책정리

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위험한 전략

저자

춘카 무이, 폴 캐롤 지음

출판사

흐름출판 | 2009-07-13 출간

카테고리

경제/경영

책소개

이진원 역 반양장본 | 384쪽 | 223*152mm (A5신)...

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- 비즈니스는 물리학이 아님. 비즈니스는 정확하고 올바른 해답을 찾아내는 문제가 아니라 잘못된 답을 피한다음 올바른 대답을 최대한 열심히 그리고 잘 실행하는 것.
1부: 성공에 도취한 기업이 절대 못 보는 실패패턴
1장 시너지 효과에 대한 환상
- 다이아몬드 컨설팅의 조사에 따르면 기업이 M&A를 할 때 계획수립이 중요함에도 부루갛고 왜 누락되는지 이유를 설명해줌. 기업들은 점점 더 기술에 의존하고 있기 때문에 합병기업이 두 기업의 비즈 플랫폼을 통합해서 하나로 움직일 수 있는 능력이 어느 정도냐에 따라 시너지의 달성정도가 달라짐. 그러나 일반적으로 비즈 플랫폼 통합문제는 인수계획 수립단계에서 누락됨. 합병팀은 계약전이나 본계약때, 그리고 계약후에 비즈 플랫폼으로 인해 발생하는 가치와 위험을 모두 이해하지 못했음.
- 경고 : 유넘프로비던트 사례
(1) 시너지 효과는 고객들의 머리속이 아닌 전략가들의 머리속에만 존재할 가능성이 큼
(2) 시너지 효과를 과대평가하면 인수대상 기업에 과도한 인수대금을 지불하는 실수를 저지를 수 있음
(3) 시너지 전략은 1+1=3이 될 것이라는 기대감속에서 추진되지만 문화, 기술, 시스템의 충돌로 인해 제대로 된 시너지 효과를 거두기 어려움
-똑똑한 전략 1) 합병의 수혜자가 누구인지를 명확히 하라
-똑똑한 전략 2) 과도한 기회비용을 지불하지 마라
-똑똑한 전략 3) 1더하기 1은 3이 되게 하라
- 시너지를 통해 비용절감 효과를 거둘 수 있다는 결론에 도달했다면 다음과 같은 이슈를 기준으로 철저히 따져봐야 함
(1) 합병후 줄일 수 있는 비용이 다른 곳으로 전가될 수 있음. 어느부서에서 잘린 사람을 다른 부서로 보내는 사례
(2) 합병과정에서 많은 타협을 보기 때문에 비용이 전혀 줄어들지 않을 수 있음.
(3) 비용 시너지 효과를 원하지 않는 사람들이 많음. 결국 한사람이 일을 안하면 다른 사람이 그 업무를 맡아야 함. 모든 사람들이 해오던 방식대로 일하려고 함.
- 비용시너지를 통해 거둘 수 있는 순이익을 살펴보았다면, 이렇게 자문해볼 필요가 있음. '시너지 전략을 실행하는 동안 손실을 얼마만큼 감수할 수 있을까?' 전례를 살펴보면 손실을 입을 확률은 40%, 25%이상 손실을 입을 확률이 25%나 됨. 만일 실책을 감당할 여유가 넉넉하지 않다면 시너지 전략을 재고해야 함
- 시너지 전략에 대한 기대감을 버리지 못한다면 시너지라는 명목하에 추진되 많은 인수가 엄청난 대가를 치르고 실패했다는 것을 명심해야 함. 이때 세가지 계산이 필요함. 첫째, 인수기업 하나만을 두고 봤을 때 가치는 얼마나 될까? 둘째, 예상했던 당초 모든 시너지 효과를 냈을 때 가치는 얼마나 될까? 셋째, 당초 기대했던 시너지 효과를 잡았을 때 인수대상 기업의 가치는 얼마나 될까? 특히 시너지 효과를 낮게 잡아 가치를 추정했다면 그 가치 이상의 가격을 주고 인수하지 말아야 함. 입찰전쟁에서 인수대상 기업의 가치보다 더 높게 가격을 부르는 일이 많이 벌어지는데 그것은 재앙을 초래할 수 있음.
