- 내가 발견한 해결책은 '화이트 스페이스white space'이다. 화이트 스페이스는 하루 중 하던 일을 멈추고 숨을 고르며 곰곰이 생각하고, 계획하고, 창조할 수 있는 자유로운 시간이다. 앞으로 소개하겠지만 화이트 스페 이스라는 용어는 어떤 일정도 적혀있지 않은 달력의 하얀 여백을 보며, 그텅 빈 작은 공간이 생각의 흐름, 마음의 평화, 놀라운 창의력을 선물 하는 열쇠라는 사실을 깨달으며 탄생했다.
그래픽디자인에서 화이트 스페이스는 페이지에 있는 빈 영역이다. 세일즈에서는 미개척 시장의 점유율을 가리키고, 내가 몸담고 있는 회 사에서는 '과제 없는 시간'을 뜻한다. 화이트 스페이스는 고정된 무엇이 아니다. 그 시간이 길든 짧든, 계획적이든 즉흥적이든 관계없이 일정이 정해져 있지 않아 전략적 멈춤strategic pause을 실천할 수 있는 열린 시간을 의미한다. 나는 눈길이 머무는 곳마다 화이트 스페이스의 부재와 필요 성을 목격한다. 화이트 스페이스가 부족하기에 우리는 늘 극도의 피로 에 시달리고, 성취욕이 큰 사람들은 정점에 도달하고자 허덕인다.
- 짬을 내서 숨을 돌리지 않으면 계속 버틸 수 없다. 종사하는 분야에 서 전문성을 꿋꿋하게 최대한으로 발휘해 나갈 수 없다. 문을 가로막은 바쁨으로 인해, 엄청난 파급효과를 내며 찬란하게 나를 비춰줄 획기적 인 아이디어로 향하는 길을 놓치기 십상이다. 순간과 순간 사이에 틈이 존재하지 않으므로 그 사이에서 일어나는 인간적 관계와 뜻밖의 행운을 놓치게 된다.
- 짬을 내서 숨을 돌리지 않으면 계속 버틸 수 없다. 종사하는 분야에 서 전문성을 꿋꿋하게 최대한으로 발휘해 나갈 수 없다. 문을 가로막은 바쁨으로 인해, 엄청난 파급효과를 내며 찬란하게 나를 비춰줄 획기적 인 아이디어로 향하는 길을 놓치기 십상이다. 순간과 순간 사이에 틈이 존재하지 않으므로 그 사이에서 일어나는 인간적 관계와 뜻밖의 행운을 놓치게 된다.
이것이 야기하는 손실의 심각성을 온전히 이해하기 위해 한 가지 예를 들어보자 원소 주기율표에서 원소 한두 개가 없어지면 어떤 현상이 활동량과 생산성이 비례하면 정말 좋겠지만 실제로는 그렇지 않다.
- 일에는 눈에 보이는 것과 눈에 보이지 않는 것이 있다. 생각하고, 숙고 하고, 고려하고, 재구성하고, 반추하고, 의문을 품고, 몽상할 때는 근육 을 전혀 움직일 필요가 없다. 진행할 때가 아니라 완수했을 때 그 결과 만 보일 뿐이다. 사람들의 일반적인 인식과 달리 여백과 같은 시간을 두 고 깊이 고찰하는 시간을 일정에 엮어 넣으면 결과를 뒷받침하고 증폭 시킬 수 있지만, 일하라고 더욱 세게 밀어붙이면 오히려 목표를 달성하 지 못할 수 있다. 올림픽 경기에 출전한 선수들이 1회차와 2회차 시도 사이에 쉬면서 경기력을 회복하듯, 우리도 장기간 탁월한 기량을 발휘 하려면 끊임없는 노력을 저지해야 한다. 스스로에게 일을 멈춰도 된다고 말해줘야 한다. 수업에서 사용할 용품을 자비로 사느라 빈털터리가 되는 공립학교 교사가 되지 말자. 자유 시간이 아니라 근무시간에 멈출 수 있어야 한다.
이렇게 일을 멈추는 것만으로도 많은 상황을 개선할 수 있다. 수신자 를 자극할 수 있는 이메일을 보내기 전에 잠시 멈춰서 내용을 확인하라. 피곤해서 집중력이 흩어졌다고 느낄 때는 일을 멈추고 기운을 차리라. 좀전에 끝난 회의에서 얻은 통찰을 소화해 흡수하고, 다음 회의에 제대 로 대비하기 위해 잠시 자리를 비우라. 이런식으로 멈춤을 실천하면 일의 성격을 완전히 바꿀 수 있다.
- 일과 삶에서 놓치고 있는 요소에 관해 생각할 시간을 가지라
* 화이트스페이스는 일과 삶에서 우리가 놓치고 있는 요소이다. 바쁘고 정신없이 흘러가는 날들에 산소를 다시 공급하려면 화이트 스페이스가 필요하다.
* 우리는 과부하 시대를 살아가며 일하고 있다. 과도한 속도와 압박 때문에 화이트스페이스를 빼앗기고 있다.
* 자연적으로 발생하는 모든 멈춤을 끝없이 활동으로 채우는 습관이 화이트 스페이스가 일어나는 걸 방해하고 있다.
* 전략적 멈춤을 실천하면 화이트 스페이스에 접근할 수 있고, 생각하고 고찰하고 휴식하고 창의성을 발휘할 시간을 만들 수 있다.
* 멈춤의 시간을 스스로에게 허락하라. 무슨 일이든 더욱 잘할 수 있다.
- 탐욕은 '더 많이 일해야 해'라고 외치고, 순응은 '다들 그렇게하니까'라고 타이른다. 그리고 낭비는 '어리석게 일하게 만들어서 우리에게 필요한 멈춤을 실천하지 못하도록 방해한다. 특히 가치가 별로 없 는 일은 멈춤을 위협하는 가장 유감스러운 요인이다. 비용이 많이 들 뿐 아니라 사람을 몹시 지치게 만든다.
