- 일설에 따르면 모방을 좋지 않은 일로 인식하게 된 것은 근세 이후부터의 일이라고 함. 예로부터 교과서를 똑같이 베끼는 일은 학습의 기본으로 존중되어 왔다. 로마시대 학생들은 암기와 모사를 비롯해 환언이며 해석 등을 모방하는 훈련에 굉장히 열심이었음. 모방은 독창성과 창조성을 얻기 위해 꼭 필요한 활동으로 인식되었으며 신중하게 모방대상을 선택하도록 장려됨. 동양에서 불교의 경젼을 베꼈던 일도 마찬가지. 시대를 거슬러 올라가면 올라갈수록 모방은 미덕 그 자체였다.
- 창조성을 중시하는 예술의 세계를 주목해보자. 창조적이라고 불리는 작품의 역사를 꼼꼼히 살펴보면 반드시라도 해도 좋을 만큼 다른 작품에서 영감을 얻어 만들어졌다는 사실을 알 수 있음. 소설, 그림, 음악 등등 독창적이라고 평가를 받는 작품 대부분은 과거의 위대한 작품을 참조하거나 인용하였고 그를 바탕으로 차이와 독자성을 강조했음. 프랑스 작가 샤토브리앙은 다음과 같은 말로 그 본질을 지적한 바 있다.
"독창적인 작가란 누구도 모방하지 않는 작가가 아니라 아무도 모방할 수 없는 작가이다."
독창적 작품을 가진 소설가일지라도 습작시절에는 다른 작가를 모방할 수밖에 없음. 모방하면서 여러가지 시행착오를 거듭하는 사이에 누구도 모방할 수 없는 작풍을 이루어내는 것이다. 비즈니스의 세계도 똑같은 비유가 가능하다. 다른 회사가 모방할 엄두를 못내는 시스템이라 할지라도 자세히 분석해보면 많든 적든 간에 그 시스템 또한 모방으로 이루어져 있다는 사실을 알 수 있다. 이처럼 모방할 수 없는 구조가 모방으로 이루어져 있다는 사실을 모방의 패러독스라고 함
- 생각지도 못한 결합에 의해 무엇인가가 만들어지거나 새로운 발상이 나오는 것은 결코 드문일이 아니다. 토요타식 생산시스템이 슈퍼마켓에서 힌트를 얻어 탄생한 사실을 알고 있는가? 토요타식 생산시스템의 아버지인 오노 다이이치는 미국 슈퍼마켓이 운영되는 구조를 입소문으로 듣고, 그것을 자신들이 목표로 삼는 저스트인타임 생산방식에 응용할 수 있을거라 생각. 오노 다이이치의 이노베이션은 모방에서 탄생하는 역발상에 있음. 자동차라는 제품은 원자재가 가공되어 부품이 되고 그 부품이 조립되어 유닛이 되며 유닛이 조합되어 완성품이 된다. 당시만 해도 생산의 흐름이라고 하면 진행순서에 따라 선공정이 후공정으로 부품을 공급한다는 발상으로 이루어져 있었으나, 오노 다이이치는 이와 같은 흐름을 뒤집었다. 동일한 제품을 계획적으로 대량생산하는 경우에는 밀어내는 방식도 상관없었지만 다양한 종류의 제품을 소량씩 생산하기 위해서는 끌어오는 방식이 적절하다고 생각. 그리하여 필요한 물건을 필요한 때 필요한 만큼만 들여오게 되었다. 이렇게 하면 구매자는 불필요한 여분까지 사들이지 않아도 되어고 공급자는 팔려나가는 만큼만 만들면 되었다. 오노 다이이치는 자신의 저서 토요타 생산방식에서 다음과 같이 설명
"슈퍼마켓에서 얻은 힌트라는 것은 바로 슈퍼마켓을 생산라인의 선공정으로 보면 어떨까 하는 것이었다. 고객인 후공정은 필욯나 상품(부품)을 필요할 때 필요한 만큼만 슈퍼마켓에 해당하는 선공정에서 구입하고 있었고, 선공정은 바로 후공정이 가져간만큼의 양을 보충하고 있었다. 이런 식이라면 우리가 궁극적 목표로 삼고 있는 저스트인타임에 접근할 수 있겠다는 생각이 들어 본사 공장에서 53년부터 실제로 응용해 보았다."
