책정리

- 마케팅에 대한 개념을 다른 시각에서 보면, 미충족 수요를 충족시키는 활동이라고도 할 수 있음. 좋은 혁신의 사례인 워킹화와 입히는 기저귀가 이에 해당. 워킹화는 올레길에 적합한 신발이다. 그 전에는 등산화나 운동화를 신고 산허리 아래 등산로를 따라 거닐었다. 그런데 새롭게 등장한 이름의 올레길에 등산화는 무거운데데 착용감이 좋지 않았다. 올레길에 적합한 신발, 즉 잠재적 수요를 발견한 것이다. 하기스 매직팬티 또한 이러한 미충족 수요를 해결한 사례이다. 걷기 시작한 아기들을 위한 팬티는 누워있는 아기들을 위한 팬티와는 다른 개념으로 접근할 필요가 있었다. 걷는 아기들의 용변이 새지 않으면 좋겠다는 엄마들의 수요를 찾아낸 것이다. 유한킴벌리는 이런 미충족 수료를 발견했지만, 문화차이를 이해하지 못하고 초기에 배변용 팬티를 출시했다가 몇 번의 실패 끝에 입히는 기저귀로 재출시. 걷는 아기용으로 출시하면서 팬티처럼 입히고 간편하게 벗기는 장점이 아기엄마들에게 어필하여 크게 성공.
- 제품이 아니라 고객지향적 마인드가 필요하다. 아울러 내가 몸담고 있는 비즈니스, 업에 대한 컨셉을 다시 살펴봐야 한다. 마케팅에서 컨셉이라 함은 소비자가 경험한 가치에 대한 아이디어를 언어로 정리한 것. 햄버거의 컨셉을 아이들이 간편하고 맛있게 먹을 수 있는 패스트푸드라고 정의하는 것과 프로 비즈니스맨들이 성공을 위해 바쁜 시간을 쪼개며 일할 때 먹는 에너지원이라고 정의하는 것과는 차이가 크다. 표적고객과 시장이 달라지고, 경쟁구도가 달라지며, 제품이나 서비스 구성의 디테일도 달라질 수밖에 없다. 어느 프로야구단은 "우리 경쟁자는 다른 프로구단이 아니라 CGV나 에버랜드이고, 우리의 업은 스포츠와 엔터테인먼트가 결합된 스포테인먼트라고 밝혔다. 이렇듯 내 비즈니스의 컨셉을 어떻게 규정하느냐에 따라 소비자가 기대할 수 있는 편익과 가치는 전혀 달라진다. 급변하는 소비자의 인식과 라이프스타일 그리고 상상하는 모든 것을 가능하게 해주는 디지털 기술과 소셜 미디어 때문에 이제는 나무만 봐서는 결코 성공할 수 없음. 내 업의 컨셉과 고객이라는 숲에 대해 다시 고민해야할 시점이다.
- 산업재 마케팅의 개념 : 산업재 마케팅은 제조업자, 유통업자, 정부기관 등 조직 구매자들을 대상으로 하는 모든 마케팅. 산업재 마케팅의 경우 광고나 홍보등의 중요성은 소비재에 비해 다소 떨어짐. 그러나 산업재 구매자는 해당분야의 전문가일 가능성이 크므로 구매자를 대상으로 한 설드겱이 중요. 산업재 거래는 다수의 이해관계자들로 구성된 구매센터라는 가상의 조직을 대상으로 함. 이해관계자는 대체적으로 제안자, 사용자, 영향력행사자, 의사결정자, 구매자, 정보통제자와 같은 조직원들로 구성됨. 따라서 이들 대상자의 욕구까지 고려한다면 소비재 고객에 비해 복잡한 의사결정 구조를 가짐. 산업재 구매는 중간상인을 통하지 않고 생산자로부터 직접 구입하는 직접구매와 산업재 구매자와 판매자간 서로 각자가 생산한 제품을 판매하고 구매해 주는 상호구매가 있음. 그리고 산업재 구매자는 개인 소비자들에 비해 거래해 온 구매선을 바꾸지 않는 경향이 강해 기존 구매선에 대한 선호현상을 나타냄. 산업재 구매의사결정의 유형은 구매상황에 따라 달라지는데, 단순반복구매, 수정반복구매, 신규구매 등이 있음. 단순반복구매는 일상적 기준에 따라 별다른 변경없이 재주문하는 것을 말하고, 수정반복구매는 일상적 재구매이지만 구매자가 납품요건이나 가격, 제품명세상의 변화를 추구하는 상황을 말함. 