황에 적용할 수 있는 실용적인 접근법은 아니다. 하지만 매우 중요하고 되돌릴 수 없는 선택을 할 때는 다른 어떤 방법보다 적절하다. 이렇게 해서 내려진 의사결정의 결과가 알려지기 오래전부터 그 메모에 담긴 제안자의 생각에 녹아 있는 창의성과 엄정함을, 그리고 뒤이어 진행되는 회의 자리에서 이루어지는 토론의 철저함을 토대로 그 과정의 가치를 평가할 수 있다.

4부 결론
11장 터널시야 탈출하기 : 최상이라 생각했던 직업 경력 및 인생의 여러 계획을 다시 살피다.
- 도착하고 채 두 시간도 지나지 않아서 어떤 불안감이 형성되었다. 나는 일자리를 갖 는 게 도움이 되리라 생각했다. 알고 보니 지옥에는 내 친척이 많이 있었고, 나는 연 줄을 동원했다. 그리고 지옥에 온 사람들의 이를 뽑는 악마의 조수가 되었다. 사실 그건 제대로 된 일자리가 아니라 견습생 비슷한 일자리였다. 그러나 나는 열심히 했다. 사실 처음에는 조금 재미있기도 했다. 그러나 얼마쯤 지나자 이런 생각이 들기 시작했다. 이게 내가 일부러 지옥을 찾아온 이유일까? 온갖 종류의 펜치들을 악마 에게 건네주는 바로 이 일이? (잭 핸디(Jack Handey))
- 어떤 계획을 전심전력을 다해서 밀어붙이지만 일이 기대한 대로 풀리 지 않을 때 사람들이 가장 먼저 보이는 반응은 대개 그 계획을 다시 생각하는 것이 아니다. 오히려 한층 더 많은 노력과 자원을 쏟아붓는다.
이런 양상을 심리학에서는 몰입상승(escalation of commitment)이라고 부른다. 연구 결과에 따르면, 기업가들은 실패를 거듭하는 잘못된 전 략을 포기하지 못한 채 그 전략을 계속 고집하고, NBA의 구단 운영자 및 코치진은 새로운 선수와 계약하는 데 계속 투자하면서 실패한 드래프트 선수에게 더 많은 출전 시간을 보장해주며, 정치인들은 애초에 싸울 필요도 없는 전쟁을 일으켜서 장병을 전선에 계속 투입한다. 이렇게 되는 데는 매몰비용이 하나의 요인으로 작용하긴 하지만, 가장 중요한 이유는 경제적인 차원이라기보다는 심리적인 차원인 것 같다. 몰입상승이 일어나는 이유는 우리가 자아를 진정시키고, 자신 이 생각하는 이미지를 보호하며, 과거에 자신이 내린 결정이 옳았음을 인정받는 방편으로 자신이 이전에 가지고 있었던 믿음을 끊임없이 자기합리화하기 때문이다. 몰입상승은 피할 수 있었던 실패를 피하지 못하는 가장 중요한 요인이다. 그런데 역설적이게도, 가장 추앙받는 성공의 추진력 가 운데 하나로 꼽히는 투지가 몰입상승을 부채질할 수 있다. 
- 심리학자들은 행복의 가치를 높이 평가하는 사람일수록 일상에서 그만큼 덜 행복해진다는 사실을 발견했는데, 평소에 늘 행복에 마음 을 쓰는 사람 및 행복이 왜 중요한지 생각하도록 무작위로 설정된 사 람을 대상으로 한 실험에서 이런 사실을 확인했다. 심지어 행복을 매우 중요하게 여기는 태도가 우울증을 유발하는 위험 요인이라는증거도 있다. 왜 그럴까?
