책정리

- 중국에서 좋은 상품보다 유명한 상품이 팔리는 이유중 하나는, 중국 소비자는 상품에 대한 경험이 적기 때문. 급속한 경제성장 덕에 풍요를 누리게 되었지만, 좋은 상품을 구분하는 눈은 아직 길러지지 않은 상태. 중장기적으로 점점 바뀌겠지만, 어떤 상품이 좋은가, 내게 어울리는 것은 무엇인가를 스스로 판단하지 못하는 경우가 많음. 그 결과 돈은 있지만 무엇을 입어야 할지 모르기 때문에 머리부터 발끝까지 샤넬로 선택하는 것. 또한 성악설이 상식인 중국에서는 유명한 것은 곧 안심하고 사도 되는 것이라는 생각이 팽배. 그리고 일반적으로 불량품이나 가짜가 당당히 진품 옆에 놓여 있는 중국에서는 속지 않으려면 매우 주의깊게 쇼핑해야 함. 그래서 필연적으로 지금까지 내가 산적이 있는 상품이나, 많은 소비자들이 선택한 유명브랜드의 상품을 사는 것이 안전하다고 인식. 중국 소비자가 보기에 들은 적 없는 회사의 상품은 좋은 물건이라 해도 애초에 고려대상에 들어가지도 못함.
- 지명도가 없는 신상품을 시장에 내놓으려면 소비자들의 불신을 이해하고, 어떻게든 신용을 얻기 위해 대대적으로 광고하거나 유명인을 이용한 홍보를 집중하여 돈 많은 회사니까 안심하고 믿어주세요라는 인상을 심어주는 작업이 필요. 전형적인 사례로 화장품이 있다. 중국에서 팔리는 상품들의 대부분은 미국 브랜드의 화장품. 다른 브랜드 화장품이 미국 브랜드에 비해 원가율도 높고 원자재도 좋아서 때로는 상품의 질도 높다. 그러나 실제로 중국에서 팔리는 것은 품질보다 홍보에 돈을 들이는 미국 브랜드의 화장품이다.
- 중국에서도 기존고객들을 이용한 친구 및 지인을 소개하는 마케팅 프로그램이 많이 이용됨. 예를 들어 화장품 판매체인인 세포라의 사이트가 진행하는 친구소개 프로그램이 그러함. 세포라의 사이트에서 상품을 구입한 적 있는 회원이 세포라에 새로운 사람을 소개하면 그 신규고객에게 50위안의 할인권을 준다. 그리고 그 신규고객이 세포라 사이트에서 상품을 구입하면 그 사람을 데려온 회원에게도 50위안이 주어짐. 이렇듯 기존 고객이 친구를 소개하면 기존고객은 물론 새로운 친구와 세포라에게도 이익이 생기는 윈윈 전략관계를 의도적으로 만들어 낸 것. 하지만 중국에서 이 시스템을 만들려면 조금 더 세심한 주의를 기울여야 함. 질 나쁜 짓을 한다는 좋지 않은 인상을 줄 수도 있기 때문. 가령 친구를 소개하고, 친구가 상품을 구입할 경우 할인권을 준다는 내용을 홍보했다간 오히려 눈 밖에 날 수도 있다. 소개받는 친구가 이 구조를 알게 되면 '나한테 이 상품을 추천한 건 자신의 이득을 위해서였나'라는 부정적 생각이 앞서게 되고 결과적으로 고객의 체면을 손상시킬수도 있기 때문. 반면 신규 구매자 한정으로 할인이나 특전을 주는 이벤트를 열 경우 '내 친구가 상품을 사도록 소개할테니 그 특전을 친구말고 내게 주세요'라고 당당히 요구사는 소비자도 있다. 요컨대 중국인은 자신에게 이득이 되는 일에 적극적으로 나서기도 하지만, 반면 평판에 매우 신경을 쓴다는 것도 주의할 필요. 중국에서 성공한 기업의 대부분이 '기존 고객의 친구 및 지인소개'라는 고객유치 마케팅을 실행하고 있음에도 불구하고 그것을 대놓고 홍보하지 않는데는 다 이유가 있다.
