책정리

---

새로운 경제 사회의 경영

저자

피터 드러커 지음

출판사

청림출판 | 2014-07-10 출간

카테고리

경제/경영

책소개

"근본적 패러다임 변화를 어떻게 읽고 대처할 것인가?" CEO와...

---

- 기술의 예측불가능성은 오래된 슬로건이다. 사실 이 말은 기술에 대해 널리 퍼져 있는 두려움을 반영. 그러나 발명이 예측불가능하고 계획을 세울수 없다는 생각은 잘못. 에디슨, 지멘스, 라이트 형제 등이 19세기 위대한 발명가가 된 이유는 기술을 예측할 수 있었기 때문. 그들은 어떤 기술이 필요한지, 그것이 기술적, 경제적으로 얼마나 커다란 충격을 가할지를 이해하고, 그런 기술을 개발하기 위한 계획을 세울줄 알았다. 지금 이야기는 우리가 예상하고 계획을 세울 수 있는 혁신에 관해서는 훨씬 더 확실하게 적용된다. 그리고 기업 경영자는 발명보다 혁신에 더 많은 관심을 가져야 한다. 혁신은 기술용어라기 보다는 사회용어 혹은 경제용어다. 혁신은 새로운 실천 수단을 도입하여 자원을 갖고 부를 창출하는 능력을 변화시키는 것을 의미. 때로는 발명에서 비롯되기는 하지만 혁신은 발명과는 다른 것. 혁신은 경제능력, 다시 말해 생산능력과 자원의 활용능력에 충격을 가하는 것이다. 그리고 이런 능력은 기업과 관련된 영역이다.
- 경제학자 세이가 200여년던 분명히 인식했듯이, 기업가의 역할은 기존 자원을 생산성이 떨어지는 부문에서 높은 부문으로 옮겨놓는 것. 이미 탐험가들이 신대륙을 발견하는 식이 아닌, 기존 자원과 이미 알려지고 활용되고 잇는 경제적 잠재려에서 새롭고 더 나은 용도를 발견하는 식으로 부를 창출하는 것을 의미. 그리고 기술은 이런 목적을 달성하기 위해 유일하지는 않지만 가장 중요한 도구. 기업의 가장 큰 임무는 경제시스템이 갖는 엔트로피 법칙, 즉 자본의 생산성 체감의 법칙에 반대로 작용하는 것이라고 정의할수도 있음. 마르크스는 이 법칙에 따라 부르주아지 시스템의 붕괴를 예언. 그럼에도 불구하고 선진국에서는 이 법칙과는 다르게 자본의 생산성이 감소하지 않고 꾸준히 증가. 그러나 마르크스의 전제는 옳았다. 어떤 경제라도 고유의 시스템대로 방치해버리면 자본의 생산성이 꾸준이 감소하는 방향으로 움직인다. 이런 법칙에서 벗어날 수 있는 유일한 길, 즉 독창성이 결핍된 경직성에서 벗어날 수 있는 유일한 길은 기업이 기업가 정신을 발휘하여 자본의 생산성을 끊임없이 재생시키는 것이다. 다시 말해 자원을 생산성이 떨어지는 부문에서 높은 부문으로 옮기는 것이다. 이런 과정에서는 기술이 더욱 중요해지고 궁극적으로는 기술이 크게 발달한 사회와 경제가 도래하게 된다.
- 창의성은 주로 아무것도 하지 않는 것에 대한 핑계다. 혁신과 자기재생능력이 부족한 대부분의 조직이 지닌 문제는 케케묵은 것, 시대에 뒤떨어진 것, 더 이상 생산적이지 않은 것을 버리지 못한다는 데 있다. 오히려 이런 조직은 최고의 자원, 특히 최고의 인재를 바로 그런 곳에 배치하는 경향이 있다. 버려야 할 것을 버리지 못하는 조직은 결국에는 자신을 망가뜨린다. 혁신조직을 확립하려면 더 이상 생산적이지 않고 조직에 기여하지도 못하는 것을 버리기 위한 체계적인 정책이 필요하다.
- 무엇보다도 혁신조직은 모든 제품과 공정, 활동이 수명이 다한 것은 아닌지 주기적으로 판단해야 한다. 그리고 다음과 같은 질문을 해야 한다. "우리가 예전에 이 사업을 추진하지 않았더라면 우리가 지금 이런 상황에서 추진하려 할까?" 그 대답이 아니오라면 이 경우는 "지금 그 사업을 버려야 하는가?"를 묻지 않은 것이다. 그 다음에는 이런 질문을 해야한다. "그것을 어떻게 버릴 것인가? 그리고 얼마나 신속하게 버릴 것인가?"