신구구매는 처음으로 산업재를 구매하는 상황으로 단순반복구매나 수정반복구매에 비해 상당한 정보탐색이 요구됨. 산업재 구매과정은 아래와 같음. 문제의 인식단계에서는 조직에서 특정제품에 대한 구매 필요성을 인식하는 단게이고 제품명세를 확정하는 단계에서는 구매제품의 특성과 품질수준 및 기술적 사항 등을 결정하는 단계. 이후 공급자 탐색 및 입찰계획서 요구, 그리고 공급자 평가를 통해 구매하게 됨. 산업재 마케팅과 소비재 마케팅을 비교하면 다음과 같음. 마케팅 대상에서는, 특정 기업, 조직을 대상으로 하는 것이 산업재 마케팅이라면 불특정 다수를 상대로 하는 것은 소비재 마케팅이다. 산업재 마케팅의 제품믹스에서는 기술과 품질을 중요시하고, 가격믹스에서는 경쟁입찰 및 협상을 통해 결정함. 촉진에서는 인적판매가 중요하고 유통에서는 제조업자와 구매자간 직접유통이 특징
- 산업재 마케팅의 영향요인 : 산업재 구매의사결정에 영향을 미치는 요인은 크게 제품관련 요인, 사회적 관계요인, 기업관련 요인 등과 관련이 있음. 이 내용은 크게 기업적 요인인 구매센터 관련요인과 기업외적인 요인인 공급자특성으로 나누어 볼 수 있음.
- 제품이 출시된 이후 관리적 수준의 마케팅은 영업과 동일한 개념이라고 할 수 있음. 이런 영업의 관계유형은 두가지. 단순거래 관계인 거래적 영업과 밀접한 관계를 형성하는 관계적 영업. 관계적 영업은 다시 자문적 영업과 파트너십 영업으로 나뉨. 거래적 영업에는 세가지 측면이 있는데, 그 요소는 품질, 가격, 거래 편의성 등 세가지를 기준으로 구매의사결정이 내려짐. 적절한 품질의 제품과 서비스를 경쟁력 있는 가격으로 공급해주길 원하는 형태의 영업을 거래적 영업이라고 함. 따라서 거래적 영업이 경쟁력을 갖추기 위해선 품질제고, 생산성 향상, 거래 편의성을 제고하는 데 초점을 맞추어야 함. 대형마트의 의사결정은 본사에서 거의 다 이루어짐. 이런 상황에서는 본사는 제조업체가 많기 때문에 품질이 대동소이할 경우 가격을 기준으로 결정함. 공급업체의 영업은 자문적, 파트너십 영업이라기보다는 거래적 영업의 성격이다. 공급업체의 입장에서도 이런 방향의 전략이 필요하다. 상품개발능력, 생산 효율성, 거래 편의성을 제고시키기 위한 전략이 경쟁력의 원천이 될 수 있다. 반대의 경우는 관계적 영업인데, 이는 두가지로 자문적 영업과 파트너십 영업이다. 자문적 영업은 컨설팅 영업이라 할 수 있다. 상대방의 문제를 파악해 주고 해결해주는 방식, 컨설턴트의 역할을 하면서 진행하는 영업이다. 자문적 영업은 상당히 많은 투자가 필요하다. 고객과 산업에 대해 많이 알아야 하고, 경쟁사에 대해서도 잘 알아야 한다. 에너지와 비용이 많이 소모된다. 따라서 모든 고객사에게 자문적 영업을 실시할 수는 없고 유연하게 해야 함. 파트너십 영업은 자문적 영업에서 더 나간 것으로 혈맹관계를 형성하는 것. 일본 토요타사는 토요타의 협력업체로 구성된 도시다. 협력사 대부분은 고객사가 토요타이다. 그래서 토요타가 망하면 함께 망하고 흥하면 같이 흥한다. 많은 협력업체 직원의 토요타의 연구개발 혹은 생산부서로 출근한다. 그리고 본사로 돌아와 보고한다. 파트너십 영업은 고객사에게 어떤 문제가 있고 우리가 어떤 기여를 해야 하는지 순발력 있고 적절하게 돌아갈 수 있게 만들어진 시스템이다. 고객과의 관계는 거래적 관계가 대부분을 차지함. 자문적 관계나 파트너십 관계는 고객이 우리에게 충분한 수익을 줄 수 있어야 하고, 또 고객이 원해야 하므로 선택적으로 가져갈 수 밖에 없다.
