- 저자
- 이병주 지음
- 출판사
- 가디언 | 2012-12-10 출간
- 카테고리
- 경제/경영
- 책소개
- 애플을 버려야 애플의 성공 방식을 얻는다!애플을 비판적으로 바라...
- 애플의 방식을 따라할 수 없는 또 다른 이유는 애플의 성공이 정교한 계획과 실행에 의해 이루어진 것이 아니라 시대상황에 따라 우연히 얻어진 것이기 때문. 픽사의 성공, 아이팟의 히트, 아이폰 열풍 등 잡스가 이룬 애플신화 중 애초에 의도한 것은 하나도 없음. 그동한 잡스가 축적해 놓은 것들이 시대상황과 우연히 맞아 떨어졌을 뿐임. 내가 통제할 수 없는 수많은 변수에 따라 다른 결과가 나올 수 밖에 없으므로 우연을 따라 하는 것은 매우 어리석음
- 픽사 이야기를 보고 있노라면 성공이란 어떤 것인지 다시 한번 곱씹어 보게 됨. 사정을 자세히 모르는 사람들은 픽사의 성공이 잡스의 통찰력 덕분이라고 함. 또 성과가 나올 때까지 인내심을 가지고 픽사에 투자해 영화산업을 획기적으로 변화시켰다고도 말함. 그러나 픽사의 성공은 철저히 잡스의 무관심 덕분. 동시에 애니메이션의 가능성을 몰라본 무지 덕분임. 왜냐하면 온갖 열정과 에너지를 쏟은 넥스트는 실패했고, 아무 노력도 기울이지 않은 픽사는 성공했기 때문. 결국 픽사의 성공은 운이라고 말할 수 밖에 없음. 게다가 운에 의한 픽사의 성공은 향후 애플 제품에 많은 영향을 주었음. 우선, 영화, 음악 등 콘텐츠가 중심이 되는 제품이 나오게 됨. 컴퓨터를 설계하든 디지털 기기를 만들든, 기기 자체가 아니라 사용자가 콘텐츠를 쉽게 활용할 수 있는 제품을 만들려고 노력하게 됨.
- 애플 아이폰 성공요인
(1) 자기가 만든 제품을 철저히 통제해야 직성이 풀리는 잡스는 처음에는 앱스토어를 반대. 그래서 다른 경영진들의 압력에 의해 아이폰이 나온지 1년이 지난 후에야 앱스토어를 만듬. 두번째 아이폰 모델 공개와 함께 앱스토어를 출범함. 모든 서비스가 그렇듯이 앱스토어를 공개했음에도 불구하고 초기 반응은 그다지 좋지 않았음. 두번째 아이폰이 대히트를 기록하면서 개발자들이 모여들기 시작. 말하자면 아이폰의 성공이 자유로운 앱스토어 생태계를 만든 것임. 앱스토어에 있는 많은 서비스가 아이폰의 매출에 긍정적 영향을 준 것은 사실이지만, 처음 출발은 아이폰이 견인한 것임. 또 아이폰이 출시된 초기에 힘을 실어준 것 역시 애플 마니아였음. 애플의 제품들은 과거부터 대중적이라기보다 마니아들이 열광했음.