- 중국에서 판매되는 외국기업의 상품중에는 중국 소비자들이 보기에 쓸데없이 품질이 좋은 경우가 많음. 10년을 써도 망가지지 않는 텔레비전이나 도착시간을 지정할 수 없는 택배회사 등이 한 사례. 중국인은 단순히 택배 물건을 받기 위해 자신의 스케줄을 바꾸는 상황 자체를 좋아하지 않음. 도착하는 시간을 미리 정할 게 아니라, 집에 있을 때 전화하면 바로 배달해주는 것이 중국에서 원하는 택배 서비스의 방향. 이렇듯 쓸데없이 과잉된 품질을 제공하고 비싼 가격을 받으려고 하면 중국 소비자들은 당연 외면함. 그보다는 평균적인 품질을 지향하고 가격을 낮추어 자기 상품의 가성비를 강조할 필요가 있다. 그 다음에는 상품의 성능(가격, 품질)을 중국 소비자들에게 잘 이해시키려는 노력이 중요. 중국에서는 그다지 유행하거나 퍼지지 않은, 새로운 성능을 가진 상품을 판매하려 할 때는 왜 이 제품이 좋은가, 이 물건은 어떻게 사용하는가, 이것을 사면 이용자에게 어떤 점이 이득인가 등을 귀찮을 정도로 설명해야 비로소 중국 소비자들을 움직일 수 있음. 해보게 하고, 듣게 하여 인정하게 만들지 않으면 사람은 움직이지 않는다는 야마모토 이소로쿠(2차대전 당시 일본 해군대장)의 명언이 있다.
- 트위터, 페이스북, 웨이보 등의 SNS에서 음식사진을 업로드하는 경우를 비교해보면 일본인과 중국인의 큰 차이를 볼 수 있다. 일본인은 음식 자체만 찍은 사진을 올리지만 중국인은 음식과 함께 먹고 있는 자신이나 친구의 사진을 같이 올린다. 이런 일본인과 중국인의 차이를 이해하면 외국기업이 중국 소비자 대상으로 마케팅을 준비할 때 큰 힌트를 얻을 수 있을 것이다. 이런 일본인과 중국인의 차이는 두가지 심리적 요인으로 설명가능. 그중 하나는 성공하기 위해 취하는 전략의 차이. 일본인은 튀어나온 못이 되는 것을 경계하고 피하려고 하는 반면 중국인은 기회를 놓치지 않기 위해 스스로 튀는 못이 되려 노력함. 이런 차이는 대중이 참여하는 회의나 세미나의 질의응답 시간에 발언하는 태도에도 영향을 미침. 묻고 싶은 게 있긴 하지만 창피를 당할지 모르니 하지말자라고 생각하며 위험을 피하는 일본인, 반면 모처럼 온 기회니까 묻고 싶은 건 다 물어보는 게 이득이라고 생각하는 중국인, 100점을 맞지 못하면 자랑조차 하지 않는 일본인에 비해, 50점을 맞아도 당당히 자랑하는 중국인의 차이임. 또 다른 한가지는 상품, 그 자체에 가치를 두는 일본인과 달리, 상품 자체의 가치보다 사람과 이어지는 가치를 중요시하는 중국인의 차이임
- 국영기업의 최종의사 결정권은 경영자가 아니라 그 국영기업을 관리하는 정부관련 기관이 갖고 있는 경우가 많은데, 이들은 국영기업 경영자와 합의한 내용을 번복할 수도 있다. 또한 국영기업에서는 직원들도 경영자의 말을 잘 듣지 않는 경우가 많다. 국영기업은 일종의 공무원 스타일로 일을 하기에 새로운 업무를 만들기 보다 적당한 선에서 일을 처리하는 습관에 젖어있다. 국영기업에서는 경영자가 이걸하자고 해도 직원들이 이런 저런 변명으로 일관하면서 새로운 일을 하려하지 않음. 그래서 외국기업들은 합의해서 제휴했는데도 원하는 결과가 나오지 않는 것에 불만을 품고 경영자를 탓하곤 하지만, 근본적으로 국영기업은 경영자가 통제할 수 있는 구조가 아니므로 불평한들 아무런 소용 없음. 국영기업의 경영자 개인의 생각이나 국영기업 자체의 방향성과 일치되지 않는 경우도 많음. 국영기업의 경영자는 일정 기간을 거쳐 교체되기 때문에, 새로운 경영자가 들어선 순가 국영기업의 운영계획도 바뀌도 예전에 맺은 제휴가 순식간에 백지 상태로 돌아가는 것도 흔한 이야기다. 설령 바뀌지 않더라도 그 경영자는 국영기업의 이윤을 확대하는 것보다 내가 여기 앉아 있는 동안 어떻게 평가를 받을 것인가, 어떻게 해야 높은 자리로 옮길 수 있을까와 같은 내용을 더 중시.