- 필요한 물건을 필요할 때 필요한 만큼만 구입한다는 발상은 새로운 문제를 일으켰다. 바로 슈퍼마켓에서도 종종 발생하는 결품이라는 문제였다. 특정 고객이 같은 물품을 한번에 대량으로 구입하게 되면 눈깜짝할 사이에 물건은 떨어지게 된다. 마찬가지로 후공정에서 한번에 대량의 부품을 가져가면 선공정의 재고는 순간적으로 사라질 수밖에 없다. 그렇다고 선공정에서 재고를 확보하게 되면 재고에 들어가는 비용을 하청업자인 부품메이커에 전가하는 일밖에 되지 않았다. 이 문제를 근본적으로 해결하기 위해서는 아주 많이 사거나 전혀 사지 않음으로 해서 생기는 편차를 없애지 않으면 안된다. 그 말은 후공정에 해당하는 토요타가 자신의 생사량을 가능한 평준화해야 한다는 의미다. 평준화에 도전하기 위해 오노씨는 다시 업계의 상식에 도전. 생산현장의 상식 상 한번에 같은 부품을 많이 만드는 편이 효율적이며 비용도 절감될 것이라 생각하게 됨. 따라서 차종별로 전용라인을 설치하거나 라인설치가 어려운 경우 오전중에는 코롤라를, 오후부터는 카리나를 만드는 식으로 한가지를 집중해서 생산하는 것이 당연했다. 그러나 이런 방법으로는 평준화가 불가능. 생산이라는 산의 꼭대기와 계곡사이의 높낮이차를 없애기 위해서는 한번에 만드는 로트를 작게 하지 않으면 안되는 것이다. 그리하여 토요타는 같은 생산라인에서 코로나와 카리나를 번갈아 만들기로 결정. 또 같은 코로나를 만들 때에도 시장의 수요량에 맞춰 세단 두대에 쿠페 한대, 다시 세단 세대에 왜건 한대 하는 식으로 생산량을 조절하는 식이다. 그렇지만 이런 시스템을 실현하는 데에는 커다란 문제가 있었다. 프레스의 금형을 교환하는 작업에 시간이 많이 걸렸고 결과적으로 라인을 멈추지 않으면 안되었다. 그러나 결국 토요타는 이 작업시간을 대폭 단축시켜 평준화와 다품종 소량생산을 동시에 실현. 이처럼 많은 사람들이 지혜를 짜내고 현장에서의 여러번의 시행착오가 있었기 때문에 현재와 같은 시스템이 완성될 수 있었던 것.
- 일본코카콜라와 같은 구조를 흔히 인스톨드베이스라고 함. 인스톨드베이스란 이용자 기반을 확대한 후 그 기반에 다양한 부속품이나 서비스를 제공함으로써 기반투자를 회수하는 구조. 과거 파나소닉이 업계 최고의 판매점망을 기반으로 코스트퍼포먼스가 높은 모방제품을 계속해서 투입, 시장점유율을 확대한 것도 동일한 발상에서 나온 것. 특히 파나소닉이 시세이도를 모방해 계열판매망을 구축한 사례와 그런 파나소닉의 판매망을 모방해 의류기업인 와루도가 온리숍이란 이름으로 다시 모방한 사례는 유명함. 이런 계열판매망이 가지는 하나의 특징은 취급하는 상품에 대한 정확한 이용법을 설명할 수 있다는 점에 있음. 또한 법인을 상대로 한 정보시스템솔루션과 복사기술솔루션 등도 고객기반을 베이스로 한 사업으로 자판기를 이용한 사업과 공통점이 있음. 양쪽 모두 한번 기반을 굳히면 라이벌이 좀처럼 허물기 어려움
- * 캐논이 고수익을 올리는 것은 소모품과 서비스에서 수익을 올리는 인스톨드베이스 형태의 비즈니스 모델을 구축했기 때문
* 인터넷 쇼핑몰인 라쿠텐 시장의 수익이 안정적인 이유는 고객을 회원화하여 계속하여 수익을 올리는 스톡형 비즈니스 모델을 구축했기 때문
* 측정기기 전문업체 키엔스가 개발비용을 분산시킴으로써 이익률을 높일 수 있는 이유는 기본적인 부품을 공유하면서도 고객의 요청에 따라 최적화할 수 있는 매스커스터마이즈 형태의 비즈니스 모델을 만들었기 때문.
