- 최신식 설비를 도입하면 연간 1300만엔의 감가상각비가 든다. 설비투자를 상각하지 않을 수는 없으므로 어떻게든 매출액 대비 5%가량, 즉 2천만엔 이상의 경상이익을 올려야 한다. 따라서 매출액에서 경비를 뺀 이익을 5%이상 확보하려면 최소한 이 정도 마진을 낼 수 있는 가격을 책정한다. 1억 3000만엔의 설비를 투입해 충분한 경쟁력을 갖추고 싶다면 이런 점을 반드시 감안해야 함. 채산관리는 경영에 있어 중요한 일. 수익성을 따져가며 철저히 관리해야한다는 각오가 있다면 설비투자를 해도 좋음
- 교세라는 부문별 실적을 고려해 성과급을 인상하건, 삭감하는 방식을 적용하지 않음. 세이와주쿠에서도 절대 해서는 안되는 일이라 가르치고 있음. 왜냐면 사람들은 보통 실적이 좋아서 성과급이 오를때는 기뻐하지만 실적이 나빠서 성과급이 깎이면 의욕을 잃기 때문. 부문별 실적을 토대로 성과급을 올리고, 깎는다는 것은 인간미가 떨어지는 방법. 저조한 실적을 올리는 부문의 직원은 의욕을 상실함. 일시적으로 성과급이 올라 기뻐하는 부문의 직원도 만약 그 다음에 기대이하의 저조한 실적으로 성과급이 오르지 않으면 급격히 의욕을 상실할 것임. 교세라에서는 실적이 좋은 부문에는 성과급으로 보상하는 대신 회사에 공헌한 바에 칭찬하는 방식을 택함. "여러분이 아주 잘해준 덕에 회사 수익이 늘어 모든 직원의 성과급을 올릴 수 있었습니다."라는 식으로 정신적 영예를 안겨줌
- 복잡하고 어려운 일이 훌륭한 일이 아님. 단순한 업무라도 일단 목표를 정해서 그것에 전념해야 함. 이를 위해서는 우선 귀하가 직접 현장을 파악해야 함. 자신이 실제로 청소를 해보고 무슨 장치와 도구를 이용해 어떻게 하면 잘할 수 있을지, 어떻게 하면 효율을 높일 수 있을지 몸으로 직접 체험하며 구상해야 함. 귀하는 지금까지 관리직을 중심으로 업무를 맡아왔기 때문에 현장직원들의 업무에 대해 잘 모를 것이다. 좀더 스마트한 경영을 하고 싶은 마음만 앞서 인사평가를 이렇게 하자든가, 매뉴얼 제작을 추진해보자든가 따위만 궁리하고 있음. 사실 현실적으로 경영은 그렇게 고상한 것이 아님. 진흙탕에 좀 더 가까운 것. 몇개월이라도 좋으니 현장에 나가라. 현장을 모르면서 이래라, 저래라 하면 아무도 그 말을 듣지 않음. 귀하 자신이 업무에 대해 모두 꿰뚫고 있어야 비로소 핵심을 찌르는 지시를 내릴 수 있다.
- 자사 브랜드를 판매하는 데는 기획 및 디자인에서부터 홍보, 판매, 재고관리에까지 돈이 들어감. 그 비중을 30%로 하건 50%로 하건 100%로 하건 똑같이 막대한 비용이 들기 때문에 자사 브랜드를 30% 정도로 한다고 해서 채산이 맞을 리 없음. 어차피 할거라면 100%가 나음. 그 대신 재고의 리스크와 광고비를 부담하고 유통채널을 만드는 등의 지금까지 경험하지 못한 막대한 리스크를 지게 됨. 자사 브래늗 제품은 하청업체에게 악마의 유혹인 셈. 결코 안이하게 뛰어들어서는 안됨. 그렇다고 적은 수익을 내는 하청업무만 계속해야 하는냐, 그렇지는 않음. 하청으로는 아무리 디자인이나 아이디어를 직접 제안하는 영업방식을 택한다 하더라도 거래가격에는 거의 반영되지 않는 것이 보통임. 제안을 하건 안하건 낮은 단가에는 변화가 없는데, 제안을 아예 하지 않는 회사보다는 제안을 하는 회사가 수주를 받을 확률이 더 높으므로 제안은 계속 하는 것이 좋음. 그렇다면 어떻게 해야 이익률을 높일 수 있을까? 제조업체의 경우에는 판매단가가 오르지 않는 이상 생산성을 높여 경영합리화를 단행하는 것밖에 없음.