- 상대가 도와주겠다고 나설 때는 사양말고 빌려라. 이것은 돈만이 아니라 신용에 관련된 문제이기도 함. 중국에서는 다른 사람과 신용거래를 잘하는 사람이 사업에서도 성공할 확률이 높기 때문. 일본인은 식사값 더치페이나 선물에 대한 답례품 문화가 보여주듯이 서로간에 단기간에 거래를 처리하고 끝내려는 경향이 있음. 반대로 중국인은 친한 사람끼리 돈을 빌려주고 돌려받는 기간을 장기적으로 늘린다. 중국에서는 도와줄 힘이 없는 사람이 도움이 필요한 사람을 돕는일은 당연한 것이고, 상대방이 곤경에 처했을 때 기꺼이 도와줌으로써 자신이 힘들어졌을 때 상대가 도와줄 것을 기대하는 것이 일반적. 즉, 중국에서는 그때그때 손익이 생기는 상거래와는 별도로 장기간 생겨나는 손익을 염두에 두는 신용거래도 매우 중요
- 누가 의사결정권자인가를 알기 어려운 것이 중국기업의 특징. 발주단계에서 충족시켜야 할 요건이 확실하지 않았기에, 물품 사양서까지 만들어놓고 발주기업의 담당자에게 내용을 다시 확인받으려고 하면 아무도 나서려고 하지 않음. 특히 발주자가 정부계열기관이나 국영기업일 경우 관료주의가 만연한 탓에 이런 상황은 더욱 심해짐. 발주기업의 담당자가 의사결정권을 갖고 있지도 않고 확인도 해주지 않는 이유는, 담당자 스스로가 나중에 책임지는 것을 두려워하기 때문. 가끔은 확인해줄 수 있는 능력을 가진 사람이 처음부터 발주기업내에 없기 때문인 경우도 있다
- 앵그리버드에게 있어서 중국은 미국에 이어 세계에서 두번째로 크고 중요한 시장임. 하지만 예상처럼 중국에서는 온갖 가짜 업체들에 의해 앵그리 버드의 다양한 가짜 상품이 팔리고 있음. 이에 중국에 본격적으로 진출한 로비오 본사는 가짜 업체들과 싸우지 말고 이용하자는 전략을 세움. 로비오는 중국의 몇몇 가짜 업체들과 손을 잡고 그외의 가짜 업체와 싸우고 있다. 또한 파트너로 일하는 가짜 업체의 상품을 앵그리버드의 앱 속에서 무료로 광고해줌. 일부 가짜 없체들을 파트너로 삼으면 그 업체들이 다른 가짜 업체들을 퇴치하려 노력하기 때문. 로비오는 가짜 상품을 앱에서 무료로 광고해줄 뿐 아니라, 가짜들이 먼저 만들어낸 상품을 보고 아이디어를 참고하여 새로운 상품을 개발하기도 함. 가짜 업체가 베이징에서 판매중이던 앵그리버드 풍선을 본 로비오 직원은 그 아이디어를 이용해서 본사에서 정식으로 풍선을 만들어 팔기도 했다.