<하버드비즈니스리뷰Harvard Business Review>는 관료주의 비만지수 Bureaucracy Mass Index, BMI를 만들어서, 기업의 '관료주의적 경화증bureaucratic sclerosis' 수준을 측정했다. 조사에 따르면 사람들은 지루한 회의에 참석하 거나, 사내 업무를 처리하거나, 결재를 하거나, 불필요한 보고서를 준비 하는 등 관료주의적 잡무를 처리하느라 노동시간의 평균 28퍼센트, 즉 일주일에 하루 이상을 소비한다. 이것은 매우 일반적인 현상이다.
- * 보유한 재능의 가치를 감안해서 계산했을 때, 바쁘지만 쓸데없는 저가치 업무로 소비되는 숨은 비용은 무엇일까?
* 불필요한 업무에 집중하느라 너무 바쁜 나머지 팀이 혁신, 문제 해결, 고객 서비스 분야에서 놓치고 있는 귀중한 기회는 무엇일까?
* 이따금 일정을 비우고 뒤로 물러서서 각 고객에 대해 좀 더 깊이 생각할 수 있다면 영업사원들은 어떤 식으로 계약 성공률을 높일 수 있을까?
* 리더가 결정을 내려야 하는 책임에서 벗어나 시간을 자유롭게 사용하는 경우에는 무엇을 달성할 수 있을까?
여기서 한 가지 질문을 더 던져야 한다. 즉 당신 역시 치르고 있을 개 인적 대가와 인적 비용에 관해 물어야 한다. 위 질문들에 '나는 어떤가?' 라고 스스럼없이 자문하고 대답을 들을 용기가 있는가? 본디 일이란 목 표를 달성하는 동시에 헛된 노력이 될 가능성을 내포한다. 위 질문은 이 두 가지 근본적인 지점을 자극한다. '나는 어떤가?' 아마 당신도 그동안 나와 내 고객처럼 대가를 치렀을 것이다. 후회는 받아들이기 쉬운 감정은 아니지만 잘못된 경로를 수정하도록 도울 것이다.
- 바쁨이라는 우상에 관해 생각하는 시간을 가지라
* 탐욕은 더 좋은 것을 더 많이, 끊임없이 원하는 욕망이다. 자신의 탐욕에 의구심을 품어야 하고 다른 사람을 납득시킬 수 있어야 한다.
* 사회적 순응은 문제가 되는 신념과 습관을 강화한다. 긍정적인 순응은 이 러한 틀을 바꿀 수 있다.
* 우리는 시간의 측면에서 자신의 에너지와 재능을 심각하게 낭비하는 저가치 업무에 지나치다 싶게 안주한다.
* 벽돌(조직 변화)에 모르타르(행동 변화)를 채워 넣으면 효율성이라는 집을 더욱 안정적으로 지을 수 있다.
- 통찰력을 발휘해 문제를 해결하려 면 현재의 생각과 과거의 경험을 연결하는 능력을 반드시 갖춰야 한다. 그러려면 뇌에서 실행을 담당하는 전두엽과 기억을 담당하는 영역이 서 로 소통해야 한다. 그런데 열린 시간이자 고찰하는 시간을 갖지 못하면 뇌에서 이 두 영역 사이에 진행되는 의사소통이 정신적 피로와 인지과 부하 탓에 자주 손상을 입는다.
사람이 조용하게 멈춰 있는 동안 MRI로 뇌를 스캔하면 정신의 기본 신경망 default neural network (뇌의 실행 센터)에서 일어나고 통찰, 자기 성찰, 기억, 창의력과 연결되는 놀랍도록 복잡한 활동들을 실제로 관찰할 수 있다. 전략적 멈춤을 실시하면 과부하 상태에 빠진 뇌가 신선한 관점을 갖는 데 필요한 정신적 연결을 형성할 수 있다. 전략적 멈춤은 비탈 아 래로 물을 흐르게 만드는 것과 같은 방식으로 창의성을 북돋운다. 이때 우리는 물이 내려가는 길을 치워놓기만 하면 된다.
- 대부분의 사람들은 개방적이고 유연한 시간을 갖는 데 익숙하지 않으며, 그 시간을 어떻게 느끼고 체험해야 하 는지 확실히 알지 못한다. 범위를 좁히기 위해 비슷하기는 하지만 화이 트 스페이스가 아닌 몇 가지 개념을 제외해 보자. 우선 각 개념을 공원 에서 강아지를 산책시키는 활동에 비유해 상상해 보겠다. 여기서 강아 지는 우리의 마음이다.
우선 화이트 스페이스는 명상하는 시간과 다르다. 기본적으로 명상 은 마음을 단련하는 활동이다. 명상은 주문이나 촛불, 특정한 단어, 호 흡법처럼 주의를 집중시키기 위한 초점이 되어줄 방법을 택해, 그 초점 으로 반복해 돌아가도록 마음을 가볍게 다독이며 진행된다. 단 1분 동 안에도 마음이 수없이 방황할 때, 떠오르는 생각과 감정을 판단하지 않 고 현재로 돌아오도록 이끈다. 목줄을 한 강아지가 멀어지기 시작하면 부드럽게 "따라와!"라고 말하는 것과 같다.
- 화이트 스페이스는 마음의 방황이 아니라 '비자발적 경험 non- volitional experience'에 가깝다. 드물게 있는 연구 상황이 아니고서야 현실에 서 화이트 스페이스는 대개 우리의 의사와 관계없이 일어난다. 빈번하 게 발생하는 이러한 상황에서 우리의 마음은 자신도 모르는 사이에 자 리를 이탈한다. 책상에 앉아 중요한 보고서를 작성하다가 불현듯 '휙!' 마음이 보고서에서 멀어진다. 갑자기 인터넷 쇼핑몰에 들어가 전기밥솥 가격을 알아보는 식이다. 마음은 왜 그곳으로 향했을까? 전혀 이유를 알 수 없는 경우가 많다. 마음의 방황을 비유를 들어 설명하자면 우리가 허리를 굽혀 신발 끈을 묶는 사이에 어느 틈엔가 강아지가 목줄에서 빠져나와 들판을 가로지르는 것과 같다. 우리는 그 사실을 알아차리고 깜짝 놀란다.
