단순함의 원리

- 생각하는 것이 힘든일이기도 하지만, 많은 사람들이 그 행위 자체를 두려워 함. 대부분의 사람들은 유순하고 순종적이며, 타인이 내놓은 제안을 쉽게 따른다. 왜냐하면 그렇게 하는 것이 혼자 생각해야 하는 수고를 덜어주기 때문. 정신노동의 경우 대체로 타인에게 의존하게 되고, 어려움에 직면했을 때 보호자나 보호장치로 아예 몸을 숨겨버린다.
- 지난 40년 동안 가장 퇴보적인 경향은 다른 사람들이 당신을 이해할 수 있다면 당신은 단순한 사람이라는 믿음이었다. 내가 자랄 때 경제학자, 물리학자, 심리학자들과 모든 분야의 지도자들은 자심들이 다른 사람들을 이해시키는 것을 당연하게 여겼다. 아인슈타인은 그의 상대성 이론을 보통사람들이 이해하기 쉽도록 하기 위해서 3명의 동료들과 여러해동안 노력했다. 심지어 케인즈조차도 자신의 경제학을 쉽게 이해할 수 있도록 만들기 위해 몸시 애를 썼다. 얼마전 원로학자 한 사람이 젊은 동료의 연구결과를 심각하게 반박하는 것을 들었다. 그 이유는 거기 모인 5명 이상의 사람들이 그 연구를 너무 쉽게 이해할 수 있다는 것이다. 우리는 이같은 자만심을 가질만한 여유가 없다. 지식은 힘이다. 그것은 과거에 지식을 소유했던 사람들이 종종 그것을 비밀에 부치려고 했던 이유이기도 하다 후기자본주의에서는 정보를 숨기기보다는 그것을 생산적으로 전달해야 한다. 거기서 힘이 나온다. (피터드러커)
- 44년 GM의 경영구조와 경영정책에 대한 조사가 최초의 자문활동이었던 시절 나는 이것을 배웠다. 그 당시 그 기업의 회장이자 최고경영자였던 슬로언은 내가 조사를 시작했을 때 나를 사무실로 불러 말했다. "나는 무엇을 조사해야 하는지, 무엇을 써야 하는지, 혹은 어떤 결론을 내려야 하는지를 당신에게 말하지 않겠습니다. 이것은 당신의 임무이지요. 내가 당신에게 유일하게 지시하는 것은 당신이 본대로 옳다고 생각하는 것을 적어놓으라는 것입니다. 우리의 반응에 대해 걱정하지 마세요. 우리가 어떤 것을 좋아할지 아니면 어떤 것을 싫어할지에 대해서 걱정하지 마세요. 그리고 무엇보다도 당신의 권고가 받아들여지는 데 필요한 타협에 관심을 갖지 마십시요. 당신의 도움 엇이도, 어떤 타협이 가능한지를 이 회사 간부들은 모두 알고 있습니다. 그러나 당신이 우선적으로 무엇이 옳은지를 말하지 않으면 올바른 타협을 할 수 없습니다." (피터드러커)
- 당신이 도약을 원한다면 대부분의 경영이론들에 대한 다음 비판들을 고려해 보아야 한다.
* 경영이론들은 단지 시사문제에 즉각 반응하는 마약주사이기 때문에 일시적 유행일 뿐이다.
* 성공률에 대한 정보는 대부분 유용하지 않다
* 컨설턴트들은 에너지와 자원을 낭비하게 한다. 기업은 수백명의 간부들을 교육시키기 위해 세미나에 보내고, 새로운 경영의 복음을 배우게 하기 위해 컨설턴트들을 고용한다
* 컨설턴트들은 비현실적인 기대를 만들어낸다
* 컨설턴트들은 직원들의 자신감을 훼손하기 때문에 직원들은 새로운 전문용어들을 점점 회의적으로 대하게 된다
- 불행히도 마이클 포터와 같은 선구자들 덕에 전략이라는 개념이 매우 혼란스러워졌다. 포터는 경쟁우위라는 책에서 기업이 가질 수 있는 포괄적인 전략들의 개요를 적고 있다. 그러나 기업들이 하나의 전략을 선택하는 것은 매우 복잡한 작업이다. 그들은 다섯가지 경쟁력을 분석해야 하고, 그런 다음 자신들이 어느 단계의 시장상황에 처해있는지를 이해해야 한다. 게다가 기업은 자신을 하나의 독립된 단위로 보기보다는 분리된 활동들을 통한 가치생산자로 보아야 한다. 포터의 모든 리스크와 많은 사례들의 저변에는 단순한 진리가 있다. 바로 많은 경쟁자가 당신의 비즈니스를 쫓아오는 상황에서는 경쟁사 제품 대신 당신의 제품을 구매해야 하는 이유를 고객들에게 제시해야 한다는 것. 그 같은 이유를 제시하지 못한다면 그 대신 매우 적절한 기준을 제시해야 한다. 그런 다음 제품선택을 위한 최종전쟁터인 고객과 예상고객의 마음속에 단순한 언어들로 그 이유를 인식시키다. 우리는 그것을 포지셔닝이라고 부른다. 인간의 마음은 복잡한 것을 싫어하기 때문에 포지셔닝은 단순해야 함. 그것은 경쟁적 우위를 갖는 정신적 관점이 된다. 하지만 불행하게도 많은 기업들은 차별적 아이디어가 아니라 의미없는 슬로건들에 귀착하고 만다.