- 외국기업이 주목해야 하는 부분은 또 다른 이유는 기존에 하던 사업이 잘 풀리지 않는 상황에서 뭔가를 더 추가한다는 점. 뭔가를 더해서 매출증진을 노릴 것이 아니라 기존 사업을 한번 더 검증함으로써 표면에 드러나지 않은 사업가치를 끌어내야 함. 달리 말하면 덧셈보다 뺄셈이 중요함. 누구나 간단학 할 수 있는 덧셈과 달리, 뺄셈은 난이도가 높다고 볼 수 있다. 빼서는 안되는 것과 빼야 하는 것을 파악할 수 있는 능력이 있어야 하기 때문. 기성복 세계에서도 마찬가지. 휘장이건 브로치건 더함으로써 옷의 가격을 올리려는 중국과 달리, 패션 선진국에서는 오히려 심플한 디자인으로 가치를 올려야 함. 애플에서 나온 여러 제품도 뺄셈으로 성공한 전형적 사례. 스케일이 다른 중국 기업과 덧셈경쟁을 해서 이기려 하기 보다는 뺄셈을 통해 전략적 선택이 필요함
- 100점을 목표로 한다면 중국인 직원을 길러 내 그들에게 의존하는 비즈니스 모델을 지향할 수밖에 없다. 그러나 유동성이 높은 중국 노동시장에서는 그들을 붙잡을 수 없고, 우수직원이 사라진 순간 30점 이하의 수준으로 추락하게 됨. 그러니 애초부터 100점을 노리지 말고, 평균수준인 중국인 직원으로 제공할 수 잇는 서비스를 목표로 삼자는 것이다. 즉 70점 정도 되는 서비스를 변동없이 제공할 수 있는 시스템을 만드는 것이 중요. 그것을 실현시키려면 70점을 따내기 위해 필요한 요소, 즉 개인의 판단이나 능력이 필요 없는 요소만을 중점적으로 관리해야 함
- 영업활동을 하고 있으면 우리회사와 고객의 상황이 상반되는 경우가 생김. 그때에 고객에게 우리 상황을 납득시키려면 어떻게 해야 하는가에 대한 공부보다 고객의 요구를 어떻게 우리 회사에 납득시킬 것인가를 연구하는 것이 기본적인 중국인 영업사원의 특징. 중국인 영업사원 입장에서 보면 고객의 많은 요구를 들어줘 회사의 이윤을 줄이더라도 어쨌든 자신의 매출실적이 올라가는 것이 더 중요하기 때문. 그럼 영업사원의 실적을 회사의 이득률과 연동시키면 될 것 같지만, 그러면 또 다른 문제가 발생. 회사는 오랫동안 거래하고 싶은 고객일 경우 일시적으로 적자를 내더라도 맞춰주는 전략을 쓴다. 그런데 이익률 밖에 생각하지 않는 영업사원이 해당 고객에게 자기 멋대로 가격을 올리는 통보를 해서 난리가 나기도 한다. 외국기업과 중국 영업사원은 영업이란 어떤 것인가에 대한 전제부터가 다르기 때문에 그에 대한 상식과 방법도 다르다.
- 우수한 영업사원을 시스템 속으로 억지로 주저앉혀서 다른 사람과 보조를 맞추도록 할 필요가 있다. 오히려 우수직원의 영업실적을 칭찬하면서 박탈감을 주지 않도록 하는 것이 좋다. 같은 이유로, 우수 영업사원을 영업팀의 리더로 세우는 일은 피하는 게 낫다. 스스로 물건을 파는 능력과 다른 사람이 물건을 팔도록 만드는 능력은 전혀 다른 문제이기 때문. 우수 영업사원을 리더로 세우면 부하에게 노하우를 전해줄 것 같지만, 실상은 그렇지 않음. 우수영업사원을 시스템 속으로 끌어들이려면 그 사람 스스로가 그러길 원하는 시기를 기다려야 한다. 영업관리가 도입되어서 다른 영업사원들의 매출이 올라가면 우수영업사원도 자연히 이에 협력하기 시작. 노하우가 아니라 인맥만으로 상품을 판매하는 사람은 영업관리에 흥미를 보이지 않지만, 그런 사람은 그냥 인맥이 소진될 때까지 내버려 두면 된다. 또한 회사에서 영업부를 꾸리는 것이 아니라 중국 대리점에 영업을 맡겨 놓는 경우도 있다. 차라리 그편이 영업관리에 유리하기 때문에 기본적으로 의욕있는 사람들만이 참가할 가능성이 많다.