- 스타벅스의 경우 서서 마시는 스타일인 이탈리아의 에스프레소바를 모델로 했음에도 불구하고 편안히 휴식을 취할 수 있는 카페로 변모. 이런 변모는 일설에 의하면 시애틀은 미국에서 비가 가장 많이 오는 곳인 까닭에 여유롭게 쉴 수 있는 장소가 필요했기 때문이라고 함. 한편 도토루는 전형적인 프랑스식 카페를 모델로 했음에도 불구하고 회전율이 높은 서서 마시는 스타일로 발전. 바쁜 일본인들을 생각하면 납득이 가는 이야기다. 양쪽 모두 외국모델을 통해 본질적인 부분은 모방하면서도 자국의 상황에 맞춰 변형을 가해 독창성을 창출. 모방해야 할 본질을 꿰뚫어보았다는 사실이 중요. 이번장의 서두 부분에서 소개한 센카교수의 "당신들은 토요타로부터 무엇을 모방하고 있습니까?"라는 물음에 뛰어난 경영자라면 바로 대답을 했을지도 모른다. 적어도 모방해야 할 본질은 꿰뚫어보고 있었을테니 말이다. 스타벅스의 슐츠는 개성이 뛰어난 다양한 이탈리아의 에스프레소바를 수없이 많이 관찰한 끝에 바리스타의 존재감과 손님끼리의 동료의식이 중요하다는 사실을 꿰뚫어보았다. 처음으로 이탈리아의 커피문화를 접한 바로 그날 적절히 단순화하여 골자가 되는 부분을 추출한 것. 한편 도토루의 도리바 씨 역시 짧은 시찰기간 중에 '서서 마시는 스타일이야말로 최종형'이 될 것이라고 예견. 도토루는 프랑스의 카페에서 서서 마시는 스타일이라는 힌트를 얻었고 독일에서는 커피원두를 파는 사실을 배웠으며 스위스 공장에서는 일하는 환경의 중요함을 배웠다. 유럽에서 시찰한 복수의 모델을 조합하여 독창성이 높은 비즈니스 모델을 만들어 낸 것.
- 라이언 에어가 사우스웨스트항공을 단순모방 할 수 있었던 것은 유럽의 정서가 미국과 비슷하기 때문. EU내에서는 항공시장이 통합되어 있기 때문에 국제선을 운행할 때 다른 회사와 제휴를 맺을 필요도 없고 도시와 도시 사이를 직접 연결할 수 있었음. 만약 제휴를 맺어야 했다면 좌석관리를 위해 컴퓨터를 이용한 예약시스템을 도입해야 했을 것이고 지금처음 낮은 운임은 불가능했을 것임. 또한 행정제도 상 지방분권적이라 지방항공이 많다는 사실도 도움이 되었음. 공항이 서로 경쟁했기 때문에 라이언에어는 공항으로부터 유리한 조건을 이끌어낼 수가 있었다. 게다가 지방항공을 이용하면 자사의 스케줄에 맞춰 항공기를 운행하기가 쉬워 항공기의 회전율을 높일 수 있었다. 인터넷 인프라의 환경도 북미와 비슷했다. 예를 들어 인터넷의 보급률을 미국이 78%로 높았지만 유럽의 평균도 58%에 달했음. 아시아 평균 23%와 비교하면 유럽의 인프라 환경이 미국에 가깝다는 것을 알 수 있음. 그런 까닭에 라이언에어는 사우스웨스트항공과 마찬가지로 자사의 웹사이트에서 티켓을 직접 판매할 수 있었다. 이처럼 단순모방을 통해 사업을 시작하는 경우는 환경의 공통성이 결정적으로 중요. 환경이 비슷하면 자신의 세계에 이노베이션을 이끌어 낼수가 있지만 너무 다르면 이러한 모델의 이식은 어려워짐