- 사람들이 만드는 모든 전략적 계획은 무엇을 의미하는가? 대부분의 계획에서 우리가 발견하는 문제는 그것을 해야한다는 인식은 충분히 갖고 있지만 그것을 하는 방법에 대해선 인식이 부족하다는 것. 그것을 하는 방법에 대해서는 인식이 부족하다는 것이다. 시장점유율을 증가시키는 방법이나 중요한 수행방법 없이 시장진입을 위한 서류를 만드는 일은 의미가 없다. 방법도 제시되지 않은 어떤 계획이 당신의 책상에 올라온다면 그것을 돌려보내라. 이것이 바로 비싼 컨설턴트들이 종종 실패하는 부분이다. 그리고 그들이 진정으로 실패하는 부분은 고객이 듣기를 원하지 않는 차별화에 대해서 고객에게 말하는 것이다. 베네수엘라에 있는 팜페로라는 대형 케첩 브랜드가 그러하다. 우리에게 컨설팅을 요청했을 당시 델몬트와 하인즈가 케첩 시장에서 1위를 다투고 있었고 팜페로는 사양길에 접어들고 있었다. 필요한 것은 더 붉게나 더 나은과 같은 현재의 주장을 넘어서 차별화된 품질에 대한 아이디어였다. 그것이 왜 더 나은가? 당신은 토마토를 어떻게 가공하는가? 어느 정도 사고를 환기시킨 후에 드러난 사실은 팜페로가 맛과 색을 향상시키기 위해 토마토 껍질을 일일이 벗긴다는 사실. 그것은 다른 대형 경쟁사들이 하지 않는 분명한 차이점이었다. 이제 그것은 재미있는 아이디어가 되었다. 왜냐하면 많은 사람들이 요리에 토마토를 사용할 때는 토마토 껍질을 벗겨야 한다는 사실을 알고 있기 때문이다. 팜페로는 품질과 맛에 대해 껍질없는 토마토라는 인식을 이용할 수 있다. 그들 브랜드에 대한 인식을 재구축하는 데 이것이 최상이자 유일한 방법이라고 말했을 때 팜페로는 매우 당황했다. 그 회사는 델몬트, 하인즈와 같은 방식의 자동처리 과정으로 전환하는 중이었다. 팜페로는 모든 것을 구식으로 하는 것에 대해서 듣고 싶어 하지 않았다. 껍질제거와 같은 차별화된 아이디어를 위해 현대식 계획들은 중지되어야 한다. 당신 회사보다 큰 경쟁자와 동일한 방법을 쓰는 것은 전쟁에 나가 죽는 것과 같다
- 할인에 대한 조언
* 다른 모든 사람들이 할인을 한다고 해도 당신도 따라해서는 안된다
* 할인을 할때는 창의적이어야 한다
* 재고를 깨끗이 처분하거나 추가거래를 발생시키기 위한 방법으로 할인을 사용해야 한다
* 할인거래에 시간을 두어야 한다
* 최종고객이 그 거래를 하게 되었는지 확인해야 한다
* 성숙한 시장에서 생존하기 위해서만 할인을 해야한다
* 가능한 빠르게 할인을 중지해야 한다
- 미션선언문은 비즈니스에서 비교적 새로운 현상. 비즈니스 전략저널 편집장 파멜라 고에트는 미션선언문의 시작에 대해 다음과 같이 적고 있다. "몇 년 전, 어떤 전문가들은 미션선언문이 기업의 성공에 절대적으로 중요하다고 생각했다. 그래서 많은 회사들이 이 중요한 서류를 준비할 수 있도록 대부분의 간부들을 값비싼 수용소로 몰아냈다. 그리고 간부들은 그 임무를 매우 심각하게 다루었다. 미션선언문과 비전에 대한 요란한 선전은 벌거벗은 임금님의 새 의상에 대한 환호와 많은 공통점이 있다. 그것은 기만에 대한 갈채이자, 너무나 많은 사고와 계획을 필요로 하는 어떤 일에 대한 신속한 결정에 보내는 갈채다
- 미션선언문이 만들어지는 과정
(1) 미래를 구체화 (그것은 실현될 수 없다)
(2) 미션선언문 작업팀 구성 (값비싼 노동력과 시간을 낭비)
(3) 미션선언문 초안 작성 (많은 일손은 매사를 감상적으로 만든다)
(4) 최종 미션선언문 전달 (사람들이 무시할 수 있도록 그것을 벽에 붙임)
(5) 그 미션선언문을 운용할 수 있도록 함 (회사를 엉망으로 만듬)