마지막으로 소개할 개념인 '마음챙김mindfulness'은 화이트 스페이스와 밀접하게 연결되어 있지만 명상과 마찬가지로 지도에 의존한다는 것 이 핵심이다. 마음챙김은 집중력과 에너지를 끌어모아 감각적 자극, 대 화, 과제와 같은 일 중 한 가지에 곧장 투입한다. 이때 강아지는 공원을 걷는 동안 주변 대상들을 깊이 인식한다. 고양된 감각적 인식을 동원해 새가 짹짹 지저귀는 소리를 듣고 푸드 트럭에서 풍기는 따뜻한 프레즐 냄새를 맡는다. 강아지는 주변과 주파수를 완전히 맞추면서 그곳에 깊 이 존재한다.
- 마음챙김과 명상의 근본적 전제는 우리의 마음을 부드럽게 이끌어야 한다는 것이다. 우리는 지속적으로 끼어드는 생각과 새롭게 형성한 관 계를 마음에 가르친다. 우리는 마음챙김이나 명상을 수행하는 동안 떠 오르는 생각을 감지하지만 그렇다고 그 생각에 빠져들지는 않는다. 생 각이 향하는 곳을 좇아가지 않는 것이다. 어떤 사람은 자신을 찾아온 생 각을 구름으로 상상해 둥둥 떠다니거나 거품처럼 탁! 터지는 장면으로 시각화한다.
화이트 스페이스가 마음챙김과 명상과 다른 것은 바로 이 지점이다. 화이트스페이스에서는 생각을 좇아갈 수 있다. 아이디어를 좇아갈 수 있다. 생각에 가해지는 제약을 온전히 제거한다. 강아지는 목줄이 없이 공원을 이리저리 뛰어다닐 수 있다. 우리의 마음은 궁극적인 자유를 누 리며 탐험하고 확장하고 회복한다.
- 나는 몬티 파이선Monty Python의 공동 설립자인 전설적 인물 존 클리즈 John Cleese를 만나 화이트스페이스를 활용한 경험에 관해 대화하는 행운 을 누렸다. 클리즈는 기업과 회사의 중역들을 대상으로 여러 해 동안 강 연을 해오며 업무에는 “개방형 방식open mode (창의적이고, 물 흐르듯 흐르고, 조직화되지 않은 업무 방식)"과 "폐쇄형 방식closed mode(수행하고 행동하는 업 무 방식)" 두 가지 형태가 있다고 말해왔다. 업무 초기의 산만한 상태를 벗어나 생각이 자유롭게 뛰어놀 수 있도록 터를 닦기 위해선 오롯이 활 용할 수 있을 정도의 시간, 이상적으로는 90분 동안 개방형 방식에 발을 들여놓아야 한다고 클리즈는 믿는다. 이 책의 내용대로라면 '건설하기 위한 전략적 멈춤'과 같은 맥락이다.
- 그는 개방형 방식에 진입하려면 특정 기간 동안 사람도 멀리하고 의무도 벗어던지고 "공간과 시간에 경계"를 그어야 한다고 강조하면서, 성과를 거둘 때까지 그저 사색에 잠기라고 조언한다. "당면한 주제를 거슬 러 우호적이지만 끈질기게 휴식한다면 조만간 잠재의식으로부터 보상을 받을 것이다. 깊이 생각하는 시간이 선행된다면 아마도 이후 샤워를 하거나 아침 식사를 하다가 불현듯 새로운 아이디어가 떠오를 것이다." 예를 들어 3M이 보호 테이프와 포스트잇을 발명하고, 구글이 구글 애드센스Google AdSense (개방형 광고 게재 프로그램-옮긴이)를 개발해 수십 억 달러의 수익을 거두는 모습을 지켜보면서 기업들은 '생각하는 시간'을 사내에 공식적으로 지정하고 있다.
- 마치 재채기를 참을 수 없듯이 감정이 느껴지면 실시간으로 이를 받아 들이는 것이 매우 중요하다. 감정을 느끼고 감정이 전달하는 중요한 메 시지에 귀를 기울이는 것이 정신 건강에 결정적으로 중요하다. 감정을 사회에서 용인되는 방향으로 전환하면 마치 미열처럼 남아 개인의 에너 지를 고갈시킨다. 끊임없이 바삐 움직이는 것은 일시적으로 증상만 치 료하는 아스피린이다. 반면에 감정을 느끼는 것은 실질적으로 문제를 해결하는 페니실린이다.
- 바쁨을 이용해 감정을 억제해 왔던 고객이 생각난다. 내가 만났을 당시 그 고객은 남편을 3년 전에 잃은 상태였다. 그녀는 한동안 샤워 시간 이 2분을 넘지 않았다고 했다. 아주 짧은 시간이라도 행동을 멈추면 마 치수문이 열린 댐처럼 슬픔이 터져 나오리라는 것을 알았기 때문이다. 그래서 무감각하게 생활하는 쪽을 선택했다. 감정을 마비시키며 바쁘게 산 것이다. 그래선 안 된다. 슬픔, 두려움, 분노가 찾아오면 조용한 곳을 찾아가 이러한 감정들과 악수해야 한다.
걱정은 감정과 다르다. 걱정은 입속에 들어가 한쪽 뺨에서 반대편 뺨 으로 뒹구는 단단한 사탕 같다. 아주 잠깐이라도 걱정을 제쳐두기는 어 려우므로 걱정을 무시하지 않고 억제할 수 있는 방법을 찾아야 한다. 걱 정을 길들이는 효과적인 기술은 걱정과 약속을 잡고 만나는 것이다. 무 언가 마음에 걸리는게 있는가? 그 무거운 생각과 만날 약속을 하고, 스 스로 정한 시간에 하루에 딱 한 번 그 생각을 찾아가라.
- 전략적 멈춤에 관해 생각할 시간을 가지라
* 다각적으로 수행한 연구의 결과에 따르면 멈춤은 수행력, 창의성, 지구력 향상에 효과가 있다.
* 많은 성공한 리더들은 집중적으로 '생각하는 시간'을 가진 것이 자신들의 성공에 핵심적인 요소였다고 꼽는다.
* 회복하고, 줄이고, 깊이 생각하고, 건설하기 위해 전략적 멈춤을 사용할 수 있다.