(2) 멀티터치 기능이 사람들에게 신선하게 다가갔기 때문. 사실 터치스크린은 휴대폰 업계에서 이미 검증이 끝난 기술이었음. 휴대폰에 터치스크린을 활용하는 것은 상당히 불편하다고 결론이 났음. 특히 차세대 기술로 게임폰 개발에 집중했던 휴대폰 업체들은 터치로 게임을 하기가 어렵다고 판담. 그러나 잡스의 고집으로 개발된 화려한 멀티터치 기능이 소비자를 매혹함. 화면을 옆으로 밀어 창을 바꾸고, 엄지와 검지 두손가락을 이용해 화면이 확대/축소 되는 줌 기능에 사람들은 열광함. 물론 터치스크린에서 단점은 있었지만 신기하고 새로운 방식이 독특하고 매력적이었기 때문에 사람들은 금방 적응함
(3) 시대에 걸맞았음. 기술이 점점 발달하여 휴대폰 제조사는 매번 어떤 새로운 기능을 탑재해야 할지 고민이었음. 초기에는 통화 품질을 개선하는 게 핵심이었고, 이제 해결되자 차례로 카메라, 저장용량, 음악 플레이어 등 새로운 기술을 휴대폰에 집어넣음. 그러다가 디자인에 집착하기도 함. 컴퓨터와 마찬가지로 기술의 시대가 지나가자 디자인이 잘된 휴대폰이 유행하기 시작했고, 사람들은 끊임없이 새로운 욕구를 만들어냄
- 어떤 제품이든 기술발달로 사람들이 필요로 하는 기본적 기능이 해결되면 새로운 욕구가 생김. 궁극은 노는 것. 즉 모든 제품의 궁극적 종착점은 장난감임. 아이폰은 사실 장난감임. 스마트폰으로 무엇을 하는지 생각해보면 장난감이란 사실이 분명해짐. 디자인도 아름다웠지만 아이폰은 소비자의 놀고 싶어하는 욕구를 충족시켜줌. 애플은 장난감을 만드는 회사가 된 것임
- 이미 IBM호환 PC를 생산하는 업체들 중에는 애플보다 규모가 큰 기업이 많았음. 엄밀히 말하면 개인용 컴퓨터 시장의 2등 기업들이었음. 그런데 독재자 IBM에 저항하는 이미지가 애플에게 만들어지자, 개인용 컴퓨터 업계는 양자구도로 좁혀짐. 애플이 반항아들의 리더가 되니 규모면에서는 훨씬 큰 업체들은 소수세력으로 전락해버림. 이게 바로 시장점유율이 5%에 못 미치는 애플이 오랫동안 업계에서 큰 영향력을 유지한 비결임
- 애플 스토어는 애플이 잘하는 것을 회사 내부에서 외부로 확장한 것. 애플은 하드웨어와 소프트웨어, 콘텐츠를 통합해 판매함으로써 편리하고 재미있는 경험을 소비자에게 제공해왔음. 제품의 판매를 높이려면 소비자가 제품을 처음 접하는 순간부터 애플만의 독특함을 강렬한 인상으로 남기는 것이 관건이었음. 그러자면 제품과 소비자를 만나게 해주는 교두보 역할을 하는 유통을 남에게 맡기면 안 되었음. 이런 관점에서 보면 애플은 유통에 진출한 것이 아니라 통합 서비스의 구멍하나를 메운 것이라고 할 수 있음.
- 매슬로우는 창의적인 사람을 이렇게 표현. "미래를 잊고, 현재에서 임기응변할 줄 알고, 현재에 모든 관심을 쏟을 줄 아느냐에 따라 지금 당장 창조성을 발휘할 수 있는지 여부가 결정됨. 미래에 대한 생각을 내던져 버리고, 예측도 내던져버리는 이런 능력이 창의성의 전제" 이 말은 곧 창의적인 사람은 확신이 있는 사람이라는 의미임
- 손가락 터치는 스타일러스에 비해 투박하기 때문에 제대로 입력하게 하려면 운영체제 인터페이스를 완전히 바꿔야 함. 그러니 PC와 기본부터 전혀 다른 새로운 제품이 될 수 밖에 없었음. 이때부터 태블릿 PC의 정체성을 소비자가 가지고 놀 수 있는 제품으로 잡은 것 같음
- 항상 위기에 빠지는 사람들은 행동하기 전에 모든 것을 생각하려 함. 생각을 정리하고 가다듬는 습관은 문제가 있음. 생각을 정리하는 동안에도 세상은 계속 변화하고, 분석은 뒤처지게 됨. 그래서 불확실한 환경에서 경영자들에게 강조하는 것은 바로 행동임. 일단 행동하게 되면 생각에 살이 붙게 되고, 그 자체로 작동하게 됨. 분석하기 전에 먼저 움직여야 함. 헝가리 정찰대 이야기는 아무리 낡고 쓸모 없는 전략이나 계획이라도 사람들이 무엇을 해야 할지 움직이도록 도와 준다는 것. 전략이 맞고 틀리고는 중요한 게 아님. 불확실한 상황이나 위기에서 리더들은 생각하기 위해 행동해야 함. 절대로 반대가 아님.(칼 와익) 즉 계획은 정확한 예측이 목적이 아님. 계획의 진짜 역할은 사람들을 움직이게 하는 것임. 일반적으로 사람들은 모호함과 불확실성을 두려워해서 계획을 세워야 하기 때문. 헝가리 정찰대 역시 지도가 없었다면 움직이지 않았을 것임. 그리고 끝내 얼어죽었을 것임