- 수파리 모델링이라는 것은 우선 철저하게 따른 뒤 모델의 가르침을 깨뜨리고 그 다음에 자신의 모델을 확립하는 방식. 달리 말하면 모델의 긍정에서 시작해 모델을 부정하면서도 최종적으로는 최초의 모델과 모순되지 않고 조화를 이루는 청사진을 그리는 일이다. 이 모델링의 유래가 되는 수파리라는 것은 선의 가르침을 바탕으로 일본의 전통악극인 노, 다도, 무도 등으로 파급된 배움의 단계를 나타내는 작법이자 사상이다. 일반적으로 우선 스승의 가르침을 충실히 지키고, 다음으로는 일부러 그 가르침을 깨뜨리며, 마지막으로 독자적으로 발전시킨다는 세 단계 스텝으로 독자적 영역에 도착할 수 있다는 생각. 18세기 일본의 다도가였던 가와카미 후하쿠의 말을 빌리자면 "스승이 수의 가르침을 전하고 제자가 이를 깨뜨리고 양자가 이로부터 떨어져서 새롭게 합한다."는 식이 되는 것이다.
- 수파리 모델링의 전형으로 스타벅스의 사례를 보자. 슐츠는 당초 이탈리아에서 경험한 에스프레소바를 미국에서 재현하려 했다. 서서 마시는 스타일, 메뉴는 이탈리아어, 점포의 장식도 이탈리아풍, 그리고 일하는 바리스타도 나비넥타이를 매게 했다. 그야말로 '수'의 자세를 철저하게 지킨 것. 분명 이탈리아에서는 그러한 장소가 바람직했을지도 모른다. 그러나 손님들은 오페라가 시끄럽다고 말했고 편하게 쉴 수 있는 의자가 있었으면 좋겠다고 말했다. 또 메뉴도 영어로 고쳐달라는 요청이 밀려들었다. 슐츠는 지나치게 타협하지 않도록 조심하면서도 잘못은 바로 수정. 테이크아웃용 종이컵을 준비하는 등 '파'의 단계에 들어간 것. 그리고 커피를 제공하는 중에 스타벅스만의 독특한 분위기가 있음을 자각하고 중요한 것이 무엇인지 깨닫게 됨. 그 소중한 것이란 미국인에게 마음편한 장소를 제공하는 일이었다. 그것이 제3의 장소라 불리는 컨셉이었다. 이처럼 자신의 아이덴티티가 명확해지면서 경영과제도 분명해짐. 새로 오픈하는 가게는 공간을 넓게 잡아 좌석을 많이 준비하지 않으면 안되었다. 제3의 장소에서 커피와 로맨스를 느끼기 위해서는 종업원들이 즐겁게 일할 필요가 있었다. 고객과의 관계를 유지하기 위해 위탁경영식 확장은 피해야 했다. 슐츠는 이해관계자를 설득하여 이런 과제를 해결해 나감. 이렇게 하여 스타벅스는 '리'의 단계에 도달한 것이다.