* 업무와 활동 사이에 쐐기를 끼워 넣는 것은 깊이 생각하고 침착함을 되찾 을 수 있는 강력한 방법이다.
* 부정적인 생각이 화이트 스페이스를 강탈할 수 있지만, 약속을 정하고 걱정과 만나는 것을 통해 걱정을 억제할 수 있다.
- 시간 도둑 특유의 페이스와 압박감은 실제로 일의 효율성을 떨어뜨 릴 수 있다. 자극을 주고 사소한 성과를 거두게 해서 우리를 매우 바쁘 게 만들 뿐 영웅적인 승리는 결코 거두지 못하게 한다. 얼른 움직이라고 재촉하면서 보상과 인정을 주겠다는 막연한 약속을 우리 귀에 퍼붓 는다. 이처럼 기만적인 속성을 지닌 시간 도둑은 다음과 같은 속임수와 그 속의 진실을 숨기고 있다.
* 추진력
- 속임수 처리할 수 있는 한계까지 업무를 많이 맡아야 한다.
- 진실: 목표를 잘 선별해야 좀 더 양질의 결과를 얻는다.
* 탁월함
- 속임수: 모든 접점touch point은 최적화할 가치가 있다.
- 진실: 불필요한 디테일에 얽매이면 시간과 에너지를 잃는다.
* 정보
- 속임수 지식은 아무리 많아도 지나치지 않다.
- 진실: 인간의 뇌가 소화할 수 있는 지식의 양에는 한계가 있다.
* 부지런함
- 속임수: 바쁘게 움직일수록 생산성이 오른다.
- 진실: 과한 행동은 생각을 제한하고 에너지를 고갈시킬 수 있다.
- 더 많이 추구하는 가치 체계가 그렇듯 시간 도둑들은 '우리는 가지고 있는 것에 적응할 것이고 이내 더 많이 원할 것이다'를 뜻하는 심리학 개념인 '쾌락 쳇바퀴hedonic treadmill' 원리를 좇아 작용한다. '쾌락 적응hedonic adaptation'으로도 불리는 쾌락 쳇바퀴는 시간이 지날수록 만족 수준을 재 설정하는 경향을 가리킨다. 우리는 더 많은 목표를 달성하고(추진력), 솜 씨를 더욱 능숙하게 발휘하고(탁월함), 더 많은 지식을 쌓고(정보), 더 많 이 행동할수록(부지런함) 새로 올라선 고원에 익숙해지는 동시에 흥미를 금세 약간씩 잃는다. 목적지라고 생각한 곳에 도달할 때마다 결승선은 이동한다.
개인 차원에서 생각하면 쾌락 쳇바퀴 때문에 결코 승리를 거뒀다고 선언할 수 없으므로 목적지에 도달했다거나 충분히 일했다고 느낄 기회 를 만성적으로 박탈당한다. 조직 차원에서 생각하면 쾌락 쳇바퀴는 더 많은 프로젝트, 측정, 시스템, 문서주의를 숭배하는 복잡성의 세계로 개 인을 줄기차게 밀어 넣는다.
- 시간도둑에 관해 생각할 시간을 가지라
* 업무 과부하를 부채질하는 4가지 시간 도둑은 추진력, 탁월함, 정보, 부지 런함이다. 이 요인들은 자산이지만 극단으로 치달으면 부패한다.
* 추진력이라는 도둑은 “전부 하라”라고 우리에게 말하며, 극도의 피로와 과잉 추진을 부른다.
* 탁월함이라는 도둑은 모든 업무에 엄격하게 높은 기준을 적용하라고 우 리에게 말하며, 완벽주의로 몰아간다.
* 정보라는 도둑은 데이터와 연구는 언제든 많을수록 좋다고 우리에게 말 하며, 업무 과부하를 초래한다.
* 부지런함이라는 도둑은 계속 전진하면서 행동해야 한다고 우리에게 말하며, 정신없이 일하도록 부추긴다.
- 각 질문은 시간 도둑이 제기하는 위험을 가리키는 동시에 해결 방법을 제시한다.
* 추진력이 과도해질 때는 이렇게 묻는다.
내가 손을 뗄 수 있는 일이 있는가?
* 탁월함이 완벽주의로 바뀔 때는 이렇게 묻는다.
'이 정도면 괜찮아'라고 생각해도 충분한 것은 무엇인가?
* 정보가 과부하될 때는 이렇게 묻는다.
내가 정말 알아야 하는 것은 무엇인가?
* 제정신이 아닌 듯 과열될 때는 이렇게 묻는다.
내가 주의를 기울일 만한 가치가 있는 것은 무엇인가?
단순화 질문들은 개인, 팀, 조직의 수준에서 모두 사용할 수 있다. 과 부하에 걸리거나 더 많이 일하라는 탐욕스러운 요구가 머리를 들 때는 언제든 이 질문들을 던지라. 그러면 습관적으로 시간 도둑에 당하고 있 는지, 4가지 자산들을 실질적으로 사용하고 있는지 분별하고, 낭비에서 벗어나 양이 아닌 가치를 추구하는 방향으로 노력을 재분배할 수 있다.
- 발표 자료에 적은 데이터, 숫자, 도표에 대해 “내가 정말 알아야 하는 것은 무엇인가?"라고 질문하면 낭비를 방지하는 데 유용할 수 있다. 이 질문은 검토 자료에 어떤 데이터를 포함시킬지를 두고 도전적으로 토론 하는 과정을 이끌어낼 수 있다. 토론한 결과에 따라서 세부 데이터의 일 부를 색인을 달아 뒤로 옮기거나, 회의 전이나 후에 배포할 자료로 옮길 수 있다.
발표 자료를 작성하는 습관을 확인하기 위해 “내가 손을 뗄 수 있는 일이 있는가?”, “내가 주의를 기울일 만한 가치가 있는 것은 무엇인가?" 라고 물어라. 이를 통해 특정 발표 자료를 만드느라 시간을 낭비하고 있다는 사실을 깨달을지 모른다. 이러한 경우에는 깊이 생각해서 내용을 정리한 후에 구두로 대화하는 것으로 발표 자료를 대체할 수 있다.
