GE WAY

- 이멜트가 사용한 하나의 전략은 정보공유 모임을 통해 고객들을 GE의 문제해결에 참여시키는 것. 그는 드리밍 세션(수익률이나 경제적 가치에 대한 질문을 금지한 채 발표하는 전략적 토론시간)을 통해 고객들이 필요한 것을 스스로 말하게 했다. 그렇게 한 후, 이전에는 회사 전유물로만 생각했던 것들을 공유함으로써 고객들이 제품의 문제해결에 직접 참여토록 했다. 이멜트는 자생적 성장을 위해 기술에도 크게 의존했는데, 이에 따라 매출과 이익증가에 크게 기여한 최초의 디지털 유방 X선 시스템과 세계에서 가장 빠른 CAT스캔 기계인 라이트스피드 CT와 같은 영상장비에 승부를 걸었다.
- 힘든 시기를 극복하기 위한 이멜트의 개인적 전략
* 매일 배운다. 늘 지적 목마름을 느껴야 한다
* 열정을 갖고 열심히 일한다. 능력과 열의만 이씅면 대부분의 문제를 해결할 수 있다
* 사람들에게 신뢰를 준다. 점점 선택권이 많아지는 세상에서 신뢰는 차별화 요소가 된다
* 자신감을 갖는다. 자신이 변화를 가져올 수 있다는 것을 깨닫는다
* 긍정적 마음을 갖는다. 세상엔 이미 냉소주의자들로 가득하다. 회의적 태도는 정신을 좀먹고 변명거리를 만들어낸다
- "단 한번도 GE를 큰 덩치라고 생각하며 회사를 운영한 사람은 우리중 아무도 없습니다. 우리는 GE를 길모퉁이에 있는 식료품 가게라고 여기며 운영합니다. 우리는 세부사항을 살피고, 각 절차를 검토하며, 사람들을 하나하나 챙깁니다. GE는 너무 거대해서 모든 것이 흐릿하게 돌아가는 회사가 아닌 것이죠. 언젠가는 우리도 그런 상태에 빠질지 모르겠지만, 지금까지는 기업문화나 기업가치나 임직원들을 꼼꼼히 챙길수 있었기 때문에 아직은 그렇지 않다고 생각합니다. 우리는 씨를 뿌립니다. 늘 옳을 필요는 없습니다. 하지만 GE가 뛰어난 점은 사업성을 제대로 평가할 줄 안다는 겁니다."
- 잭 웰치는 회사내의 연구개발에 대해서는 별로 인내심을 보여주지 않았다. 대부분의 경우 회사의 미래는 현재의 사업에 있다는 식이었고, 그러한 기조는 크로톤빌, 식스시그마, GE의 다양한 경영 프로세스 및 요구에 일관되게 흐르고 있다. 수억달러 혹은 그 이상의 이익을 즉각 낼 수 있는 게 아닌 이상 연구센터는 웰치의 관심을 끌지 못했다. 예를 들어 대성공을 거두며 항공 부문의 판도를 바꾸어 놓은 GE90항공엔진에는 대규모 투자를 했지만, 즉각적이고도 명료한 수익창출 방안이 없는 막연한 것에는 그다지 관심을 갖지 않았음. 웰치는 회사를 빨리 키우고 싶어했기 때문에 인수를 통한 성장전략을 펼치기 시작. 웰치가 CEO가 되기전까지는 타기업 인수보다 자기사어에 집중하는 것이 낫다는 믿음이 회사 전체적으로 뿌리깊게 박혀 있었음. 그런 GE문화와는 상반되게, 85년 웰치는 NBC를 자회사로 두고 있는 통신회사 RCA를 인수함으로써 기업인수를 통한 새로운 성장전략의 첫걸음을 떼었다. RCA인수로 GE는 포춘 선정 500대 기업중 7위로 뛰어올랐고 웰치는 성공적이라고 생각했다. 웰치의 인수전략은 퇴임전 마지막으로 허니웰 인수시도가 실패로 돌아갈 때까지 재임기간 내내 지속됨. 웰치의 후임인 이멜트는 훈련과정으로 보나 경험으로 보나 과학자라기보다는 세일즈맨에 가까운 사람이다. 현장에서 제품을 팔러 다니는 과정에서 그는 아무리 좋은 세일즈맨이라도 내놓을 만한 훌륭한 최신상품이 없다면 아무것도 아니라는 것을 깨달았다. 그래서 이멜트는 회장이 된 첫날부터 웰치의 인수전략을 이어가면서도 혁신적이고 내부로부터 성장동력을 찾는 문화를 회복할 계획을 세움