2장 허점투성이 금융 기법
- LTCM사태 당시 시장이 비합리적으로 변했다고 주장했으나, "시장의 비합리적인 상태는 당신이 더 버티지 못하고 파산할 때까지는 유지된다"는 케인즈의 말을 상기해볼 필요가 있음
- 많은 기업들이 그린트리(혹은 서브프라임 모기지 대출업체) 처럼 복잡한 금융도구를 사용해서 그들이 발행한 증권에 대해 모델에 근거한 가격산정(mark to model)을 하고 있는지도 모름. 버핏은 이러한 관행은 신화에 근거한 가격산정(mark to myth) 이라고 말하는 것이 낫다고 말했음. 그 이유는 기업이 증권이 가치를 결정하는 모델을 입맛대로 만들기 때문. 버핏은 장부에 계산된 자산가치와 매각을 통해 실현될 수 있는 실제 자산가치 사이의 차이가 바로 기업의 건전성과 부실을 가늠하는 척도라고 말햇음. 버핏은 이어 떳떠사게 책임지려 하지 않는 금융기관이 이해가 간다. 나 역시 시장평가모델 보다는 모델평가에 더 기울어진게 사실이다 라고 말했음.
- 경고 : 그린 트리 파이낸셜, 콘세코의 그린트리 인수
(1) 금융공학 전략은 단기적으로 고객에게 매력적이지만 장기적으로는 판매자를 되돌릴 수 없는 실패의 함정에 빠뜨리는 금융상품을 생산할 수 있음
(2) 금융공학 전략은 기업이 정상적인 시장 여건의 변화조차 감당할 수 없게 만들며 무모할 정도로 낙관적 레버리지를 야기할 수 있음
(3) 금융공학 전략은 공격적이고 지속하기 힘든 회계관행에 의존할 수 있음. 그로 인해 금융감독의 조사를 받을 수 있으며, 궁극적으로 시장의 신뢰를 흔들어놓을 수 있음
(4) 금융공학 전략은 겉으로 보기에 긍정적 순환을 고리를 낳아 더 많은 금융공학이 계속 득세하는 결과를 초래할 수 있음. 이렇게 되면 결국 시스템이 붕괴될 우려가 있음.
-똑똑한 전략 4) 결함이 있는 대출 방식은 즉시 멈추어라
-똑똑한 전략 5) 무모한 낙관론을 조심하라
-똑똑한 전략 6) 시장의 신뢰를 얻는 회계 관행을 만들어라
-똑똑한 전략 7) 악순환의 고리는 통제하라
-재무보고 조작 관행이 갖는 다섯가지 공통점
(1) Big bath : 매년 회계 이익을 일정하게 유지하기 위해 이익이 많이 난 해는 이익을 적게 계산해 올려, 실적이 일관되게 유지되는 것처럼 보이게 함
(2) 인수를 회계조작 방법으로 이용
(3) 쿠키단지 회계 : 실적이 좋은 해의 이익을 적게 반영해서 실적이 나쁜해의 이익으로 변경
(4) 재무제표의 수치와 내용을 왜곡하거나 금액이나 공시를 누락
(5) 매출을 이익으로 바꾸어 놓음
- 버핏은 주주들에게 레버리지를 주제로 편지를 쓰면서 "회사 안팎에서 어떤 충격이 일어나서, 일반적인 부채비율이 일시적으로 고민하고 넘어갈 수준을 넘어 지불 불능 사태를 초래할 확률은 1%"라는 가정을 정해놓고 이렇게 말했음. "우리는 예전에도 그러한 1%의 가정을 좋아하지 않았고 앞으로도 그럴 것이다. 우리 생각에 고민되거나 창피를 당할 가능성이 조금이라도 있으면 추가이익을 얻을 가능성이 커도 포기해야 한다. 양식이 있는 행동을 한다면, 분명 좋은 결과를 얻을 것이다."