그러면 토론을 이끄는 사람들의 발표 기술을 연마시킬 수 있는 동시에 많은 시간을 절약할 수 있다.
- 업무를 시작하기 전에 언덕으로 올라가 안개가 자욱한 곳에 있는 당 신이 속한 무리를 관찰하라. 일하고 있는 회사, 동료, 자신을 살펴보라. 무엇도 판단하지 말라. 현장에서 메모를 하고 인류학자처럼 호기심을 품고 중립적인 태도로 생각하라. 그리고 나서 이렇게 자문하면 된다.
* 나의 직업에서 무엇이 무의미하게 느껴지는가?
* 사람들에게는 생각할 시간이 있는가?
* 모든 업무를 의미 있게 만드는 요소는 무엇인가?
* 이러한 종류의 업무를 수행할 시간은 충분한가?
* 어떤 특정 접점이 방해가 되는가?
* 기업에서 모든 직원을 미치도록 바쁘게 만드는 터무니없는 요소는 무엇인가?
- 우리는 위임하는 법을 배우고 미래의 시간을 정확하게 가늠하는 기술을 차분히 습득해야 한다. 일에서 손을 떼는 연습을 하면 회복적, 성 찰적, 건설적 멈춤을 더욱 많이 실천할 수 있는 시간을 능동적으로 만들 어낼 수 있다. 그러면 업무량을 줄이면서도 성과를 늘릴 수 있다. 발목에 차고 있던 모래주머니를 벗고 나면 비로소 자신이 얼마나 빨리 달릴 수 있는지 깨달을 것이다.
- 단순화 질문에 관해 생각할 시간을 가지라
전략적 멈춤을 사용해 일을 줄이고 정리하면 의미 있는 일을 추진할 수 있는 여백을 더 많이 발견할 수 있다.
다음 4가지 질문은 추진력, 탁월함, 정보, 부지런함을 능숙하게 적용하도록 도울 것이다.
내가 손을 뗄 수 있는 일이 있는가? (추진력)
'이 정도면 괜찮아'라고 생각해도 충분한 것은 무엇인가? (탁월함)
내가 정말 알아야 하는 것은 무엇인가? (정보)
내가 주의를 기울일 만한 가치가 있는 것은 무엇인가? (부지런함)
* 업무, 프로젝트, 할 일을 제거하기 전에 먼저 일의 진행 속도를 늦추면서 인류학자처럼 차분히 관찰하는 것이 좋다.
* 과부하(어군 번식) 후에 단순화로 감량을 실시하는 경우에 작은 표적(크릴새우)이 큰 표적(참치)보다 효과는 크고 스트레스는 적을 수 있다.
- 옐로 리스트
긴급하다는 환각에 맞서려면 자신이 다른 사람의 시간 틀에 어떻게 반응하는지 성찰하는 동시에, 자신의 업무 진행 속도가 타인에 게 어떤 영향을 미치는지 살펴야 한다. 자신이 공유하려는 항목에서 일 부만 전술적으로 시간에 민감한 사안이라고 인식했다 치자. 이 경우에 는 적절한 시기가 올 때까지 다른 항목들을 저장할 장소가 필요하다고 생각될 것이다.
이때 옐로 리스트를 사용해서 문제를 해결할 수 있다. 옐로 리스트는 나중에 논의할 항목들을 '주차해 놓는 문서이다. 명칭은 아이폰의 메모앱 아이콘 색상에서 따왔지만, 신호등에서 진행을 가리키는 파란불과 정지를 가리키는 빨간불 사이의 노란불처럼 감속하라는 뜻을 담고 있다. 옐로 리스트를 적극적으로 활용하면 충동을 더욱 잘 통제하고, 긴급성을 완화하고, 불필요한 의사소통을 극적으로 줄일 수 있다.
옐로 리스트는 자신이 자주 접촉하는 사람을 대상으로 시간에 민감 하지 않은 질문, 아이디어, 문제를 수집하는 용도로 쓰인다. 사람별로 목록을 만들거나, 항목으로 목록을 만들고 그 안에 사람들을 분류할 수 도 있다. 뇌에 들어온 생각을 즉시 내보내지 말고, 시간적으로 여유가 있는 의사소통 주제를 옐로 리스트라는 도구를 사용해 통합한다.
- 이메일에서 파생할 수 있는 가장 위험한 점은 양이 많다는 것이므로 옐로 리스트를 사용해 이메일 사용 방식을 긍정적으로 바꿀 수 있다. 우 리가 보내는 이메일은 이메일을 낳고, 그 이메일은 다시 이메일을 낳으 므로, 보내는 이메일 양을 줄이는 법을 배워야 한다. 그래서 이메일이 번식하지 않도록 원천 봉쇄해야 한다. 이때 사용하는 도구를 활용해 다 른 전자 통신과 온갖 종류의 메시지의 양도 줄일 수 있다. 이메일과 이 메일을 둘러싸고 잘못 생겨난 긴급성을 옐로 리스트를 사용해 얼마나 빠르게 줄일 수 있는지를 우리 회사를 예로 들어 설명하려 한다.
우리 회사는 사내에서 주고받는 모든 의사소통 내용을 가능한 한 옐 로 리스트에 올리려고 노력한다. 참조, 클릭이 필요한 링크, 비디오, 첨 부파일, 내용을 공유하고 천천히 소화해야 하는 방대한 정보, 기록이 필 요한 법률 정보 등 이메일에 의존해야 하거나 메시지를 이메일로 보내는 방식이 더 나은 경우에만 이메일을 사용한다. 만약 시간대가 크게 차이나는 지역으로 출장을 가면 통화를 하기 힘들므로 이메일을 좀 더 많 이 사용한다. 전술적으로 시간에 예민한 문제가 발생하면 이메일 대신 동시에 의사소통하기에 좀 더 적합한 수단인 문자나 통화를 사용하고, 나머지는 옐로 리스트로 넘긴다.
