- 비방디는 자사를 무명의 프랑스 생수회사에서 세계적 대형 엔터테인먼트 기업으로 탈바꿈 시키기 위해 쇼핑중독자도 부러워할 정도로 수많은 기업을 인수. 비방디는 유니버설 스튜디오, 블리자드 엔터테인먼트, 데프 잼 레코드사 등 미국내에서만도 꽤 많은 기업들을 인수. 문제는 비방디가 너무 비싼 가격에 기업들을 인수했으며, 과다한 인수비용을 부채로 충당했다는 점. 비방디가 인수했던 기업들은 여전히 수익을 내고 있었지만, 대출했던 수억달러에 대한 이자 때문에 비방디 그룹 전체는 적자상태에 빠짐. 회사의 재정상태가 심각해지자, 사람들은 비방디가 과연 살아남을 수 있을지 의문을 제기하기 시작. 새로 임명된 사장은 부채를 줄여야 했음. 그러나 이것만으로는 충분치 않았음. 결국 비방디 유니버설 엔터네인먼트라 알려졌던 엔터테인먼트 사업의 대부분은 GE에 매각됨. NBC방송을 인수해 방송분야의 기반을 넓히려는 계획을 갖고 있던 GE로서는 매우 저렴한 가격에 자산을 매입할 수 있는 기회였음. 이 거래를 통해 NBC는 광고에 대한 매출의존도를 기존 90%에서 45%로 대폭 줄일 수 있었음.
- 나쁜 성장에 대한 다른 사례로, 디지털 이큅먼트와 컴팩의 합병을 들 수 있음. 하드웨어와 서비스 부문을 IBM수준으로 확장하려는 목적으로 컴팩은 DEC와의 합병전에 탠덤을 인수. 하지만 당시 시장상황은 소프트웨어와 서비스 방향으로 가고 있었음. 결국 이 인수는 컴팩으로 자연스럽게 흡수되지 못했고 통합되지도 못함. 컴팩은 이 인수로는 충분하지 않은 듯 통합된 지 몇년 후인 02년 휴렛패커드와 합병. 이 거대한 합병은 비용시너지는 이루어냈지만 전문가들은 유기적으로 성장하면서 다양한 제품을 제공하기 위해 전략적 인수를 하고 있는 델 컴퓨터와 IBM에 대항해 얼마나 경쟁력을 가질 수 있을지에 대해서는 좀더 지켜봐야 한다는 입장이었음.
- 모든 군사학교에서는 "전투계획은 전쟁의 첫번째 희생자다"라고 가르침. 이 격언은 일단 전쟁이 시작되면, 아무도 예측할 수 없는 상황이 전개된다는 것을 의미
- 이윤이란 숨쉬기 위한 공기만큼이나 필수적인 것이다. 그러나 오로지 이윤을 위해서만 경영한다는 것은 마치 숨쉬기 위해서만 사는 것과 마찬가지이다. (헤르만 요제프 압스)
- 대부분의 B2B 판매가 점점 더 복잡해진다는 점을 고려할 때, 수익생산성과 매출창출을 위한 또 다른 주요요소는 영업조직 편성임. 지리적 위치에 초점을 맞추어 조직할 것인가? 고객 세그먼트에 따라 조직할 것인가? 전자의 경우는 대부분 비용생산성에 근거를 두고, 후자의 경우 대부분 수익생산성에 근거를 두는데, 대개의 경우 고객 세그먼트에 따라 영업조직을 구성할 경우 더 많은 비용을 지불해야 함. 그런 결과를 생각한다면 그만한 대가는 치를만한 것
- 성장예산은 무엇이 중요하고 무엇이 중요하지 않은지에 대해 이야기해주기 때문에 최고경영자의 어떤 말보다 더 큰 영향을 끼침. 또한 조직내 모든 사람들에게 최고경영자가 무엇을 중요시하는지 알 수 있게 해줌. 이렇듯 성장예산은 최고경여앚가 수익을 증대시키기 위한 프로젝트와 아이디어를 어떻게 실행시킬지 알기쉽게 설명해주는 역할을 함. 성장예산은 그 질과 집행을 위해 감사를 받아야 하며, 비용지출과 같은 강도로 검토되어야 함. 만일 백만달러가 영업조직의 개선에 사용되었다면, 그 지줄이 체계화되고 계획된 방식으로 수익과 이윤의 증가를 가져오는지 평가해볼 필요가 있음