- 왜 구몬에서는 네트워크가 발달한 것일까? 하나의 이유는 교재에 이음. 구몬 교재는 단순히 표준화된 교재가 아니라 모든 지도자으 공통언어로서 커뮤니케이션의 바탕. 교재가 표준화된 덕분에 교재 그 자체가 아니라 교재의 사용방법이며 아이들에 대한 정보교환이 가능했음. 실제로 "그 아이는 D교재 106번 문제에서 막혔다"라고 말하기만 하면 "세자리수 나누기 두자리수 계산을 어려워한다"는 뜻이 바로 전달됨. 교재가 표준화되어 있기 때문에 지도자가 모이는 커뮤니티에서 동시에 문제를 이해하고 그 문제를 해결할 수 있는 조언이 나옴. 이는 일본 뿐 아니라 전 세계의 지도자 역시 마찬가지. 다른 하나의 이유는 관리방법이다. 많은 프랜차이즈 조직의 경우, 본부라고 하는 것은 가맹점을 통제하고 관리하는 존재지만 구몬의 경우 그와 성질이 다름. 오히려 지도자들의 네트워크 구축을 지원하고 네트워크를 통해 지도자가 자기관리를 할 수 있게끔 이끌어준다. 자주연구회나 연구대회 등도 그런 활동의 일환. 외부에서의 일방적 통제가 아니라 간접적 관리인 까닭에 지도자들은 구몬만의 특성을 유지하면서 순수하게 아이들에게 바람직한 지도에만 신경쓸 수 있음. 중요 포인트는 이와 같은 사무국에 의한 네트워킹이 무척이나 절제되어 이루어진다는 점. 사무국은 자신이 돋보이려 하지 않으며 절대 나서지 않음. 성과가 나와도 자신의 공헌도를 어필하지 않는다. 어디까지나 무대위의 지도자들이 제공하는 가치를 무대 뒤에서 지원하는 입장을 지키고 있다.
- 구몬은 일본 교육사업에 있어서 독자적 포지션을 차지. 그것은 구몬이 제공하는 가치가 입시를 위한 것이 아니기 때문에 가능. 일반학원처럼 가르침이라는 행위로 가치를 창출하는 것이 아니라 구몬은 오히려 학생들이 스스로 깨우침을 얻어 학생의 능력을 높이려는 것. 물론 일본의 교육산업에서 입시대책에 대한 수요는 많으며 비즈니스로서 대단히 중요한 시장. 구몬은 입시를 위한 교재를 만들지 않으므로 초등학교 저학년부터 시작한 학생도 입시직전에는 학원에 다니는 경우가 많음. 그러나 구몬을 그만두고 학원을 다니는 학생들 중에는 중학교에 들어가서는 다시 구몬으로 돌아오는 사람도 있음. 이런 학생들은 구몬에서 배우는 힘을 키우고 학원에서는 입시를 위한 테크닉을 배우는 것.
- 글로벌화라는 측면에서도 구몬은 독자적 포지션을 취함. 구몬의 교재는 개성적이고 공교육의 프로그램이나 커리큘럼에 과도하게 얽매여 있지 않다. 또 특정 국가나 지역의 입시제도와 시험에 최적화되어 있지도 않다. 순수하게 스몰스텝으로 학력을 키우기 위해 만들어져 있는 것이다. 그렇기 때문에 특정국가나 지역의 수요에 맞춰 유연하게 활용할 수 있다. 세계 각 지역의 제반 환경을 넘어 가치를 창출하고 있는 것이다. 만약 구몬의 교재가 자학자습이 아니라 일본의 입시제도에 최적화되어 있다면 어떤 일이 일어날까? 특정 국가의 교육 프로그램이나 커리큘럼에 최적화되었다면 지금처럼 널리 퍼졌을 수 있었을까? 물론 언어교육은 그 지역에 맞춰 하지 않으면 안되는 면도 있다. 그러나 기본적으로 구몬은 자학자습을 위해 개발된 교재이므로 유연하게 활용할 수 있다. 교재를 꼭 알맞은 학습이라는 취지에 맞게끔 절묘한 타이밍에 제공하는 노하우는 인맥이나 네트워크에 숨어 있음. 교재의 사용방법은 각 지도자의 머리와 마음속에 들어 있으며 그것이 네트워크라는 형식으로 연결되어 있다. 그렇기 때문에 강점이 시스템이 되어 자라는 것이다. 경쟁사가 쉽게 모방할 수 없는 이유는 바로 여기에 있다.