- 이멜트가 취임한 이래 GE는 글로벌 연구센터에서 열리는 소위 세션T기간 동안 광범위한 글로벌 사업 네트워크 연결을 통해 회사간, 분야간 협업을 이끌어냄. 기술이란 단어의 첫글자를 따서 이름 붙인 세션 T는 여러사업체와 과학자가 교류할 수 있도록 어떤 사업부문으로부터는 마케팅팀을 또 다른 사업부문으로부터는 기술팀을 연구센터에 불러모아 연 3회 개최. 그들은 먼저 시장의 니즈를 살피고 이를 기술적 니즈로 변화시킨 다음, 이에 관해 브레인 스토밍을 실시
- 애코매지네이션 사업안에 담긴 5가지 주요 약속
* 애코매지네이션 상품으로 2010년까지 매출을 250억 달러로 올린다
* 청정기술에 대한 연구개발 투자를 05년 7억불에서 2010년 15억불로 두배 늘린다
* 온실가스 배출량을 줄이고 전사적 에너지 효율성을 개선한다
* 물사용량을 줄이고 물 재사용량을 늘린다
* GE의 활동을 일반대중에게 지속적으로 홍보한다
- 05년에는 미국의 연료가격이 저렴하고 지구 온난화 주장의 타당성이 아직 받아들여지지 않았으며, 사람들의 관심이 세계안보와 이라크와 아프가니스탄에서 벌어지고 있는 무력충돌에 온통 집중되어 있었기에 환경문제는 대단한 관심사가 아니었음. 그러나 이멜트는 세계 최대기업 중 하나인 GE가 21세기에 들어서 트렌드를 뒤쫓는 산업계의 거인이 아니라 환경보호라는 트렌드를 선도하는 기업으로 방향전환을 하도록 밀고 나감. 반대표를 던졌던 임원들은 그들이 합류하든 안하든 일이 그대로 진해오딜 것임을 깨닫고 서둘러 그 움직임을 지지. "우리에겐 언제 앞장서야 하는지, 또 언제 남을 따라가는 편이 나을지를 잘 아는 훌륭한 팀이 있습니다. 그게 진짜 비결이죠"
- GE를 21세기 변화의 선구자 및 문제 해결사로 부상시킬 또 다른 친환경 에너지 프로젝트는 가전제품과 집에 흐르는 전류를 관리하며 전기를 절약하고 전력공급이 잘되도록 관리하는 스마트 전력망과 그와 관련된 제품이다. 보편적으로 사용하는 냉장고의 예를 들면 스마트냉장고는 사용하지 않는 동안에 전력이 끊기더라도 희망온도가 유지되면서 냉장고의 에너지 소비량을 40%나 줄일 수 있음. GE의 스마트전력망을 사용하면 전력 사업체는 모든 소비자의 각 가정에 직접 접속하듯이 냉장고에 직접 접속해 이용자의 기본용도와 희망활용도에 따라 관리하며 돈과 전력을 절약할 수 있음. 전력망의 샘플과 에너지 스마트 냉장고는 이미 GE의 글로벌연구센터에 실물이 있으며 이멜트는 소비자들이 곧 친환경 기기의 활약을 보게 될 것이라 말한다
- 전력시설에 대한 투자는 많은 역사학자들로부터 경제 대공황 이루 미국을 경제선진국으로 이끄는 중요한 조치로 인정받고 있음. 08년 캘리포니아에서 슈미트와 이멜트가 GE와 구글의 제휴를 발표하는 구글의 시대정신 회의에 함께 참석했을 당시, 국가는 현재에 필요한 전력망은 충분히 보유하고 있었지만 미래에 쓰일 것까지 준비하고 있지는 않았다. 과학기술의 관점에서 미국의 전력시스템은 현재는 물론이고 미래의 전력수요를 감당하기에도 부족하다는 내용의 토론이 시작되었다. "생산능력이 더 확충되어야 합니다." 