- 대개의 경우 사업을 하는 사람들이 생각하는 마케팅이란 다운스트림 마케팅이라고 부르는 것들, 즉 브랜드 구축, 판촉이나 광고, 상품배달, 고객서비스 제공, 고객관리 같은 것들임. 물론 다운스트림 마케팅 활동도 중요. 그러나 다운스트림 마케팅의 성공여부는 기업의 고객이 누구인지, 또 그들의 니즈를 해결하기 위해 기업이 만들 수 있는 제품과 서비스는 무엇인지를 결정해주는 업스트림 마케팅을 얼마나 잘하느냐에 달려있음
- 시장세분화는 기업에서 판매하고 있다고 생각하는 것과 소비자가 구매한다고 생각하는 것 차이를 명확히해줌. 크로스는 자신들이 물질적 제품을 팔고 있다고 생각한 반면, 소비자들은 자기만족이나 개인적 선물, 또는 기업선물을 구매하고 있다고 생각했음. 세분화 분석을 하면 자원할당과 매출성장을 위해 중점을 두어야 할 곳이 명확해짐. 제품이 물리적으로는 동일한 경우에도, 각 세그먼트마다 성장속도나 가격, 다운스트림 마케팅 등에 따라 경쟁상대도 다르고 구매자의 속성도 다르게 나타나기 때문. 시장의 경쟁이 치열해지고 복잡해지는 상황에서 고객의 니즈와 적절한 유통채널의 범주에 대한 이해는 아주 중요한 세분화 기술임
- 크로스 셀링 실패사례의 문제점
(1) 기업들이 소비자로 하여금 제품을 더 구매할 만한 확실한 이유를 제공못함. 다시 말해 상품제안에 밀접한 연관성이 결여됨. 상품제안이 성공하기 위해서는 기업이 소비자들에게 제품을 구매할 확실한 이유를 제공할 수 있어야 하며, 다른 곳에서 별도로 제품을 구매하는 것보다 더 낫다는 생각이 들도록 해야함.
(2) 기업들이 크로스셀링에 적합한 고객 세그먼트를 파악하는 데 실패. 핵심적 질문은 "소비자들이 과연 제품이나 서비스의 묶음을 필요로 하느냐?"임 소비자들이 그러한 묶음을 필요로 한다면, 기업은 절절한 세그먼트를 확인한 후 소비자 입장에서 본 일관된 가치제안을 만들 수 있도록 상품제안을 구성해야 함.
(3) 각 부서의 영업조직이 자신들이 소속된 제품의 판매에만 초점을 맞춤. 다른 부서의 제품에 대한 영업직원의 교육은 부적절하거나 잘못된 경우가 많음. 그리고 판매직원들도 크로스셀링 계획안에 대해 심정적으로 받아들이지 못했음
- 조직계층 전반의 정보흐름이 순차적으로 이루어지는 데에는 몇가지 문제점이 발생
(1) 정보의 왜곡 : 말전달하기 게임처럼 메시지가 전달될 때마다 뭔가를 빠뜨림. 게다가 메시지를 전달받는 사람이 정보가 갖고 있던 문맥이나 성격을 파악하지 못하는 것도 문제
(2) 적절한 사람에게 정보가 전달되는데 발생하는 시간지연문제. 이 경우 악의를 가진 사람이 아무도 없다 하더라도 한두번의 행동들이 신뢰를 무너뜨리게 마련임. 이것이 바로 모든 방향에서의 동시다발적 커뮤니케이션이 사회적 엔진의 핵심이 되는 이유임
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