- 대부분의 기업들은 그들의 미션 선언문을 금테두리로 장식해 로비에 매달아 두지만, 자신들의 의제를 갖고 있는 최고경영인들은 로비에 매달린 그것들을 무시함. 우리가 할 수 있는 가장 단순한 접근은 우리가 무엇이 될 것인가에 대해 잊어버리는 것. 경영이란 당신이 될 수 있는 것에 노력을 집중하는 것이다. 그것이 훨씬 더 생산적이다. 이것은 기본적 비즈니스 전략을 미션선언문에 담아야 함을 의미. 이를 통해 차별화 아이디어를 제시하고, 이 아이디어를 선취함으로써 어떻게 경쟁자의 허를 찌를 수 있는 위치에 있을 것인지 설명해야 한다는 의미. 볼보의 미션선언문은 안전에 관한 것이어야 함. 그것이 바로 볼보가 시장에서 지속적으로 대표할 수 있는 것이다. 보잉의 미션선언문은 이익창출이 아니라 상업용 항공기 산업에서 선두자리를 유지하는 일에 대한 것이어야 함. 벤앤제리의 미션선언문은 버몬트의 낙농제품들을 뉴저지의 유사한 제품들의 표준으로 만드는 일에 대한 것이어야 함.(뉴저지는 하겐다즈가 위치한 곳이다.) 이 같은 미션선언문을 몇주에 걸쳐 작성하기 위한 부서따위는 필요없다. 단지 최고경영자와 그의 경영진이 아침에 모여 함께 작성할 수 있는 정도의 것이면 된다. 이처럼 간략하고 단순하게 만들어져야 함
- 경영상의 예측 오류
* 비행기는 흥미롭지만 군사적 가치는 전혀 없다. (1911년 프랑스 군사 전략가 마셜 페르디난드)
* 말은 현재도 변함없이 사용되는 것이지만 자동차는 단지 신제품으로서 일시적 유행일 뿐이다. (1903년 미시간 은행장이 헨리포드의 변호사에게 포드 자동차 회사에 투자하지 말라고 조언하면서 한 말)
* 이 회사가 전기장난감을 어떻게 이용할 수 있단 말인가? (웨스턴 유니온 사장 윌리엄 오턴이 고군분투하고 있는 전화회사를 10만불에 웨스턴 유니온에게 팔겠다는 그레이엄 벨의 제안을 거절하면서 한 말)
* 배우들이 말하는 것을 도대체 누가 듣고 싶어하겠는가? (1927년 워너브라더스 해리 워너가 한 말)
* 우리는 그들의 소리를 싫어한다. 기타를 치는 그룹들은 쇠퇴하기 시작했다. (1962년 데카 레코드가 비틀즈를 거부하는 내용의 발표문)
* 개인이 자신의 집에 컴퓨터를 가지고 있을 이유가 없다. (1977년 디지털 이큅먼트 창립자이자 사장인 케네스 올슨)
- 계획수립을 보다 보편적인 것으로 만들기 위해서는 그 고정 속에 어느정도의 단순함을 포함시켜야 함. 다음은 계획수립에 보다 훌륭하고 단순하게 접근하기 위한 방법이다.
* 미래를 예측하는 것은 망상적 행동이며, 지나치게 세부적인 전략적 시나리오는 시간낭비라는 것을 직원에게 알린다
* 전략적 계획수립의 진정한 가치는 비즈니스에 방향과 수단을 제공하는 것이라는 점을 모두에게 알린다
* 각 사업단위의 실무중역들과 함께 다양한 경제지침들을 토론하라고 계획수립자들에게 말한다
* 당신이 찾고 있는 것은 회사의 지침이 될 수 있는 운영계획(구식의 형식적 계획보다 더 단순하고 덜 가상적인 것) 이라는 점을 강조한다
- 희망은 동화 속에나 존재한다. 당신이 극복해야 할 것은 현실이다.
- 최고경영자들은 낙관적 목표들 때문에 괴로울 때, 그것들을 단지 겨냥하는 어떤 것, 즉 일종의 타겟이라고 옹호하는 경향이 있음. 그러나 이것은 그들의 목표설정이 잘못되었음을 인정하고 싶지 않다는 사실을 나타냄. 사람드은 그러한 비현실적 목표를 달성하기에 바빠서 정확한 현실을 보지 못하게 된다. 그런 비현실적 판매목표를 이루려다 보면, 브랜드 관리자들은 불필요한 라인확장을 추진하거나 유통을 풍부하게 하려고 값비싼 판매촉진을 시작하게 됨. 그러나 더욱 나쁜 것은 그러한 목표달성을 추구하는 일 때문에 그들이 문제를 직시하지 못하고, 나아가 문제해결에 총력을 기울일 수 없다는 것.