- 경영자는 목표관리를 적절하게 적용하면서 관리측면에서도 여러가지 성과를 이루어내야 한다. 첫번째로 이루어야 할 성과는 의사결정이 갖는 복잡성을 이해하는 것. 때때로 목표관리는 합의를 도출하기 위한 방법으로 설명됨. 그러나 이는 목표관리를 지나칠 정도로 단순하게 설명한 것. 목표관리가 인식하고 집중하는 대상은 목표와 이런 목표들 간의 조화, 세부목표와 전략, 우선순위와 포기해야 할 사업, 노력과 자원의 할당, 평가방식의 적절성처럼 박수를 받기에는 아주 복잡하고 위험하며 불확실한 사안에 대한 결정임. 이런 결정을 현명하게 하려면 충분한 정보에 입각한 반대의견이 필요함. 목표관리를 통해 관리측면에서 거두어야 할 첫번째 성과는 이런 결정이 어렵고 복잡하고 위험하다는 사실을 이해하는 것. 즉 일상적이고도 익숙한 업무에 종사하는 구성원들이 목표, 세부목표, 우선순위를 서로 다르게 인식하고 공존할 수 없을 정도로 크게 다른 전략을 선호한다는 사실을 이해하는 것. 오직 이와 같은 이해가 전제되어야만 의사결정을 효과적으로 할 수 있음.
- 목표관리가 관리측면에서 이루어야 할 두번째 성과는 조직내에서 책임과 약속을 부과하여 경영자와 전문가에게 자주 관리를 하게 만드는 것. 목표관리의 옹호자들은 참여에 대해 말하기를 좋아함. 참여라는 단어는 오해를 일으킬 소지가 있거나 최소한 적절하지 못한 측면이 있음. 바람직한 성과는 조직의 구성원들이 조직의 목표를 향해 자신의 비전과 역량을 집중하려는 의지에서 나옴. 이는 자주관리의 능력과 연관됨. 자주관리란 조직의 구성원이 조직에 합당한 기여를 하고 외부로부터 평가나 통제를 받는 것이 아니라 스스로 평가할 수 있음을 의미. 바람직한 성과는 참여가 아니라 책임과 약속임. 바로 이런 이유때문에 개별적 혹은 관리적 측면에서 목표를 설정하는 목표관리의 일반적 접근방식은 적절하지 않으며, 심지어는 조직에 피해를 줄 수도 있음. 일반적으로 목표관리는 개별관리자에게 이렇게 말함. "여기 기관의 목표가 있다. 당신은 그 목표를 달성하기 위해 어떤 노력을 기울여야 하는가?" 하지만 올바른 질문은 다음과 같아야 함. 미션이 주어졌을 때 세부목표는 무엇이어야 하는가? 우선순위를 어디에 두어야 하는가? 전략은 어때야 하는가? 이 기관은 이런 세부목표, 우선순위, 전략에 따라 일을 추진하면서 향후 1~2년 이내에 당신과 당신부서에 어떤 책임을 부과해야 하는가? 당신과 당신의 부서가 치중해야 하거나 다른 부서로 넘겨야 할 세부목표, 우선추진사업, 전략에는 어떤 것이 있는가? 당신은 이런 목표를 달성하기 위해 어떤 기여를 해야하고 어떤 성과를 내야 하는가? 기관과 당신 자신을 위해 기여하고 성과를 낼 수 있는 중요한 기회를 어디서 찾는가? 주요 문제는 어디에서 찾을 수 있는가?
- 목표관리가 관리측면에서 이루어야 할 세번째 성과는 인사결정. 목표관리는 자원의 할당과 조력의 집중을 요구. 목표관리는 항상 인력배치와 업무분장과 같은 인적자원의 할당에 대한 변화를 초래. 또한 목표달성을 위해 인적자원의 재편성을 요구. 기존업무가 적절한 업무이고 뭔가를 기여하는 업무라는 생각은 옳지 않음