- 긴급성을 억제했을 때 따라오는 보상은 또 있다. 중역으로서 존재감이 증가하는 것이다. 중역으로서 존재감은 개인에게 리더의 자질 을 부여하는 무형의 특성이다. 개인을 중역답게 만들어주는 속성이고 침착, 자신감, 겸손, 명료성, 권력이 뒤섞여 타인의 부러움을 사게 한다. 화이트 스페이스가 없으면 중역으로서 존재감도 눈에 띄게 손상을 입 는다. 중역으로서 존재감을 드러내는 리더들을 묘사해보라는 요청을 받 은 워크숍 참석자들은 이렇게 대답했다. "침착하고, 사려 깊고, 다른 사 람의 말을 잘 듣습니다." "사무실이나 회의실에 들어올 때 분위기를 압도합니다." 여기에는 상당히 구체적인 표현도 있었다. "전에 마주쳤던 모든 사람에 대해 무언가를 기억하고 있으며, 서두르지 않고 침착한 손동작을 구사합니다."
이러한 리더들이 긴급하게 다루는 업무는 매우 적다. 리더의 이러한 특성은 상호작용할 때 상대방에게 온전히 주의를 쏟고, 신뢰할 수 있으 면서 시기적절하게 업무를 수행하고, 침착하고 여유 있는 말투를 구사 하는 데서도 드러난다. 서두르지 않고 침착하게 업무를 진행하는 것이 마땅히 취해야 할 태도라고 생각하며 그렇게 행동한다.
- 이제 장면을 바꾸어 한 편의 영화를 보듯 당신의 실제 생활을 들여다 보자. 점심을 단백질바로 때우고, 5가지 업무를 동시에 진행하면서 총 총걸음으로 복사기로 향한다. 이것은 세련된 리더의 기질인가? 아니면 조급하고, 추종적이고, 마음이 약간 불안정하다는 표시인가? 이것은 스 피드메탈speed-metal (헤비메탈보다 빠르고 강한 연주와 보컬을 담은 록 장르의 음 악-옮긴이) 음악이 배경음악으로 쩡쩡 울려대는 가운데 정신없이 내달리 는 직장인의 모습이다. 우리는 이렇게 생활하지 않는 법을 배워야 한다. 일하는 속도를 의식적으로 늦추라. 리더에게서 찾아볼 수 있는 묵직하 고 듬직한 태도를 본뜨고, 일하는 속도가 빨라지면서 스스로 혼란스럽 거나 체계적이지 못하다고 느낄 때는 진행 중인 업무를 멈추고 마음을 다잡으라.
- 환각적 긴급성에 관해 생각할 시간을 가지라
* 현실에서 긴급하다고 생각되는 업무는 대부분 긴급하지 않다.
* 긴급성을 다음 세 범주로 나누면 업무를 즉시 처리해야 할지, 조금 있다가 처리해도 될지 가늠하는데 유용하다.
-시간에 민감하지 않다: 즉각적으로 처리할 필요가 없다.
-전술적으로 시간에 민감하다: 빠른 조치가 결과와 관계가 있다.
-감정적으로 시간에 민감하다: 긴급하다는 '느낌'은 감정, 호기심, 스트 레스에서 비롯한다.
* 시간에 민감하지 않은 요청과 필요를 옐로 리스트에 넣어 두면, 의사소통을 간소화하고 이메일과 메시지를 줄일 수 있다.
* 경영진의 경우 긴급성을 억제하면 자신의 존재감이 더욱 강력해진다.
* 휴가는 집중과 창의성을 증진시키는 데 결정적으로 중요하다. 가짜 긴급성에 속아 넘어가서 휴가를 도둑맞아서는 안 된다.
- 많은 사람이 그렇듯 당신이 받은 메일함에 끌리는 동시에 포로로 사 로잡히는 스톡홀름 증후군을 앓고 있다면 이제 변화를 추구해야 한다. 시간도둑을 길들이고 화이트스페이스를 일상에 도입하기 위해 노력을 해왔더라도, 매일 맞닥뜨릴 수밖에 없는 주의 산만의 원천인 이메일과 의 관계를 재정비하지 않으면 노력의 성과는 지속될 수 없다. 시간을 다 시 되찾으려면 두 가지 핵심 원칙을 적용해 이메일을 다뤄야 한다. 즉 더 적게 건드리고, 더 잘 작성해야 한다. 이 두 가지 원칙은 슬랙Slack, IM, 팀스Teams, 야머Yammer를 비롯해 앞으로 출현할 협업용 업무 앱이나 플랫폼을 포함해 모든 메신저와 키보드 기반 통신에 적용된다.
- 이메일을 더 적게 건드리기 위해서는 첫째, 주고받는 이메일의 절대 량을 전반적으로 줄여야 한다. 둘째, 받은 메일함을 확인하는 빈도를 줄 여야 한다. 그리고 새로운 확인 습관을 기르려면 전반적으로 시간을 적 게 소비하면서 업무를 더욱 쉽게 처리하기 위해 이메일을 좀 더 잘 작성 하는 법을 배워야 한다. 화이트 스페이스를 활용해 이메일 양을 적당한 수준으로 조절하고, 조직에서 적절하게 사용할 수 있도록 산소를 풍부 하게 주입하기 시작하라. 그러면 더욱 자주 고개를 들어 아이들의 얼굴 을 쳐다보고 오후 하늘을 올려다볼 수 있을 것이다.
- 이메일을 '덜 만지기 위한 또 하나의 강력한 방법은 앞에서 언급했던 단순화 질문'이다. 이 질문을 이메일에 적용해보자.
* 내가 손을 뗄 수 있는 일이 있는가? 이 질문은 스스로 의무라고 생각하는 이메일 활동이 선택 사항이라는 점을 깨닫는데 유용하다.
* '이 정도면 괜찮아'라고 생각해도 충분한 것은 무엇인가? 이 질문은 완 벽주의와 과잉 소비를 완화해서 각 메시지에 투입하는 시간을 줄이는 데 유용하다.
* 내가 정말 알아야 하는 것은 무엇인가? 이 질문은 정보가 과도하게 공 유되거나, 중복 공유되거나, 잘못된 동기로 공유되는 무수한 스레드(같은 주제로 오간 이메일 아카이브-옮긴이)를 배제할 수 있게 해준다.