미국 전 부통령 앨 고어가 앞줄에 앉아 듣고 있을 때, 슈미트와 함께 강단에서 미국 에너지 과제에 대해 이야기를 나누던 이멜트가 말했다. "송전설비도 더 필요하고 전력생산도 더 늘려야 합니다." 슈미트와 이멜트가 이야기를 나누면 나눌수록, 제휴논리는 더 명백해졌다. GE의 강점은 윈드터빈, 미터링 스위치와 소비자의 냉장고에서 전기를 제어하는 관제실에 이르는 지능형 칩 기술 등 전국의 전력망을 새롭게 구축하는 데 필요한 하드웨어를 만드는 데 있음. 구글의 강점은 지능형 전력망에 양방향 네트워크 기술을 적용하는 소프트웨어이다. 시스템 전체에 적용되는 경우, 지능형 전력망의 장점은 다음과 같음
* 전력회사들은 보다 효율적으로 전력망의 전기를 관리할 수 있다
* 소비자들은 가정과 사업장에서 전기가 어떻게 쓰이는지 보다 잘 이해하고 보다 효과적으로 관리할 수 있다
- 후에 고어는 환경적 이익을 위해 공공에너지 정책에 과감히 문제를 제기한 이멜트의 용기를 높이 평가했으나, 사실 GE의 리더로서 이멜트가 가장 먼저 꿰뚫어 본 것은 이런 사업정책이 장기적 성장과 수익성을 보증하며 주주들의 신뢰를 유지시켜 줄 에코매지네이션 사업계획과 부합한다는 점이었고, 그것이 모든 결정의 골자였다. 100년 전 백열등이 당시 GE의 미래를 대변했듯이 현재 스마트 전력망은 GE의 미래상이다
- 80년대 내내 추진되었던 성과중심문화로 인해 웰치는 GE가 종사하는 모든 사업에서 1위나 2위가 되어야 한다고 선언하곤 했다. 그것은 최고가 되려는 열망을 가진 직원들이 이해하고 따를 수 있는 공동이 표어였다. 1위나 2위가 될 수 없는 경우 웰치는 임원들에게 해당사업에 수정을 가하거나 그 사업을 매각하거나 손을 떼라고 했다. 그 당시 웰치와 GE는 회사의 성과중심문화를 추진하는데 필요한 다른 수단을 갖고 있지 못했다. 그래서 그는 그러한 표어들을 만들어내어 임기 내내 거의 1년에 한가지씩 잇달아 내부 추진안을 발표. 그러나 이멜트는 웰치시절 업계 1,2위만을 고집했다는 것은 거의 80년대 이야기고 90년대 들어서는 사정이 달랐다고 한다. 웰치가 은퇴하기 훨씬 전부터 GE는 업계 1,2위가 아닌 분야에서도 사업을 했으며, 이는 회사의 수익이나 성장률에도 상당한 보탬이 되었다고 이멜트는 말한다. 90년대부터 오늘날 이멜트에 이르기까지 GE에 뿌리깊게 자리한 실리적 성과중심문화는 업계 1,2위만 고집한다는 식의 이상주의보다 더 중시되어 왔다. 대신, 회사는 직원들이 팀워크를 발휘해 공통의 목표에 매진하도록 하는 과정을 통해 성과중심문화를 직원들의 내면 깊숙이 스며들게 하였다.
- 이멜트의 구상은 다른 기업들이 시장을 확대해 성장을 꾀할 때 흔히 사용하는 전략과 많이 달랐다. 이러한 신흥시장은 디자인과 생산기술이 부족하더라도 뛰어들 수 있다는 장점이 있지만, 신흥시장에서 소비재를 생산하려면 막대한 자금을 투자해 공장을 추가로 건설해야 한다. 그래서 이멜트는 희소성과 수요가 있는 분야를 중심으로 GE의 미래를 걸어보기로 했다. GE는 다른 회사만큼 많은 자금과 생산공장 없이도 당분간은 충분한 성장잠재력을 기대할 수 있었다. 그 이유는 잘나가던 중국 경제가 만약 주춤거린다 하더라도 여전히 철도, 풍력, 깨끗한 물, 전력시스템 등 사회기반 시설에 대한 니즈는 여전히 클 것이기 때문이다. 전세계의 다른 신흥시장들도 마찬가지라 할 수 있다. 그런데 이 같은 니즈를 충족해 나가기 위해서는 다양한 분야에서 활약해야 한다.