- 목표관리가 관리측면에서 이루어야 할 네번째 성과는 조직의 목표와 실적기준, 조직구조와 활동에 관한 의사결정. 목표관리가 이런 의사결정에 이르지 않는다면 아무런 성과가 없음. 시간과 노력만 낭비한 것임. 목표관리실험은 지식이 아니라 실제 행동임. 이는 무엇보다도 위험을 감수한 의사결정을 의미. 각종 문헌에서는 목표관리를 문제해결을 위한 도구라고 설명함. 그러나 목표관리를 적절히 활용하려면 문제를 정의하고 인식하기 위한 도구로 삼아야 함. 더 중요하게는 문제를 예방하기 위한 도구로 삼아야 함. 따라서 목표관리는 결정을 이행하기 위한 절차가 아니라 쟁점을 명확히하고 충분히 생각하여 결정하기 위한 체계적 시도임. 아무리 잘 설계된 양식이라도 그것을 채우는 것이 목표관리와 자주관리는 아님. 중요한 것은 성과임. 때때로 목표관리는 계획을 위한 도구라고도 불림. 실제로 목표관리는 계획과 같지는 않지만 계획의 핵심임. 그보다 일반적으로 목표관리는 경영을 위한 도구로 불림. 다시 말하지만 목표관리는 경영의 모든 것은 아니지만 경영의 핵심임. 목표관리는 정책, 목표, 전략, 조직구조, 인력배치에 관한 결정을 이행하는 방법을 의미하지는 않음. 목표관리는 의사결정이 이루어지고 목표를 설정하며, 선순위와 후순위를 정하고 조직구조를 기관 고유의 목적에 맞도록 설계하는 과정을 의미. 또한 목표관리는 조직의 구성원들이 스스로 조직과 융화를 이루어 조직의 목표와 목적에 맞도록 변모해가는 과정을 의미. 지난 수년동안 정부기관을 포함한 공공서비스 기관에서 목표관리를 도입한 것은 기관의 효율성을 높이기 위한 첫걸음이 될 것임.
- 테일러가 여러차례 반복해서 말한 핵심주제는 제조업에서의 전쟁을 조화로, 제조업 공장에서의 두려움을 상호신뢰로 대체해야 하는 것이었음. 그는 이것이 다음과 같은 네가지 중요한 변화를 필요로 한다고 주장.
(1) 테일러는 임금인상이 필요하다고 주장. 실제로 테일러는 과학적 관리를 도입하는 모든 경영자에게 연구자체를 시작하기 전에 임금을 30~100% 인상할 것을 요구. 그리고 저서 공장관리에서 자신이 과업제도라고 부른 것을 처음으로 설명하면서 서무에 다음과 같이 적었음. "나는 고임금 정책이 최선의 관리를 위한 기반이라는 생각을 전하기 위해서 이 책을 썼다." 그는 일을 효율적으로 해서 생산성이 높아지면 임금이 올라갈 수 있고, 결과적으로 오늘날 우리가 풍요라고 일컫는 것을 얻을 수 있다고 믿었음. 그리고 과학적 관리를 통해 생산성이 높아지면 고임금의 형태가 되었든. 노동단축의 형태가 되었든 그 혜택이 모두 노동자들에게 돌아가야 한다고 생각. 그러나 테일러는 경제적 인센티브 그 자체만으로는 동기부여가 되지 않는다고 믿음. 임금에 대한 불만이 동기를 주요 요인이라 주장함으로써 나중에 인간관계학파, 프레더릭 허츠버그와 같은 학자의 등장을 예고. 물론 테일러는 그 당시 동기부여란 단어를 알지 못함. 20년대는 이 단어가 널리 쓰이지 않음. 그 대신 테일러는 이니셔티브에 관해 이야기했음.
(2) 테일러는 일을 잘못된 방식으로 해서 나타나는 신체적 긴장과 육체적 손상이 없어야 한다고 주장했음. 그는 과학적 관리가 육체적 수고를 덜어주고 활력을 유지할 수 있도록 기여해야 한다고 여러차례에 걸쳐서 지적. 또한 전통적 작업방식이 부상과 피로, 긴장을 일으키고 작업능력을 둔화시키며 신체기능을 약화시킨다는 사실도 되풀이하여 지적. 테일러의 저서 과학적 관리의 원칙은 이상하리만큼 이 시대의 것처럼 여겨지는 데, 그는 이 책에서 당시 사람들이 삼림, 석탄, 석유와 같은 물리적 자원에 대한 무절제한 파괴는 우려하면서 인적자원의 소모와 파괴에는 무관심하다고 지적