- 관계 종류에 따라 여러가지가 달라질 수 있음. 거래적 관계는 관계의 본질이 협상이다. 협상에서는 내가 이득을 보면 상대방이 손해를 보게 됨. 자문적관계에서는 협력, 파트너십 관계에서는 협업이다. 상대방의 이득이 무엇인가를 제안하는 것이 자문적 영업이라 할 수 있고, 상대방의 성공이 우리의 성공이라는 관계를 협업이라 할 수 있다. 협업적 사고로 영업을 하는 경우 장기적 관점에서 해당기업의 성공이 우리의 성공을 불러들일 수 있다. 이러첨 관계를 구별하여 영업을 할 때 궁극적 성공을 이룰 수 있다.
- 기업 전략은 기업의 전반적 방향을 제시하고 이를 행동에 옮기도록 하는 기본적 틀이다. 신제품 개발전략은 기업전략의 한 부분으로 기업의 전반적 전략을 보충하는 수단이다. 신제품 개발전략은 기업의 능력과 환경에 의존. 따라서 기업전략과 신제품 개발전략은 밀접하게 연관되어 있어야 함. 기업의 전략과 신제품 개발전략사이의 관계를 반영하는 체크리스트는 다음과 같다.
* 우리의 강점과 약점은 무엇인가?
* 우리가 과거에 성공한 이유는?
* 우리의 주력상품은 제품수명주기상 어디에 해당하는가?
* 재료의 비용과 이용가능성은 어느정도인가?
* 기술적 변화는 어떻게 될 것인가?
* 우리의 전문적 기술을 어디에 사용할 것인가?
* 우리에게 영향을 미칠 정부의 행동은 무엇일까?
* 경쟁사들은 어떻게 반응할 것인가? 경쟁사의 장점과 단점은?
* 소비자의 변화는 우리에게 어떤 영향을 줄 것인가?
* 우리기업이 유통경로에 경험을 갖고 있는가?
* 기존제품과의 시너지효과가 재료나 생산라인, 광고, 상표자산, 촉진의 측면에서 이용될 수 있는가?
- 스테이지-게이트 모델 : 사업재 부품과 같은 B2B제품을 생산하는 기업들 사이에서 유용하게 활용됨. 신제품 개발과정을 말 그대로 몇개의 활동단계와 의사결정 문을 통과하는 일련의 연속된 과정으로 구분. 단계별로 차근차근 의사결정을 수행해 나감으로써 개발과정의 효율성과 향후 성공가능성을 높이려는 것이 그 목적. 일반적인 스테이지-게이트 모델은 개발범위 규정 -> 제품계획서 작성 -> 제품개발 -> 테스트 및 최종확인 -> 신제품 출시의 5개 스테이지로 이루어짐. 또한 스테이지별 활동을 수행하고 그 다음 스테이지로 들어갈지 여부를 결정하는 단계를 게이트라고 함. 즉 신제품 개발의 아이디어에서 시작해 최종시장 출시까지 5개의 스테이지와 게이트를 통과하게 됨. 5단계로 이루어진 스테이지-게이트 프로세스에 본격적으로 들어가기 전에 사전 단계로 탐사단계가 있음. 이 단계는 어떤 신제품을 개발할 때 스테이지-게이트 모델을 할용하느냐 여부를 결정하는 단계. 여기서는 제품에 대한 아이디어와 신제품 개발의 성격을 정리하고 개발과정에서 필요한 내용들을 토론함. 다음 단계인 스코핑(개발범위 규정)의 목적은 개발한 신제품의 성격과 그에 따른 목표시장을 평가하는 것이다. 즉 출시할 제품의 개념과 강약점, 그리고 관련 시장에서의 기회와 위협요인들을 명확하게 하고 이런 제품개념 확정과 시장상황 분석을 바탕으로 다음단계로 진행할지 말지를 결정. 제품계획서 작성 단계에서는 좀더 구체적으로 제품의 컨셉을 명확하게 하고 어떻게 비즈니스화 할지를 정함. 실제 개발로 들어가기 직전 단계이므로 향후 실제로 시장에서 출시되었을 때 성공과 실패를 결정 짓는 데 매우 중요한 과정. 이 단계에서는 보통 제품개념과 분석, 제품계획서 작성, 프로젝트 계획, 타당성 검토 등의 세부활동을 시행. 제품개발 단계에서는 구체화된 아이디어가 실제적 제품 디자인과 개발과정 단계로 들어감. 이 단계에서는 실제 제품 개발과 함께 마케팅 전략도 함께 개발되며 따라서 구체적 STP전략에 대한 내용까지도 설정됨. 이 단계에서의 최종 결과물은 흔히 견본이라 불리는 신제품 초기 모습이며 이는 다음 단계로 옮겨지게 됨. 