- 복사기 업계에도 역전모방의 연쇄작용이 계속되었다. 50년대 후반 사무실에 있는 복사기는 습식이라 불리는 종류가 주료. 본체 가격은 비교적 싸지만 빛의 농담이 청색 농담으로 나오기도 하고 속도도 빠르지 않았음. 그런 이유로 제록스의 엔지니어들은 복사품질과 속도를 높이기 위해 토너를 종이위에 전자적으로 배열하는 제로그라피라는 기술을 개발. 그러나 제로그라피 기술을 이용하면 제조원가가 현저하게 높아짐. 복사기 본체 가격이 종래 기기의 6배에 달하는 탓에 지금까지의 수익모델이 유효하지 않게 됨. 그때까지 복사기는 안전면도기처럼 본체로 이익을 낼 뿐만 아니라 소모품으로도 수익을 올리고 있었다. 본체가 비싸 보급이 되지 않으면 이 수익모델이 통용되지 않을 거라고 생각했는지도 모름. 제로그라피에 의한 비즈니스 모델은 성립될 수 없다고 말한 컨설팅 회사도 있었다. 그러나 제록스 엔지니어들은 포기하지 않았다. 고품질 복사기는 반드시 수요가 있을 거라고 믿고 타겟을 정부와 대기업으로 집중해 복사기 본체를 빌려주기로 한 것. 빌려주는 비용은 월 95불로 제한하고 매월 2000장이 넘어가는 복사물은 한장당 4센트를 받기로 함. 이렇게 하여 획기적인 수익모델이 탄생한 것. 그러나 이는 고객이 대량으로 복사를 하지 않으면 수익이 나지 않는 과세 시스템이다. 당시 복사기는 그다지 보급되어 있지 않았고 이용법도 확실하지 않았음. 그렇기에 제록스는 제품뿐 아니라 서비스와 부속물품에서도 이익을 올릴 수 있을 거라는 전제하에 직영 판매부와 서비스 조직을 편제하고 수요를 개척했다. 또한 원활한 지원을 위해 미국 전역에 서비스망을 정비했다. 이것이 제록스 역발상에 의한 성공신화다. 제록스이 사업디자인은 나중에 돌아보면 합리적이고 이해할만한 것이었지만 당시 제록스가 부담했던 리스크는 상당한 수준이었다. 무엇보다 고객이 대량으로 복사를 하지 않으면 수익이 나지 않는 구조였다. 복사기 품질을 향상시키면 이용량이 증가할 것이라고 믿고 사업을 신중히 설계했기 때문에 수요를 만들어낼 수 있었다고 할 수 있다. 이윽고 제록스의 사업으 순조롭게 성장했고 정부와 대기업을 대상으로 하는 시장을 거의 점유하게 됨. 즉 매상규모가 커졌고 이익률도 높은 시장 세그먼트를 차지하는 데 성공한 것
- 제록스의 독점상태라 할 수 있는 상황에 도전한 기업이 캐논이다. 캐논은 제록스와 반대되는 발상을 하고 중소기업과 개인사업주에 사업 타겟을 집중. 중소기업과 개인사업주는 상식적으로는 비즈니스로서 성립하기 어려운 수익성이 낮은 시장. 실제로 중소기업과 개인유저를 상대로 하기 위해서는 가격을 낮추지 않으면 안되었다. 게다가 내구성을 높여 튼튼하게 만들지 않으면 개인유저에게는 보급할 수 없었다. 캐논은 신뢰성이 걸린 품질은 한 단계 올리고 비용은 한단계 낮추겠다는 목표를 세웠다. 개발팀은 장래를 감안해 컬러화, 경량화, 소형화 등 다양한 요건을 충족시키려고 했다. 그러나 서비스망을 내실화하여 모든 개인유저에게 대처하려면 막대한 투자가 필요하게 된다. 당연히 성공하리라고는 생각하기 어려웠음. 캐논의 엔지니어들은 필사적으로 조사를 벌였다. 