- 디지털화가 되고 정보를 검색해 저장하고 메일을 보내는 일이 쉬워지면서 우리는 예상치 못한 상황을 겪게 되었음. 우리를 겨냥한 채널의 수는 폭발적으로 증가했고, 우리가 매일 만나는 정보의 양도 어마어마해졌지만, 정작 우리가 실제로 섭취하는 정보의 양은 이전에 비해 훨씬 더 줄어든 딜레마를 겪게 된 것. 문제는 정보의 과부하가 아니라 필터링의 실패임. 그 예로 이메일을 들 수 있음.
- 초기 인터넷 과대광고 시절, 우리는 웹사이트를 구축하고 나면 새로 만든 사이트의 로그파일들을 점검했음. 로그들을 꼼꼼히 들여다보고 누가 사이트를 방문했는지, 그가 어느지역 사람인지, 그의 직업은 무엇인지, 어떤 페이지들을 찾아보았는지 등을 확인하곤 했음. 또한 사이트가 몇 회의 히트수를 기록했는지를 세어보기도 했음. 히트수는 이제 바보들이 성공을 추적하는 방식을 뜻함. 하지만 뉴 노멀 시대가 되면 그보다 더 신속한 행동력을 보여야 함. 방문객들의 로그파일을 분석하거나 거기서 나온 데이터를 처리할 시간이 이제 없음. 우리가 해야 할 일은 즉각 행동하고 즉각 반응하는 것. 히트수는 이제 과거 시제임. 앞으로는 누가 사이트를 히트중에 있는지, 왜 사이트를 히트하고 있는지, 그들의 서핑행동을 어떻게 구매행동으로 전환할 수 있는지 등을 알아내야 함. 우리는 고객들이 우리의 웹사이트를 방문하는 순간을 포착해 즉각 행동에 옮겨야 함. 실시간으로 웹 트래픽을 모니터링할 수 있게 해주면 whos.amung.us같은 툴을 이용해 순간을 포착해서 상대 고객에 대한 모든 정보와 이력을 확보하고 대응해야 함. 또 가장 최신 데이터를 파악할 수 있게 해주는 세일즈포스 같은 실시간 비즈니스 분석 서비스를 활용해 방문객을 실시간으로 포착해 사이트가 방문객과 관련된 내용을 갖추게 만들고, 방문객에게 가장 맞춤화된 정보를 제공할 수 있도록 해야 함. 인텔리전스의 한계는 지금 당장 완벽한 정보를 제공하는 것. 뉴 노멀의 비즈니스는 실시간으로 이루어지기 때문.
- 더글러스 애덤스는 기술이 우리에게 어떻게 영향력을 발휘하며, 그에 대해 우리는 어떻게 대처해야 하는지에 대해 이야기한 적이 있음. 그가 사망한 뒤 그의 컴퓨터에서 발견된 의혹은 연어를 보면 우리가 어떤 연령집단에 속해 있느냐에 따라 기술에 대처하는 방식이 달라진다는 것을 알 수 있음
* 0~15세 : 이 연령대의 사람들이 태어날 때 세상에 존재하던 것들은 일반화된 것들로서, 세상이 돌아가는 방식의 자연적 일부일 것임
* 15~35세 : 사람들이 이 연령대일 때 개발된 것들은 새롭고 신나고 혁신적인 것들. 이 연령대의 사람들은 아마도 그러한 새로운 것들을 다루는 직업에 종사하게 될 것임
* 35세 이상 : 사람들이 이 연령대일 때 발명된 것들은 세상의 자연적 질서를 거스르는 것들일 것임
- 전통적 채널정리 방식은 일단 프론트 엔드, 백엔드, 미들웨어로 나눈 뒤 그 안의 구성요소를 정리하는 식이었음.
