책정리

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아웃사이드 인 전략

저자

조지 데이, 크리스틴 무어맨 지음

출판사

와이즈베리 | 2013-11-10 출간

카테고리

경제/경영

책소개

고객의 입장에서 비즈니스를 생각하는 ‘아웃사이드 인 전략’ 와튼...

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- 아웃사이드인 사고방식 보다는 인사이드아웃 사고방식과 인사이드아웃 전략이 훨씬 흔함. 인사이드아웃 기업들은 전략적 사고의 틀을 잡을 때 매우 편협하게 접근. 좀더 구체적으로 설명하면, 우리가 시장을 위해 무엇을 할 수 있을까? 라고 질문하기 보다 시장이 우리를 위해 무엇을 할 수 있을까? 라고 질문하는 식. 수많은 B2B기업이 고객 솔루션에 접근하는 방식을 보면 인사이드 아웃 사고방식과 아웃사이드인 사고방식의 결과가 얼마나 다른지 확인할 수 있음. 인사이드 아웃사고로 무장한 기업은 솔루션이란 우리 회사가 판매량을 늘리는 데 도움이 되는 제품과 서비스의 꾸러미라고 생각함. 반면 아웃사이드인 관점을 가진 기업은 솔루션의 목적은 고객이 가치를 발견하고 돈을 벌도록 도와주는 것이며, 솔루션이 고객과 우리 회사 모두에게 이익이 돼야 한다고 생각함
- 고객가치라는 틀을 활용하려면 심층적인 시장 통찰력을 바탕으로 아웃사이드인 사고를 해야 함. 이유는 다음과 같음
(1) 속성은 편익을 대체하지 않음. 우리가 알고 있는 모든 관리자는 레빗의 뛰어난 통찰력이 옳다고 이야기함. 하지만 그중 대다수가 레빗의 메시지를 외면하는 쪽을 택함. 관리자들은 레빗의 말을 따라 고객요구를 기준으로 시장을 세분화하기보다 제품속성(드릴의 종류, 동력, 가격대)과 고객인구 통계를 기준으로 시장을 세분화. 이것이 바로 인사이드아웃 사고임. 인사이드아웃 사고방식으로는 고객의 요구와 고객의 선택방식에 대한 심층적 통찰을 얻기 힘들다. 인사이드아웃 사고에 매몰돼 있으면 모방적 전략에 집중하가다 진정한 시장기회를 놓치기 쉬움.
(2) 시장내에서도 고객에 따라 중요시하는 비용과 편익이 다름. 똑같이 비디오게임을 즐기는 고객이라 하더라도 그랜드 세프트 오토와 같이 좀더 현실적이거나 미래적 느낌을 주는 첨단 기술기능을 갖고 있는 게임을 선호하는 사람이 있는 반면, 더 심스와 같이 개인의 특성이 반영된 캐릭터와 경험을 제공한느 게임을 원하는 사람도 있다. 비용의 본질은 고객 세그먼트와 특정한 제품에 따라 달라짐. 모든 구매자가 이같은 비용을 인지하고 구매결정에 반영하는 것은 아님. 뿐만 아니라 미래에 발생할 비용을 현재가치로 할인하면서 지나치게 할인율을 높게 잡아 사실상 비용자체가 사라지는 것을 계산하는 경우도 있음.
(3) 고객가치는 역동적임. 어느때건 고객은 나름대로 선호도를 갖고 있으며 자신이 무엇을 중요하게 여기는지 알고 있음. 하지만 고객의 경험이 쌓이고 경쟁업체의 우선순위가 변하면 가치도 변화. 시간이 흐르면 고객과 시장이 변화를 겪고 세분화됨. 변화가 진행되는 동안 특정한 고객층 내에서 이런 현상이 나타나기도 하고 여러시장에 걸쳐 이런 현상이 나타나기도 함
- 시장이 발전하는 과정에서 잠재고객이 과거의 경험을 토대로 어떤 상상을 하는가에 따라 시장의 성장 잠재력이 제한될수도 있음. 이로인해 시장이 제품이나 서비스를 직접 경험한 후에야 수면위로 드러나는 잠재수요가 저평가되는 경우가 많음. 80년대에 출시된 애플의 레이저라이터 프린터가 그렇듯 신기술의 잠재수요를 예측하기 힘들수도 있음. 애플은 자사 신형 프린터 레이저라이터를 데이지휠과 점 행렬를 기반으로 하는 기존 프린터에 비해 훨씬 조용한 프린터라고 소개. 하지만 애플 프린터에 내장되어 있는 어도비 페이지 기술언어 포스트스크립트는 훨씬 중요한 역할을 수행함. 컴퓨터와 연결된 타자기 역할을 하는데서 그쳤던 기존 프린터와 달리 애플의 프린터는 텍스트와 그래픽을 모두 인쇄. 새로운 컴퓨터 소프트웨어를 사용해서 그래픽을 인쇄하는 기능이 소개되자 테스크톱 출판분야가 등장했고, 레이저프린터 판매는 예상을 훌쩍 뛰어넘음
- 기업이 점차 중개자와 파트너로 이뤄진 네트워크를 통제하는 교점 역할을 맡으면서 누가 가치창출활동을 수행할 것인가라는 질문의 중요성이 점차 커지고 있음. 미국의 유명 브랜드에 연간 140억 달러가 넘는 중요성이 점차 커지고 있음. 미국의 유명 브랜드에 연간 140억 달러가 넘는 의류와 장난감, 그 외 각종 제품을 공급하지만 단 하나의 공장도 소유하지 않은 아시아의 무역회사 리앤펑의 경우 고객에게 주문을 받은 후 세계 각지에 흩어져 있는 약 1만개의 공급업체로 구성된 네트워크를 활용해 주문을 처리. 이런 방식 덕에 리앤펑은 고객이 중시하는 믿기 힘들 정도의 탄력성과 속도를 확보했음.
- 혁신의 모든 영역을 고려하려면 포괄적인 아웃사이드인 사고방식이 필요. 이런 사고방식은 오래전부터 익숙한 인사이드아웃 성장경로를 걸어온 많은 기업의 DNA와 정반대임. 대부분의 성장경로에 영향을 미치는 것은 (1) 관성, (2) 경로의존성, (3) 경쟁기업과 대등해져야 할 필요성임