테스트 및 최동확인 단계에서는 시장에 본격적으로 출시하기 전에 최종확인과 테스트를 하게 됨. 테스트는 제품 뿐만 아니라 생산과정, 고객의 반응, 프로젝트의 재무적 성과까지 다 포함하게 됨. 일반적으로 사전테스트, 현장테스트, 시장테스트 등 세단계로 나누어 실시. 신제품 출시 단계는 지금까지 거쳐온 단계들의 최종 결합체. 시장에서의 제품출시와 함께 마케팅 활동도 함께 활발히 진행됨. 이때 초기 시장의 반응에 따라 어느규모까지 신제품 출시와 생산을 확대시킬지 결정하게 됨. 따라서 초기시장에 성공적으로 정착하기 위해서는 영업사원의 활동 및 역량이 매우 중요하며 그런 점에서 제품의 성격 및 시장에 따라 유통업체와의 협력도 매우 중요하게 됨. 미국 주요 기업들의 70% 이상이 신제품을 출시하기 위해 스테이지-게이트 모델을 활용. 신제품 개발시 스테이지-게이트 모델을 사용하면 여러 이점이 있다. 먼저 스테이지 단계별로 한단계 한단계 나아갈 때 신제품 개발과정을 신속하게 진행가능. 동시에 실수나 잘못된 의사결정 가능성을 낮출 수 있어 전체적인 품질관리와 효율성 향상에 도움이 됨. 또 성공가능성이 낮은 프로젝트를 단계별 검증을 통해 사전에 신속하게 분석하고 판단할 수 있어 전체적인 효율성 및 성공확률을 높일 수 있게 됨
- CECOR모델(GE) : CECOR(calibrate-explore-organize-realize)는 GE에서 개발한 신제품, 신사업 개발방법론이다. 신제품 개발에서 마케팅의 중요성에 역점을 두고 만든 것으로, 신기술이나 창의적 아이디어를 마케팅 주도로 상품화하는 체계적 방법론이다. 단계적 프로세스 중 앞의 세단계인 CEC는 전략을 도출하는 단계. 그림에서처럼 시장상황의 변화에 따라 필요한 경우 다시 단계별로 반복. 뒤의 두단계인 OR은 앞서 도출된 창의적 아이디어를 어떻게 제품화하고 성과로 연결시킬 것인가에 대한 부분. 측정단계에서는 변화하는 시장을 정확히 이해하고 고객과 경쟁자 및 기술 트렌드를 분석하는 것이 주목적. 탐구단계에서는 목표시장을 파악하고 시장기회를 찾아내는 것이 목표다. 창조단계에서는 창의적 아이디어를 발굴하고 이러한 아이디어가 줄 수 있는 고객가치를 평가한 후 필요에 따라서는 다시 앞 단계로 돌아가 calibrate와 explore단계를 반복하며 최적의 아이디어를 찾아내게 된다. 조직화단계에서는 도출된 아이디어를 제품화하여 효과적으로 고객에게 전달. 현실화 단계에서는 마케팅 믹스 측면에서 실행활동을 구체화하고 최종적으로 마케팅 성과를 평가함
- 초기고가전략(market skimming pricing)은 초기에는 고가로 책정함으로써 특정시장만을 목표로 하는 전략으로 제품출시 후 인지도가 높아져 수요가 확대되면 제품의 가격을 점차 인하하는 방향으로 시장점유율을 확대하는 전략. 이 전략은 특허기술 등의 이유로 제품이 보호되고 있는 경우, 경쟁자에 대한 시장진입장벽이 높은 경우, 잠재적인 구매자들의 가격-품질에 대한 연상이 강한 경우, 대체품에 비해서 신제품의 가치가 높은 경우 등에 유용. 초기저가전략(,arket penetrating pricing)은 자사제품에 매우 낮은 가격을 책정하여 대중시장을 겨냥하는 정책으로 시간이 흐름에 따라 점차적으로 가격을 높여가는 전략. 가격을 낮추는 주요 이유는 큰 시장점유율을 확보하기 위함. 이 전략은 대량판매에 의한 원가절감을 통해 높은 총이익을 확보할 수 있는 경우, 단기적 매출증대보다 시장점유율 확대를 통해 장기적 이익을 확보하려는 경우, 고객이 가격에 민감하게 반응하는 경우, 저가격으로 경쟁자들의 반응을 무력화할 수 있는 경우 등에 활용. 고가전략과 저가전략을 판매량 기준으로 비교하면 저가전략시에는 초기판매량이 급격히 상승하나 고가전략은 서서히 상승