3장 맹목적인 기업쇼핑, 롤업의 무너진 꿈
- 경고 : 로웬 그룹 사례
(1) 롤업으로 규모가 커졌으나 규모의 경제는 생기지 않음. 어던 경우 롤럽은 규모의 비경제를 초래할 수도 있음
(2) 롤업은 감당하기 어려울 정도로 빠른 인수를 요구하기도 함
(3) 어려운 시기를 대비하지 못한 기업의 롤업은 어느 시점에서는 위기에 봉착함
(4) 기업은 집중과 분산이라는 두마리 토끼를 모두 잡을 것으로 예상함. 그러나 롤업은 둘 중 하나만을 선택
-똑똑한 전략 8) 규모의 비경제성을 고려하라
-똑똑한 전략 9) 성장 속도를 통제하라
-똑똑한 전략 10) 아주 사소한 변화라도 무시하지 마라
-똑똑한 전략 11) 잠재적 손해를 예측하라
- 기업은 롤업을 시도할 때 집중과 분산 사이에서 맞교환을 해야하는 상황에 직면. 본래 롤럽의 핵심은 집중임. 롤럽의 본래 목적인 효율성을 높이고, 규모의 경제를 이루기 위해서는 분명 집중이 요구됨. 그러나 진붕으로 인해서 적어도 처음에는 수익이 감소할 수 있음. 롤럽이 되기 전에 지역 사무실 납품업체를 운영했던 한 남자는 고객들과 오랫동안 돈독한 관계를 맺고 있었을 것임. 그는 고객의 자금사정이 좋지 않을때 고객의 주문방식을 파악해놓고, 특별한 지불방법을 고안해 부담을 낮춰줬을지 모름. 이렇게 고객을 잘 파악하고 있던 그 남자가 한순간에 회사 이름을 바꾸고, 본사에서 표준화된 새 경영방식을 강요받으면 고객 중 일부가 이탈하면서 적어도 단기간 동안 수익이 감소할 수 있음. 이때 분명 경쟁사들은 고객을 빼앗아갈 수 있는 기회를 잡기 위해 온갖 방법을 동원할 것임.
4장 변화를 거부하고 주력 사업 고수하기
- 코닥의 고위 경영진들은 디지털 카메라에 대한 연구가 실시되기 훨씬 전인 81년에 실시한 평가를 근거로 코닥이 디지털카메라의 콕풍을 이겨낼 것이라는 믿음을 갖고 있었음. 코닥은 급변하는 디지털 기술이 어떤 영향을 미칠지 알고 있었음. 하지만 코닥 경영진은 그런 평가를 보고 경계대상을 파악하기 보다는 기존에 갖고 있는 강력한 믿음을 더욱 강화했음.
- 코닥과 피셔는 디지털 기업으로 변신을 시도하던 중에 라스베이커스 사업모델이라고 불리는 문제를 겪게 됨. 라스베이거스 사업모델은 카지노는 도박매출을 늘리려고 기꺼이 고객들에게 방과 식사를 공짜로 대접하므로 라스베이거스에서 호텔이나 외식업을 해서는 성공하기 힘들다는 통설에서 유래된 말. 아무리 멋진 호텔이나 레스토랑을 갖고 있어도 공짜 서비스와 경쟁하기는 어려움.
- 경고 : 코닥 사례
(1) 미래를 현재의 변형 정도로만 간주하기 때문에 전체 시장을 무너뜨릴지 모르는 시급한 위협을 상상하지 못함
(2) 신기술이나 새로운 사업방법은 결과적으로 기존 사업의 경제학을 무너뜨릴 가능성이 있기 때문에 새로운 사업모델이 필요하다는 사실을 고려하지 않으려 함. 결과적으로 기존사업과 새로운 기술을 기초로 한 사업만 비교해서 새로운 기술을 받아들일지 여부를 고민하게 됨
(3) 동원 가능한 모든 방법을 고려하지 않는 경향을 보임. 기존 사업을 유지하는데만 치중하다가 기존 사업을 매각하거나 아니면 적어도 크게 규모를 줄여야 할 가능성이 있다는 걸 무시해
-똑똑한 전략 12) 변화하는 현실을 인정하라
-똑똑한 전략 13) 죽어가는 사업모델과는 과감하게 결별하라
-똑똑한 전략 14) 남 좋은 일은 시작도 하지 마라
5장 모양만 그럴싸한 인접사업 진출
- 경고: 오글베이 노튼 사례
(1) 인접시장 진출은 인접시장에서 아주 좋은 기회가 있어서라기 보다는 기업내 핵심사업의 변화에 따라 결정되는 경우가 많음
(2) 회사는 인접시장에 대한 전문지식이 부족하고, 그로 인해 오판해 인수하며, 결국 새로운 시장의 경쟁역학에 잘못 대응함