첫 번째 가능성은 행복을 열심히 찾을 때는 인생을 평가하느라 너무 바쁜 나머지 행복을 실제로 경험하지 못할 수 있기 때문이다. 사람들은 흔히 자기에게 다가온 기쁨의 순간을 온전하게 즐기지 않고 자기 삶이 왜 그보다 더 기쁘지 않은지 고민한다. 두 번째 가능성은 절정의 행복을 찾느라 너무 많은 시간을 쓴 나머지, 행복은 긍정적인 감정의 강렬함보다는 그런 감정을 느끼는 빈도에 따라서 좌우된다는 사실을 간과하는 것이다. 세 번째 가능성은 행복을 '사냥' 하러 나 설 때 목적을 희생하면서까지 즐거움을 지나치게 많이 강조하기 때 문이다. 이 이론은, 행복보다 의미가 더 건강하다는 사실을 암시하는 데이터, 그리고 일 속에서 목적을 추구하는 사람이 기쁨을 추구하는 사람에 비해서 더 많이 성공한다는, 그리고 자기 일을 그만둘 가능성 이 상대적으로 적다는 사실을 암시하는 데이터와 일맥상통한다. 기쁨을 즐기는 일은 시간이 흐르면 시들해지지만 의미는 오래 지속되 는 경향이 있다. 그리고 네 번째 가능성은 개개인의 상태로서의 행 복이라는 서구인의 개념으로는 사람들이 외로움을 느낄 수밖에 없기 때문이다. 그런데 집단성을 강조하는 아시아 문화권에서는 이런 패 턴이 역전된다. 즉 행복 추구는 한층 높은 수준의 복지를 뜻한다. 개 개인의 독립적인 활동보다는 여럿이 함께 어울리는 것에 우선순위를두기 때문이다.
- 사람들은 행복을 추구할 때 흔히 자신의 주변 환경을 바꾸는 것부터 시작한다. 한결 따뜻한 기후에서, 혹은 한결 우정이 넘치는 기숙사에 서 축복을 찾기를 기대한다. 그러나 이런 선택이 가져다주는 기쁨은 늘 일시적일 뿐이다. 주거 조건이나 수강 일정을 조정하는 방식으로 주변 환경을 바꾼 학생들은 금방 예전의 행복 기준선으로 돌아가고 만다는 사실은 일련의 연구를 통해서 확인되었다. 작가 어니스트 헤밍웨이(Ernest Hemingway)가 썼듯이 “자기가 있는 장소를 다른 곳으로 옮긴다고 해서 자기 자신에게서 벗어날 수 없다.” 한편 동호회에 가입하거나 공부 습관을 바꾼다거나, 혹은 새로운 프로젝트를 시작하는 방식으로 행동을 바꾼 학생들은 행복감이 높아지고 이런 현상이 오래 지속되는 경험을 했다. 행복은 흔히 자기가 있는 장소보다도 자기가 하는 일에 더 많이 좌우된다. 우리에게 의미와 소속감을 가져다주는 것은 우리 주변의 환경이 아니라 우리가 하는 행동이다.
- 자신의 행복이 아닌 다른 것에, 즉 다른 사람의 행복, 인류의 발전, 그리고 심지어 어떤 예술이나 이상의 추구에 마음을 붙들어 매는 사람들만이 행복하다. 그것도 이런 것들을 이상적인 목적이 아니라 하나의 수단으로서 바라볼 때만 그렇다. 그러니까 행복은 행복이 아닌 다른 무언가를 목표로 삼아 추구하는 과정에서 저절로 찾아온다는 뜻이다. (존 스튜어트 밀)
- 열린 체계는 적어도 두 개의 핵심 원리로 지배됨을 우리는 잘 안다. 하나의 목적지에 다다.르는 경로는 언제나 여러 개 있을 수밖에 없다는 등결과성(equifinality)과 출발점이 같아도 종착점은 여러 개 있을 수 있다는 다중결과성 (multifinality)이 바로 그 두 개의 원리이다. 그러므로 우리는 특정한 경로나, 심지어 특정한 목적지를 고집하지 않도록 조심해야 한다. 성공에는 단 한 가지의 정의만 있는 것도 아니고, 성공에 이르는 경로도 단 한 가지만 있는 게 아니다.
- 작가 에드거 로런스 닥터로(Edgar Lawrence Doctorow)의 비유를 빌려서 말하자면, 인생의 계획을 세우는 것은 “밤에 안개가 자욱하게 낀 도로를 운전하는 것과 비슷하다. 전조등 불빛에 비치는 사물만 눈에 보일 뿐 그 뒤에 무엇이 있는지 알지 못한다. 그러나 우리는 인생이라는 여행을 처음부터 끝까지 이런 식으로 해야 할 수도 있다.