* 내가 주의를 기울일 만한 가치가 있는 것은 무엇인가? 받은 메일함을 열었을 때 이 질문은 이메일에서 벗어나 중요한 업무로 돌아가도록 이끈다.
- 우리를 흥분시켰던 도구에 관해 생각할 시간을 가지라
* 이메일은 많은 사람을 중독시켜 지속적으로 '접속 상태'를 유지하도록 유혹한다.
* 이메일의 소비적 성향에서 벗어나려면 이메일을 덜 만지고 내용을 더욱 잘 작성하는 법을 배워야 한다.
* 테크니컬러에서 파스텔과 흑백까지 이메일의 색상 스펙트럼은 색상환을 위아래로 돌려가며 이메일 색상을 직접 선택하는 방법을 배울 수 있는 감 정적 배경이다.
* 이메일을 확인하기로 정해놓은 시간이 아닌데 받은 메일함에 들어갔다면 이메일 그림자가 덮칠 수 있다.
* 사려 깊고 효과적인 이메일은 명료성, 간결성, 펀치라는 렌즈를 통해 작성된다.
- 2차원 의사소통 vs. 3차원 의사소통
훌륭한 의사소통은 말을 앞세우지 않고 생각부터 할 때 얻을 수 있는 결과이다. 이것은 배우는 입장에서 가장 단순한 규칙이다. 전략 적 멈춤을 사용하면 잘못된 말을 뱉으려는 충동을 억제할 수 있다. 청자 로서 깊이 생각하는 태도는 화자의 의도를 자신이 어떻게 인식했는지 점검할 때 유용하게 작용한다.
또 전략적 멈춤은 메시지를 전달하기에 적절한 매체를 선택하도록 돕는다. 대부분의 전문직 종사자들은 의사소통 수단으로 대부분 이메일이나 다른 디지털 도구를 사용하는 경향이 있지만, 일부 대화 내용은 지나치게 감정, 창의성이 풍부하게 담기고 복잡해서 디지털 매체의 틀과 어울리지 않는다. 물론 다른 한편으로 특정 정보는 타이핑된 형태의 의 사소통이라는 활발한 상호작용 형식에 잘 들어맞는다.
단순하지만 강력한 매체는 팀, 동료, 고객과 소통하는 방식, 즉 2차원 이나 3차원 의사소통을 크게 개선할 수 있다. 우리가 주고받는 모든 메 시지는 올바른 매체를 선택할 때 더욱 효과적이다. 주의를 기울인다면 각 요청, 피드백, 공유에서 어울리는 매체를 찾을 수 있을 것이다.
- 2차원 콘텐츠는 대개 단순하거나 예/아니요 이지선다 중심이거나 사 실 지향적이고, 2차원적 의사소통 양식에는 문자, 이메일, 인쇄물, 온라 인 채팅 등이 포함된다. 보고서와 발표 자료도 2차원적이다. 이와 대조 적으로 3차원 콘텐츠는 뉘앙스, 감정, 창의적 사고 기회를 포함한다. 3차원적 의사소통에서는 말투, 속도, 몸짓을 통해 중요한 단서를 교환 한다. 아이디어를 의논하고, 복잡한 질문을 던지고, 사람과 사람을 연결 한다. 또 통화, 회의, 영상 채팅, 대면 대화 같은 실황적인 양식을 요구 한다. 음성 녹음을 공유하고 녹화 영상을 교환하는 방식이 이러한 경계 를 흐릴 때도 있지만 2차원과 3차원의 구분은 대부분의 의사소통 양식 을 판단할 수 있는 기준이다.
- 다른 사람을 무시하는 행위는 의견을 표현하는 방식이 아니므로 우리는 실제로 NO를 뜻하는 단어들을 말하는 방법을 배워야 한다. 단순 한 상황에서는 아래 소개한 문구를 자신의 스타일과 상황에 맞게 수정 하여 적용할 수 있다. 약간의 연습을 더하면 어떤 문구가 가장 자연스러운지 알게 될 것이고 언제나 만반의 준비가 되어 있다고 자신할 수 있을 것이다. 다음 각본은 직접적인 상호작용과 YES인지 NO 인지 결정해야 하는 상황에 적절하다.
"하루 동안 생각해 보고 연락 드려도 될까요?"
모래시계를 사용할 시간을 번다. 대인 접촉이 깨질 때 지성이 개입하면 서 자신을 더욱 잘 무장시켜 합리적인 결정을 내릴 수 있다.
“이번에는 당신 요청을 들어줄 수 있지만, 매번 그렇게 할 수는 없습니다.”
까다로운 사람들이 기대를 서서히 내려놓을 수 있게 하고, 미래에 NO라고 말할 수 있는 환경을 조성한다.
“...하는 것이 필요할지 모르겠습니다(~것이 통하지 않을 것 같아요)."
NO라고 말하면서 매우 중립적으로 의견을 전달하는 방식이다. 단, 말투가 냉정하게 들리지 않도록 조심해야 한다.
“나는 요청을 들어줄 수 없지만, 당신이 달리 선택할 수 있는 사항이 있습니다.”
NO라고 말하면서 대안을 제시하는 방식이다. 직접적으로 돕는 대신 대안이나 제안을 공유한다.
"지금은 시간을 낼 형편이 아니지만 앞으로 일정을 살펴봅시다.”
YES라고 말하지만 지금이 아니라 나중을 기약하는 경우이다. 거절하는게 불편해 '미루기(136쪽 참고)'를 사용하지 않도록 주의한다. 물론 진짜 타이밍이 문제라면 미루도록 한다.
“얘야, 안 된다고 했잖니. 그만하렴."
스스로 할 수 있는데도 줄기차게 계속 요구하는 어린아이에게 사용한다.
“엄마/언니/오빠/여보, 이것은 그냥 넘길게."
관계에 있어 위험성이 낮은 경우다. 가족을 대상으로 이 표현을 사용해 NO라고 말하는 연습을 한다.
"직설적으로 말해줘서 고마워."
상대방에게 NO라는 대답을 들었을 때 사용할 수 있는 표현이다.
"미안하지만 안 되겠어."