(3) 회사는 자사의 핵심사업 역량이 신규시장에서 갖게될 강점과 중요성을 과대평가함
(4) 회사는 고객들과의 관계도 과대평가함. 따라서 실제로 현실화되기 어려운 교차판매나 상향판매가 가능하다고 오해함
-똑똑한 전략 15) 진짜 인접시장인지 판단하라
-똑똑한 전략 16) 전문지식이 없으면 진출하지 마라
-똑똑한 전략 17) 붉은 여왕 신드롬에 주의하라
-똑똑한 전략 18) 고객은 변덕쟁이니까 큰 기대를 버려라
- 크리스 주크는 핵심을 확장하라에서 경영자들이 추후 문제가 될 정도로 기존사업과 차이가 크다는 사실을 깨닫지 못한채 핵심사업과 유사하다는 이유만으로 자신감을 갖고 인접시장에 진출하는 문제를 일컬어 잘못된 열정에 걸린 덫 이라고 말했음
- 핵심시장에 나타나는 장기적이고 부정적 추세때문에 신규시장으로 진출하려고 한다면 다시 한번 따져볼 것. 신규시장진출로 인해 과도한 위험을 짊어지게 될 가능성이 아주 커지기 때문. 그런 경우라면 아무일도 하지말고, 가만히 그 자리에 있어라는 조언을 받아들여야 함. 핵심시장과 인접시장 사이에서 공통점만 쳐다봐서는 안됨. 공통점 말고 차이점을 따져볼 것. 체계적으로 대응할 것. 신규시장의 영업채널은 기존시장과 어떻게 다른가? 제품은 또 어떻게 다른가? 규제환경도 다른가? 핵심시장 및 인접시장이 매우 유사한 것처럼 보일 때가 종종 있음. 철도나 버스나 모두 다 같이 운송사업처럼 보이는 것도 맞긴 하지만 두 시장은 유사점을 상쇄하고도 남을 만큼 많은 차이점을 갖고 있음.
6장 시장성 없는 첨단기술에 미래를 걸다
- 경고 : 이리듐
(1) 대체 제품을 출시할 때 시간이 지나면서 그 제품이 어떻게 발전할 것인가 하는 맥락에서 평가하지 말고 따로 떼어내서 별도로, 혹은 어느 한 시점만을 기준으로 평가할 것
(2) 시장조사와 마케팅을 혼동한 결과 시장 잠재력에 대한 객관적 분석을 기업이 갖고 있던 관심과 희망으로 채색함
(3) 경쟁사가 존재한다는 건 잠재시장이 그만큼 시장성이 있다는 걸 보여주는 증거라고 오인하고, 경쟁속에서 안심하는 잘못을 범함
(4) 자신이 시작한 프로젝트를 선금을 주고도 뛰어든 도박으로 간주함. 그래서 일단 시작한 이상 바꾸거나 중단할 수 없다고 생각함.
-똑똑한 전략 18) 비전이 아니라 맥락에 투자하라
-똑똑한 전략 19) 엉터리로 포장된 시장조사를 믿지 마라
-똑똑한 전략 20) 나그네쥐 신드롬에 주의하라
-똑똑한 전략 21) 완전한 실패를 맛보기 전에 중간에 중단하라
- 레밍 신드롬은 두가지 상황에서 나타나기 쉬움. 하나는 다양한 경쟁사가 시장이나 기술과 관련해서 높은 불확실성에 직면해 있을 때임. 이 경우 레밍은, 아주 많은 인정을 받고 있는 기업이 자기가 모르는 뭔가를 알고 있을까봐 두려운 나머지 뒤쳐지지 않으려고 빠르게 앞선 경쟁자를 추격함. 그런데 역할모델로 삼은 기업이 실제로는 파국의 길을 걷고 있을 때 그 뒤를 따르던 기업들은 벼랑 끝에서 떨어지는 끔찍한 경험을 하게 됨. 이리듐의 경우 여러 경쟁사는 모토로라가 수익성이 높은 신규시장을 장악한 후 멀리 나갈까봐 두려운 나머지 이와 같은 오류에 빠졌었음. 또 다른 레밍 신드롬은 비교적 수준이 비슷한 경쟁사들끼리 상대방이 차별화된 입지를 구축하는 걸 용인하지 못해 서로 모방할 때 일어남. 이러한 집단행동은 집단 몰락을 초래할 수 있음. 예를 들어 수많은 전기통신 기업이 광섬유에 과도하게 투자했을 때도 그랬음. 만일 한 기업만 그렇게 했다면 그 기업은 시장을 장악할 수 있었을지 모르지만 그토록 많은 기업이 완전히 동일한 경로를 밟은 탓에 시장은 포화상태가 됬고, 수요가 따라오기 전까지 기업은 수년 동안 적자를 입을 수 밖에 없었음.