* 프런트 엔드는 고객을 대면하는 곳으로 여기에는 웹사이트, 포털, 커뮤니티, 콜센터, 세일즈 포스 오토메이션 소프트웨어 등의 전통적 기능들이 있음
* 백엔드에는 기업의 주요 프로세스들을 가동하는 과금시스템, 재무 시스템, ERP시스템과 같은 애플리케이션들이 있음
* 미들웨어에는 프런트 엔드와 백엔드를 한 곳으로 이어주는 인텔리전스들이 있음
- 예전의 일반적 기업들은 주로 백오피스(후선지원업무) 유형 애플리케이션에 투자. 그리고 새로운 채널(가령 새로운 웹사이트)이 등장하면 프런트 엔드에 결합시키곤 했음. 새로운 채널안에서 때에 따라 매우 많은 인텔리전스 기능을 개발하긴 했지만, 그 채널을 다른 애플리케이션에 연결하기 위해 노력하지는 않았음. 뉴 노머러 시대에는 많은 채널들이 등장할 것이고, 대부분 디지털일 것임. 많은 채널들이 임시기능을 갖게 될 것이고, 신속하게 다른 기능으로 바뀔수도 있음. 가령 소셜 미디어의 등장으로 새로운 채널들이 생김. 고객들의 대화에 참여하기를 원하는 모든 기업들에게 페이스북과 트위터가 적합한 채널로 부상했기 때문. 다만 문제는 우리가 채널 안에 인텔리전스를 구축하는 방식임. 우리가 웹사이트를 구축하기 시작할 때는 채널을 운영할 웹 콘텐츠 관리시스템이 필요. 이메일로 소통하기 시작했을 때는 채널을 운영할 이메일 관리 시스템이 필요했음. 콜 센터를 구축하기 시작할 때는 채널을 운영할 콜센터 소프트웨어가 필요했음. 채널이 새로 등장할 때마다 채널안에 인텔리전스를 구축해야 한다는 것.
- 퍼즐은 확정적 해답을 가진 문제나 질문을 말함. 퍼즐을 풀려면 모든 완벽한 정보조각들을 찾아야 함. 글래드웰은 쿠바 미사일 사태를 퍼즐의 완벽한 예로 설명. 미합중국에 겨냥되어 있는 핵탄두들이 상공에 하나의 퍼블그림을 그리자. 케네디 정부는 심각한 위기에 직면. 당시 취해야 할 행위는 명백했음. 미사일들을 쿠바 밖으로 내보내는 것이었음. 그것은 퍼즐이었음. 미국은 수많은 정보를 수집해(이런 경우 인텔리전스라 할 수 있는) 이 문제를 해결할 방법을 찾아냄. 반면에 미스터리는 정보의 과부하임. A와 B를 어떻게 연결할지, 심지어 어디에 A와 B가 있는지조차 알아내기 어려움. 글래드웰은 9/11사태를 비극적인 미스터리의 완벽한 예로 언급. 당시 미 정보당국은 세계무역센터와 미 국방부의 폭격에 관한 모든 정보를 사전에 알고 있었음. 테러리스트들의 신원도 일부 파악하고 있었음. 그러나 정보의 안개가 너무 심해서 그곳에 진짜 위협이 있는지를 확신하지 못했음. 미스터리는 원래 정보를 많이 갖고 있다고 해서 해결되지 않음. 오히려 정보에 대한 통찰력가 정보의 필터링, 영리한 분석이 있어야 해결할 수 있음.
- 정보를 다루면서 잊어버릴 수 있는 현상 중 하나는 정보를 저장하는 방법이 정보를 검색하는 방법과 반드시 일치하지는 않는다는 사실. 무슨 뜻이냐 하면, 우리는 정보를 생성한 뒤 그것을 발표하고 싶을 때는 어딘가 대기시켜 놓아야 함. 즉 정보를 정보관리 시스템 안에 잠시동안 보관해 두어야 함. 이는 정보의 공급 측면으로 창고나 저장고에 물품을 저장하거나 비축해두는 일과 비슷. 하지만 사용자들이 포털이나 웹사이트에서 정보를 검색하는 방식은 정보관리의 또 다른 측면이라 할 수 있음. 이는 수요측면으로 소매점이나 상점에서 물품을 다루는 방식과 비슷. 따라서 정보관리의 비결은 정보의 수요 측면에서 공급측면을 분리시키는 것. 안타깝게도 너무 많은 사람들이 이를 제대로 이해하지 못하고서 정보를 보관할 때 정보의 창고든 상점이든 똑같은 저장체계를 사용하는데, 이는 합리적인 방법이 아님. 상점은 그런 식으로 물품을 취급하지 않음. 슈퍼마켓 통로의 물품배열 방식은 창고와 확연이 다름. 창고에서는 창고 담당자가 작업하기 편하도록 큰 박스는 큰 박스끼리, 액체는 액체끼리, 차가운 것은 차가운 것끼리 분류. 그러나 상점에서는 고객이 쇼핑하기에 좋은 방식으로 분류. 바비큐 소스는 바비큐 숯에 가깝게, 다시 바비큐 숯은 바비큐 고기나 바비뮤 도구 가까이에 진열하는 식. 콘텐츠에도 똑같은 원리를 적용해 회사 내의 두 영역을 모두 고려해 정보 시스템을 설계해야 함. 회사의 정보상점은 콘텐츠 소비자를 염두에 두고 무엇과 유사하게 만들어야 할까? 회사의 정보창고는 콘텐츠 공급자들을 염두에 두고 어떻게 해야 가장 좋은 방법으로 정돈할 수 있을까?