그 결과 복사기에서 일어나는 문제는 대부분이 토너를 인화하고 종이를 운반하는 드럼 주변에 집중된다는 사실을 알아냄. 생각에 생각을 거듭한 결과 멋진 아이디어를 떠올림. 가장 중요한 감광드럼 주변을 일회용으로 한다는 발상. 이것이 카세트카트리지 기술이다. 일반 사용잘도 스스로 관리할 수 있도록 현상기, 대전기, 감광드럼, 소모품인 토너 및 클리너 용기를 하나의 카트리지 안에 넣어 교환할 수 있게 했다. 드럼주변이 마모되기 전에 토너가 소모되도록 한 덕분에 유저는 고장이 나기전에 카트리지를 교환하면 된다는 컨셉
- 소프트드링크업계에서 일본코카콜라의 전략은 후발우위의 전형. 업계 최고의 판매망을 갖고 있으므로 캔커피, 스포츠음료 및 미네랄워터 등의 분야에서 뒤에 참여해도 높은 시장점유율을 차지할 수 있었음. 이와 같은 추격전략은 다른 업계에서도 볼 수 있음. 과거 파나소닉은 파나숍이라고 불리는 업계 최고의 계열판매점 네트워크를 전국 각지에 포진시켜 자사의 제품을 판매. 설령 두번째로 상품을 출시해도 코스트퍼포먼스가 동등이상이라면 뒤에서 만회할 수가 있는 것이다.
- 수비적인 자세로 경쟁에 대처하는 사례도 있다. 그런 방식은 상대를 우위에 두지 않으면 안되는 상황으로 이때 지지 않기 위한 모방이 이루어짐. 예를들어 라이벌이 고객의 반응이 좋을 듯한 새로운 타입의 상품 및 서비스를 개발했다고 하자. 많은 업계에서는 일단 유사품을 내놓고 보자는 대응이 펼쳐짐. 예컨대 줄서기라는 것이다. 줄서기란 상대적인 포지션이 떨어지지 않는 것을 목적으로 행하는 것으로 모방의 대상은 동종업계의 타사가 된다. 설령 성공이 약속되어 있지 않더라도 경합이나 업계리더와 동질화한다는 덤. 극단적으로 말하면 성공하든 실패하든 격차만 벌어지지 않으면 괜찮다는 사고방식. 격차가 벌어지는 일을 극단적으로 싫어하여 그 리스크를 피하기 위해 하는 동질화인 셈이다. 줄서기는 제품/서비스 레벨에서 자주 볼 수 있지만 해외진출 등의 전략적 판단에 있어서도 보인다. 예를 들자면 경쟁에서 이길 때도 있고 질 때도 있는 라이벌과 먼저 북미에 생산거점을 구축한다고 하면 당신의 회사는 어떻게 나올 것인가? 평범하게 생각하면 라이벌이 성공할지 실패할지 예측하는 일은 불가능에 가깝지만 그렇다고 결과를 알 수 있을 때까지 손 놓고 기다리면 늦는다. 이럴 때 줄서기 전략을 사용하면 판단은 간단하다. 성공인가 실패인가 하는 문제는 차치하고 라이벌을 따라가야 한다고 판단을 내릴 수 있다. 설령 앞서간 라이벌이 실패로 끝난다고 하더라도 라이벌만 성공해서 자사와의 격차가 크게 벌어지는 것보다는 훨씬 낫다. 줄서기 중에는 경쟁에 대한 대처라고 하기보다 정당성을 확보하기 위해 이루어지는 것도 있다. 그 전형적 예로 기업의 사회적 공헌이라는 것을 들 수 있다. 줄서기로 따라가 놓지 않으면 세간에 보여줄 것이 없기 때문에 따라하는 것이다. 창업의 이념으로 성실하게 행하는 기업도 많지만 흉내만 내는 기업도 적지 않다. 흔히 지배구조라 불리는 코포레이트 가버넌스나 인사제도도 제도를 도입할 때는 다소 여론의 입김이 작용. 이처럼 줄서기를 하는 경우는 타이밍의 중요성은 떨어짐. 모델의 대상도 직접 경쟁하는 상대보다도 업계를 이끄는 리더가 되는 경우가 많다.