- 디지털 기술의 경우 향후 발전을 추적하는 과정에서 요긴한 원칙이 존재. 예를 들어 무어의 법칙은 전기통신 광대역, 디스크 저장, 메모리, 디스플레이 기술을 포함해서 거의 모든 컴퓨팅 분야에 영향을 줌. 무어의 법칙이 틀렸다는 데 베팅해서는 안됨. 무어의 법칙에서 혜택을 받지 못하는 기술에 베팅하면서, 실제로 그런 혜택을 받고 있는 기술에 맞서 경쟁하려는 기업은 패배할 것임. 무어의 원칙 외에 장기적으로 검증된 또 다른 원칙으로 멧칼프의 법칙이 있음. 이것은 네트워크의 가치는 사용자수의 제곱에 비례한다는 법칙. n명의 사람들이 속한 네트워크는 대략 n제곱의 사람들이 대화할 수 있도록 함. 어느 시점에서 네트워크는 임계점에 도달하기 때문에 멧칼프의 법칙은 강력함. 리드의 법칙또한 강력함. 데이비드 리드가 만든 이 법칙은 임의적인 그룹구성이 가능한 네트워크 내에서 새로운 구성원이 참가하면 그 네트워크의 가치가 아주 빨리 향상된다는 사실을 밝혔다는 점에서 멧칼프의 법칙과 연결됨. 리드의 법칙에 따르면 네트워크 참가자가 n일 경우 하위집단의 수는 2의 n승임. n제곱보다 훨씬 빨리 커짐. 98년 리드는 신생 인터넷 기업 중에서 이벵이가 가장 강한 내구성을 가진 기업이 될 것이라고 예측할 때 이 법칙을 사용했음.
7장 무모한 몸집 불리기, 기업 통합의 최후
- 경고: 에임스 백화점 사례
(1) 당신은 생각했던 것과 전혀 다른 자산을 매수하고 있을지도 모름. 즉 문젯거리를 매수하고 있을지도 모름
(2) 일반적으로 규모의 경제효과를 얻기 위해 규모를 더 크게 만드는 데 집중함. 그러나 규모가 커지면 너무 복잡해져서 오히려 규모의 비경제 효과가 생길수도 있음
(3) 기업은 인수하는 기업의 고객을 계속 유지할 수 있다고 생각하지만 그렇지 못할 때가 종종 생김
(4) 업계에서 주도적 통합 기업이 되는 것에만 관심이 있다면 당신이 취할 수 있는 모든 대안을 고려하지 못할 수 있음.
-똑똑한 전략 22) 숨겨진 문제가 있는지 찾아내라
-똑똑한 전략 23) 몸집에 맞는 시스템을 확보하라
-똑똑한 전략 24) 고객이 늘 당신 곁에 있을 거라고 착각하지 마라
-똑똑한 전략 25) 승자의 저주에서 벗어나라
- 어떤 경우건 고객이 계속 붙어 있을 것이라고 전제하지 않는 게 중요. 분명히 말해서 합병기업은 고객을 계속 잡아둘 수 있는 방법을 찾기 위해 노력해야 함. 그러나 합병을 추진하기로 결정하기 전에 떠날지도 모른다고 생각되는 고객의 비율을 정해두어야 함. 또한 불특정 고객을 계속 붙잡아 두기 위해 들어갈 수 있는 비용도 정해놓아야 함. 이처럼 비용의 증가와 수익의 감소 수준을 미리 예상해 놓고 있어야 인수가 좋은 생각인지 여부를 공정하게 평가할 수 있음.