(3) 테일러는 과학적 관리가 인간의 능력을 최대한 개발하는 도구가 되어 제조업에 조화를 가져다줄 것으로 믿었음. 그가 하는 말을 들어보자. "한편으로는 노동자들의 인격, 천성, 능력을 찬찬히 살펴보고 다른 한편으로는 한계를 찾아내는 것이 경영자의 의미다. 더 중요하게는 능력개발의 가능성도 살펴봐야 한다. 그리고 노동자들을 가능한 한 체계적으로 가르치고 지원하여 그들에게 자신의 능력에 맞게 고소득이 보장되는 높은 자리까지 승진할 기회를 부여해야 한다. 노동자에 대해 이런 과학적 선발과 능력개발은 단편적으로 끝낼 사안이 아니다. 이는 매년 진행해야 할 사안이며, 경영자 입장에서는 지속적으로 검토해야 할 과제다." 테일러는 이런 생각을 설파했을 뿐 아니라 직접 실천했다. 그가 가장 많은 관심을 두었으며 공장에 과학적 관리를 소개하면서 주장했던 혁신은 노동자들의 능력을 확인하고 그들이 더 숙련되고 많은 책임이 따르는 중요한 일을 할 수 있도록 교육과 훈련을 담당할 직원을 두어야 한다는 것이었다. 그는 해고되는 사람이 없어야 하며, 노동자들에게 공장의 다른 일을 부과하기 위해 인원이 자연 감소하도록 내버려두거나 수시로 재편성해야 한다고 주장. 그는 베들레헴 철강에 근무하면서 이와 같은 이론을 정립했음. 또한 업무와 작업을 질적으로 향상시키고 노동자들에게 단순하게 반복되는 일이 아닌 더욱 큰 일을 맡겨야 한다고 누누이 강조. 노동자 각자의 능력에 적합한 일을 찾아 실제로 그 일을 맡기는 것이 경영자의 의무라는 것. 그는 일을 하려는 의지가 없는 것이 아니라 능력이 없는 소수를 제외하고는 노동자들은 모두 훌륭한 일꾼이라고 주장. 그런 노동자들에게 능력을 발휘할 기회를 부여하는 것이 경영자가 해야 할 일.
(4) 테일러에게 과학적 관리는 상관이라는 개념을 없애는 것을 의미. "과학적 관리의 특징을 꼽으라면 예전의 관리형태에서 상관이라고 불리던 사람이 과학적 관리 형태에서는 노동자의 하인이 되는 것이다. 이런 하인의 의무는 노동자의 시중을 들면서 이들을 다양한 방식으로 지원하는 것이다." 테일러가 말한 기능별 직장제도 역시 지금 우리가 매트릭스 조직이라고 부르는 것을 의미한다. 그는 고전적 조직과 거기에서 나오는 위계질서와는 아무런 관련이 없다. 고전적 조직은 테일러의 기본원칙과는 확실히 상반됨
- 과학적 관리는 효율적 장치가 아니며, 효율성을 추구하기 위한 장치도 아님. 물론 효율적 장치들을 모아놓은 것도 물론 아님. 또한 과학적 관리는 비용을 산정하기 위한 새로운 시스템도 아님. 임금지급과 관련된 새로운 시책도 아님. 성과급 제도도, 특별수당제도나 상여금 제도도 아님. 지급과 관련된 시책도 아님. 또한 스톱워치를 노동자의 몸에 대호 그 움직임에 대해 자세히 기록하는 것도 아님. 시간연구도 아니고 동작연구도 아니며, 노동자의 움직임에 대한 분석도 아님. 분할된 직장제도도 아니고 기능별 직장제도도 아님. 한마디로, 보통 사람이 과학적 관리에 대해 들었을 때 떠올릴 수 잇는 그 어떤 장치도 아님. 본질적으로 과학적 관리는 노동자 입장에서 완전한 정신적 혁명을 담고 있음. 그리고 경영자, 현장주임, 관리자, 기업 소유주, 이사회 입장에서도 마찬가지로 완전한 정신적 혁명을 담고 있음. 1910년의 테일러는 너무나도 앞서갔기에, 사람들은 그가 하는 말에 귀기울이지 않음. 대신에 그들은 테일러가 과학적 관리가 아니라고 강조했던 바로 그것을 들었다. 바로 그것들이 오늘날까지 대부분의 공과대학에서 가르치는 과학적 관리의 내용이 되었다.