- 뉴 노멀 시대에는 기술이 더 이상 기술이 아니기 때문에 IT부서나 CIO의 전통적 역할은 사라질 것임. 이런 상황에서 기업들은 IT부서의 입지와 구성을 재고해 보아야 함. 옛날의 IT부서는 조직 내에서 부수적인 역할을 했지만 이제는 다름. 새로운 IT부서는 조직의 핵심자산이어야 함. 예전의 IT부서는 명령을 받으면 비즈니스 파트너의 요구에 최선을 다해 이해하려고 노력했던 경영의 집사와 같은 역할이었음. IT부서의 주된 기능은 기술 솔루션을 이행하는 것. 하지만 새로운 IT부서는 디지털 혁명의 리더가 되어 기술을 똑똑하게 사용할 수 있도록 경영을 이끌어야 함. 디지털화된 세계에서는 기술 구현자들을 아웃소싱 할 수 있음. 따라서 우리가 해야할 일은 기술구현자보다는 경영 사상가이자 경영리어딍 역할을 해줄 기술에 정통한 똑똑한 혁신자를 보유하고 개발하는 것. 이 기준에 따르면 현재 존재하는 전체 IT부서의 약 80%는 배제될 것임.
- 마이크로소프트의 리더들은 위에서 아래로, 내부에서 외부로의 접근방식을 따랐음. 즉 마이크로소프트 제품을 도입하도록 중역들만 설득시키면 직원들은 무조건 사용하게 된다고 믿음. 직장에서 직원들이 아웃룩과 워드를 사용하게 되면 집에서도 계속 사용할 것이라고 생각. 올드 노멀에서는 이 방식이 통함. 하지만 뉴 노멀 시대에는 더 이상 이런 방식이 통하지 않음. 구글은 정확히 반대 전략을 구사. 구글은 서비스에 기반을 둔 클라우드를 사용자들이 집에서 마음껏 사용하도록 하면 이러한 툴로 직장에서도 쓰게 될거라고 믿음. 실제로 사람들은 그렇게 했음. 집에서 지메일을 사용하는 이들은 직장에서도 지메일을 사용. 집에서 구글독스를 사용하는 이들은 직장에서도 구글 독스를 사용. 그러다 결국 기업의 전체 시스템을 지메일 계정으로 바꾸는게 어떨까 생각하게 만듬. 뉴 노멀 시대의 구글은 외부에서 내부로, 아래에서 위로의 전략을 구사한 것. 이런 변화는 IT부서를 무기력하게 만듬. 올드 노멀 시대에 IT부서는 사람들의 컴퓨터에 무엇이 설치되어야 하는지, 무엇이 허용되고 금지되어야 하는지에 대해 절대적 통제권을 갖고 있었음. 하지만 뉴 노멀 시대의 사용자들은 자신들의 손 안에 브라우저에 대한 접근권을 갖고 있고, 자신들의 툴도 클라우드에 갖고 있기에 기본적으로 자기가 원하는 모든 것을 할 수 있음. 신속한 다운로드가 중요하던 시절은 이제 끝났음. 20세기의 전환기에 일어났던 전력망 전환이 산엡체 전기 엔지니어들에게 위협적이었던 것처럼, 지금 클라우드 컴퓨팅으로의 전환은 옛날 IT부서들에게 위협으로 작용. 언제나 마음만 먹으면 컴퓨터에 접근하기 쉽고 사용하기 편리해진다면 컴퓨터 기사가 할 일은 없어질 것임.
- IT부서의 경우 처음에는 기업내에 복잡한 아키텍처를 구축하는 일을 하다가 이후 구매하는 일로, 다시 조립식 소프트웨어를 구현하는 일로 바뀌면서 경영의 주변부로 밀려남. 또한 기업 내에서 IT를 구현하는 것이 비용부담은 크면서 생산성 저하로 이어지자, 직원들은 집에서 사용하던 편하고 직관적인 사용자 인터페이스 기술을 직장으로 가져오기 시작. 결국 IT부서는 다양한 기술들을 서로 연결시키는 능력을 갖춘 똑똑한 부서로 거듭나야 할 때가 된 것임. 더구나 클라우드 혁명으로 IT가 일용품화되면서 IT부서는 존폐위기의 순간을 맞고 있음. IT부서는 기술기반 혁신을 추진할 기술전략을 주도적으로 창출해내지 않으면 절멸의 길을 걷게 될 것임.
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