2부 왜 똑똑한 기업조차 똑같은 실수를 반복하는가
8장 왜 똑똑한 사람들이 치명적 실수를 하는가
- 심리학과 인류학에서는 다음과 같은 인간의 경향성 때문에 엄격한 접근법을 채택하는 것이 어렵다는 것을 보여줌
(1) 사람들은 모든 정보를 평가하기 전에 어설프게 결론부터 내림
(2) 사람들은 추상적인 것을 다루는 훈련이 잘 되어 있지 않기 때문에 많은 정보를 객관적으로 바라보는 데 애를 먹음
(3) 사람들은 해답을 찾았다고 생각하면 그 해답이 틀렸을 가능성보다 그 것이 옳다는 것을 확인시켜 줄 방법만 찾음
(4) 사람들은 집단의 뜻에 순응함. 특히 리더가 강력하면 더욱 그러함. 그럴 때 사람들은 집단의 생각을 검증할 수 있는 반대의견을 제기하지 않음
(5) 사람들은 자신이 저지른 잘못에서 교훈을 얻지 못함. 인간들은 일반적으로 자만심 때문에 많은 고통을 겪고, 잘못을 발뺌하기 위한 복잡한 방어기제를 갖고 있기 때문. 그래서 똑똑한 사람들은 실수에서 배우려고 하지 않고 자신이 저지를 잘못을 인정하지도 않는 것 같음.
- 심리학자들은 우리가 정신적 관행 때문에 새로운 생각을 처리하면서 문제를 겪음. 사람들의 두뇌속에는 뉴런이 점화되는 순서가 있음. 그런데 이 순서가 너무나 잘 규정되어 있기 때문에 말 그대로 관행처럼 굳어버림. 그러다 보니 어떤 일을 보아도 항상 똑같은 방식으로 인지하게 됨. 정신적 관행의 문제점은 그것을 알고 있다고 해도 쉽게 고칠수 없다는 데 있음.
- 워비곤 호수 효과 : 워비곤 호수는 풍자소설가 개리슨 케일러의 작품에 나오는 가상의 마을임. 소설속에서 이 마을 여자들은 모두 힘이 세고, 모든 남자들은 잘 생겼으며 모든 아니들은 평균이상의 능력을 갖고 있음. 이것은 주변의 평가와 상관없이 자신의 능력에 대해 지나치게 자신감을 갖는 현상을 말함.
9장 왜 똑똑한 기업들이 치명적 실수를 하는가
- 나쁜 소식을 전하기만 해도 일자리가 위태로와 질 수 있음. 한 연구결과에 따르면 기업내에서 나쁜 소식을 전하는 사람들은 실제로 문제를 일으킨 적이 없고, 상사도 그 소식이 틀리지 않았다는 것을 알고 있다고 말했음에도 경력에 오점을 남겼다고 함. 임원들은 바보가 아님. 그들은 가능하다면 나쁜 소식이 알려지지 않기를 바람. 어떤 기업은 나쁜 소식을 말하기 어렵게 만드는 문화를 갖고 있음. 예를 들어 거스너가 CEO가 되기 전에 IBM은 임원들의 문제제기를 금기시하는 말은 분명 문제가 있다는 것을 의미했지만 IBM의 문화는 극심하게 입막음을 했음.
- 과거의 잘못에서 배우고 그러한 잘못이 반복되는 것을 막기위한 프로세스를 갖춰놓으라는 것. 실제로 그런 조직도 많이 있음. 군대에서는 전투에서 잘한점과 잘못한 점을 배우기 위해서 작전후 검토를 실시하며, 그에 맞춰서 계획을 바꿔 나가는 데 아주 뛰어남. 병원은 일반적으로 환자가 숨진 후 잘못한 게 있는지 확인하고 앞으로 고쳐나가기 위한 검토를 실시. 항공사와 연방 교통부문 관리들은 비행기가 추락하면 아주 자세한 조사를 실시함. 그 결과 놀라울 정도로 높은 안전운항이 가능함.
10장 악마의 옹호자 : 반대자의 'No' 목소리에 귀를 기울여라
11장 치명적 실패를 막아줄 안전망을 구축하는 법