이 자체로 완전한 문장이다. 따라서 입 밖으로 내놓고 더 이상 아무 말도 하지 말라.
- 최고의 팀이 말하는 방식에 관해 생각할 시간을 가지라
* 언어를 사용해 많은 개인적인 목표를 실현할 수 있다. 능숙하고, 명료하고, 용감한 의사소통이 매우 많은 문제를 바로잡는다.
* 메시지를 전달하기에 적절한 매체(2차원 vs. 3차원)를 선택하면 시간을 절 약하고, 의사소통을 풍부하게 만든다.
* 50 대 50 규칙을 기억하라. 직장에서 자신을 괴롭히는 요인이 무엇이든 자신이 원하는 사항을 요구할 때까지 50%는 자기 책임이다.
* 모래시계는 요청에 응답하기 전에 자신의 동기·이력·미래를 검토하도록 이끌어 선택에 의도성을 부가한다.
* NO 샌드위치는 두 조각의 우아함 사이에 끼워 넣어 거절을 전달하는 방법으로 NO라고 말하기가 더욱 수월해진다.
* 말로 표현하는 감사가 당신과 다른 사람의 마음을 채울 것이다.
- 다음은 우리가 배운 단순화 질문을 회의에 적용하는 단계이다. 누구든 단순화 질문을 사용하면 멈춤을 실천하는 동시에 '진짜로' 중요 사항에 다시 초점을 맞출 수 있다.
* 내가 손을 뗄 수 있는 일이 있는가? 이 질문은 모든 회의에 참석해야 할 필요성을 완화하고, 가장 가치 있는 회의를 선택할 수 있도록 돕는다.
* '이 정도면 괜찮아'라고 생각해도 충분한 것은 무엇인가? 이 질문은 의제와 슬라이드를 간소화해서 불필요하게 많은 노력을 기울이거나 세부 사항을 요구하지 않고 적절한 양의 지원과 방향을 제공하도록 돕는다.
* 내가 정말 알아야 하는 것은 무엇인가? 이 질문은 지나치게 2차원적인 회의(회의를 하지 않고서도 콘텐츠를 확보할 수 있는 경우)를 생략하도록 도와 주고, 리더가 이 질문을 사용하면 팀원들에게 좀 더 많은 결정을 내릴 수 있는 재량권을 허용할 수 있다.
* 내가 주의를 기울일 만한 가치가 있는 것은 무엇인가? 자신의 회의 일 정을 놓고 이 질문을 하면, 회의를 위해 만반의 준비를 하고 전력을 쏟기 위해 전략적 멈춤을 실천함으로써 매주 가장 중요한 회의들에 집중적으로 주의를 기울일 수 있다.
- 더 효과적인 회의에 관해 생각할 시간을 가지라
* 지루함을 제거하기 위해 디지털 기기를 가지고 멀티태스킹을 하지 않고,
* 지루함을 인식하면 자신이 SBH(여기 있으면 안 돼!) 상태에 놓여 있다는 것 을 확인할 수 있다.
* 회의에 초대하는 사람이나 초대를 수락하는 사람들이 회의 초대 절차에 신경을 쓴다면 하루 일정에서 회의 없는 시간을 확보할 수 있다.
* 회의와 회의 사이에 회의 내용을 소화하거나, 충전하거나, 준비하기 위한 홀 타임으로 멈춤의 시간을 만들라.
* 디지털 기기와 상호작용할 때는 전화 내레이션을 사용해 자신이 무엇을 하고 있는지 다른 사람에게 알려서 존재감 부재를 피할 수 있다.
* 회의에서 의견을 제시하거나 기여할 때는 이렇게 자문한다. 친절한 말인 가? 정직한 말인가? 필요한 말인가?
- 화이트스페이스 팀에 관해 생각할 시간을 가지라
* '규범'은 집단 구성원을 하나로 구속하는 행동 원칙이나 권위 있는 표준이다. '문화'는 조직의 모든 규범을 통틀어 일컫는다.
* 당신 자신과 스스로 통제할 수 있는 일과 삶의 측면에서 시작해서 팀과 조직에 자유를 안기는 단계를 밟을 수 있다.
* 수행 방식을 다른 사람과 공유하면 새로운 관행을 흥미롭고 구체적이고 실천 가능하게 만들 수 있다.
* 리더가 이러한 원칙들의 모델을 만드는 것이 주위 사람들에게 결정적으로 중요하다.
* 인내는 중요한 도구이다. 인내하면 호기심을 품고, 크고 작은 변화를 채택하기 시작할 시간을 다른 사람들에게 줄 수 있다.
- 죽어가는 사람들이 가장 후회하는 5가지는 이렇다.
* 남들이 내게 기대하는 삶이 아니라, 내 자신에 진실한 삶을 살 용기를 냈더라면 좋았을 텐데.
* 그렇게 열심히 살지 않았더라면 좋았을 텐데.
* 내 감정을 표현할 용기를 냈더라면 좋았을 텐데.
* 친구들과 계속 연락하고 지냈더라면 좋았을 텐데.
* 좀 더 행복하게 지냈더라면 좋았을 텐데.
- 일보다 우선하는 삶에 관해 생각할 시간을 가지라
* 직업적인 성취가 행복, 개인적인 관계, 삶의 의미를 채워주진 않는다.
* 너무 열심히 일했다면서 결국 심각하게 후회하는 사람이 많다. 사랑하는 사람과 함께 열정을 품고 더 많은 화이트 스페이스를 누리는 방식으로 후 회를 피할 수 있다.
* 추진력, 탁월성, 정보, 부지런함이라는 시간 도둑은 강박적이고 경쟁적인 행동, 비교, 강한 성취욕의 형태로 등장한다.
* 집에서 깊이 있는 삶을 살려면 가장 중요한 사람들과 함께 시간을 보낼 수 있도록 자신의 전자 기기를 왕좌에서 끌어내려야 한다.
* 부모가 속도를 늦추고, 관심을 기울이고, 자녀와 화이트 스페이스를 공유하는 것이 너무 늦는 경우란 절대 있을 수 없다. 지금 당장 시도하라.
* 놀이기구 타는 기회를 놓치지 말라.