- 직원들이 새로운 경영자를 믿고 따르게 만드는 것이 인수과정에서 무척 중요. 힘으로 상대방을 굴복시키느냐, 또는 부드러운 인간성의 리더십으로 끌어안느냐에 따라 인수 후 경영은 완전히 달라짐. 인수되는 쪽도 인수하는 쪽도 모두 행복해야만 반드시 성공하는 것. 새롭게 인수한 회사는 권력도, 재력도, 기술력도 아닌 경영자의 덕으로 다스려야 함. 저 경영자라면 꼭 함께하고 싶어질 정도의 덕을 쌓아 새 직원들의 마음과 열정을 끌어당겨야 함
- 인간은 욕망덩어리이기 때문에 임금제도의 문제뿐 아니라 각 부문의 이익이 공개되는 것만으로도 회사안의 인간관계가 악화될 수 있음. 만약 각 부문의 이익을 공개하면 "우리 부서는 이번달에 1억엔의 이익을 올렸는데 당신 부서는 백만엔의 이익밖에 올리지 못했군"하는 식으로 이익을 많이 올린 부서가 위세를 부리게 됨. 같은 회사안에서 그런 말이 오가면 회사 분위기가 좋을 리 없음. 교세라는 아메바 경영이라 불리는 소집단으로 이뤄진 부문별 독립채산제를 실시하고 있음. 그러나 이익을 전면적으로 공개하는 것이 아니라 한 시간당 얼마만큼의 부가가치를 창출했는지를 나타내는 시간당 부가가치를 채산성 지표를 사용. 이 지표의 계산방법은 먼저 매출에서 인건비를 제한 모든 경비를 차감한 부가가치인 차감매출을 계산한 후, 그 차감매출을 총노동시간을 나눠 시간당 부가가치로 계산. 즉 현장의 각 부문 채산상황을 이익이라는 딱딱한 표현이 아니라 시간당 부가가치라는 다소 유연한 지표로 표현하는 것.
- 교세라의 경우 여러 사람에게 출자를 받은 제2전전을 빼면 자회사를 거의 만들지 않았음. 최근에는 교세라 자체가 아주 커져서 사업부 등을 분리해 자회사로 만들고 있지만 지금까지 신규사업은 사내 사업부를 통해 시작하는 것을 기본으로 삼아왔음. 파인세라믹스 기술을 바탕으로 다양한 형태의 다각화를 추진해 회사안에서 계속해서 신규사업을 벌인 것은 기존 직원들에게 긍정적 영향을 주었음. '우리회사는 낡고 진부한 회사가 아니라 최첨단 기술을 구사하는 하이테크 기업이다'라는 자긍심을 기존 직원들이 가질 수 있었고, 또 이것이 좋은 자극이 되어 '우리 분야도 뭔가 새로운 사업을 할 수 있지 않을까'라는 생각을 심어주게 됨. 그 결과 회사안에서 지속적으로 신제품과 새로운 사업의 싹이 트게 됨
- 기업을 성이라 비유하자면 직원은 성벽임. 튼튼한 성벽을 이루는 것은 커다란 돌도 있고 조그만 돌도 있음. 쉬이 눈에 띄지 않지만 커다란 돌들 틈을 메우고 있는 수많은 조그만 돌들 역시 성벽 전체를 지탱하는 역할을 함. 이렇게 조그만 돌처럼 능력은 다소 부족하지만, 인간성이 훌륭하고 주위 사람들의 마음을 한데 모을 수 있으며 최선을 다해 회사에 충성을 바치려는 직원이 있음. 이런 직원이 회사를 근육질로 만드는 데 불필요하다 생각할지 모르지만 결코 그렇지 않음. 이런 직원을 계속 쓰다보면 단기적으로는 손실이 발생하는 듯하나 장기적으로 조직을 견고하게 만들어주기 때문에 회사에 큰 자산이 됨. 교세라가 아직 중소기업이었을 때 다른 회사를 보니 머리가 명석한 직원이 많았음. 반면 우리 직원들을 보면서 '이렇게 둔한 사람만 있어선 회사가 성장할 리 없다'고 한탄했음. 그런데 능력적인 면에선 그리 탐탁지 않은 사람일수록 회사를 떠나지 않고 최선을 다해 일하는 경우가 많았음. 회사를 더없이 사랑하고 몸이 부서지도록 일한 덕분에 나중에 훌륭한 간부로 성장해 회사에 크게 공헌
