책정리

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유니클로 신화와 SPA 브랜드 스토리

저자

콘텐츠비즈니스연구회 지음

출판사

미래를소유한사람들 | 2010-03-25 출간

카테고리

경제/경영

책소개

- '싼 게 비지떡?'이제는 옛말이다! 유니클로, 의류업계에 새...

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- 생산과 소비의 주체를 바꾼 점은 유니클로만의 독자적 시점이자 전략. 그동안 유통은 일반적인 소비과정에서 그저 변방의 입장에 불과. 오로지 유통의 역할은 잘 만들어진 제품과 서비스를 온전히 소비자에게 전달만 하면 되는 단순 전달자였음. 하지만 지금은 그 구조에 극적인 변화가 초래되어 현재는 유통업이 그 중심적 역할을 담당. 이것은 유통이 소비자와 생산자의 원활한 의사소통에 이용되는 매개체로서 생산과 소비를 적절하게 컨트롤할 수 있게 된 것을 의미
- 막강한 도매업 권력이 강화되면 될수록 일본 소매업체들은 국제경쟁력과 가격경쟁력을 점차 잃어갔음. 이런 방향은 한국에서도 비슷한 형태로 나타남. 일본 중소 소매업체들은 미국이나 유럽의 대형 소매업체에게 자본력과 구매력, 나아가 수익성 면에서 크게 뒤쳐졌음. 특히 그 국제경쟁력은 일본의 국내 이외에는 거의 전무에 가깝다고 할 정도로 폐쇄적이고 소규모에 지자니 않았음. (한국도 비슷한 지적)
- 유니클로의 변신
(1) 84년 : 오고리 상사를 이어받은 야나이 타다시가 35세에 2대사장에 취임해 히로시마 시내에 유니클로 1호점(100평)을 출점. 셀프 서비스 방식의 참신한 캐주얼 숍으로 변모
(2) 91년 : 사명을 패스트 리테일링으로 바꾸고, 이후 다점포 출점방식으로 경영의 방향을 전환. 작고 안정적 캐주얼숍에서 본격적인 캐주얼 브랜드 체인으로 변신 도모
(3) 98년 : 최초의 도심지 점포인 도쿄 하라주쿠점 출점과 플리스(폴리에스테르로 만들어진 유연한 기모 소재로, 보온성이 좋고 가벼우며 세탁이 편함) 캠페인 진행
(4) 05년 : 야나이 사장 복귀와 지주회사로의 이행
- 유니클로의 성공은 발상의 전환이 가져온 것이기도 함. 이런 관점은 간혹 캐주얼 의류시장을 바라보는 유니클로만의 독자적 시선으로 평가되기도 함. 사실 기존의 캐주얼 의류시장은 젊고 트렌디한 브랜드만을 중심으로 이해되어 옴. 10대 후반에서 30대에 이르는 소비계층이 유행을 타는 아이템을 특정 브랜드 제품으로 소비하는 성향. 이것은 기존의 대다수 의류 브랜드들이 인식해온 하나의 고정적 소비 및 생산형태를 만들어냈음. 하지만 유니클로의 시각은 조금 달랐음. 그들은 이미 포화상태에 다다른 그 시장에 무리하며 진입하려 하지 않고 도리어 시장의 해체작업을 착실히 진행시킴. 그리고 유니클로는 완전히 해소된 캐주얼 의류시장의 영역을 나이나 계층에 관계없이 보다 광범위한 범위로 확대시킴. 그래서 그 확대된 시장을 어느 업체보다 먼저 선점. 언제 어디서나 모든 이들이 입을 수 있는 패션의식을 높은 고품질의 베이직 캐주얼을 시장 최저가로 꾸준히 제공한다는 유니클로의 기업이념이 보다 구체적인 형태로 나타남.
- 유니바레 : 유니클로 제품을 입은 것을 다른 사람에게 들킨 것
유니카부리 : 같은 유니클로 제품을 입고 돌아다니는 것
유니카쿠시 : 다른 브랜드의 제품을 추가적으로 더해 유니클로 제품을 착용했다는 사실을 감추고자 하는 것.
- 유니클로는 해외진출 초기부터 현재에 구매사무소를 설치하고, 대형상사들에게 맡겨두었던 중국 현지 공장과의 거래와 계약을 자신들이 직접 절충, 협상하는 체제를 구축, 이를 통해 제조에 관한 모든 사항을 유니클로가 직접 관여하겨, 품질향상과 발주시스템의 컨트롤을 주도적으로 도모. 특히 일본 본사 담당자가 현지를 빈번하게 방문하며 세세한 생산, 품질 관리를 실시. 그러한 독자적 전략을 잘 보여주는 것이 유명한 장인 프로젝트임. 이것은 유니클로의 제품을 직접 생산하는 중국 내 50여개의 파트너 공장에 일본의 관련 전문가들이 직접 방문하여 기술지도를 실시하는 것. 이들은 염색과 방적, 봉제와 공장관리 등 해당 분야에서 각각 30~45년 이상의 경험을 가진 베테랑 기술자들로, 이들은 중국의 각 공장을 순회하며 구체적이고 자세한 기술을 전수함.
- 09년말 기준으로 유니클로의 아이템수는 색이나 사이즈의 다양성을 별도로, 한 시즌 평균 350~400개 정도로 가능한 축소지정하고 있음. 이것은 통상 패션브랜드들과 비교하면 1/3에서 1/5 수준으로 많게는 경쟁업체인 H&M의 1/10 수준에 불과. 하지만 이런 아이템 수의 제한은 도리어 SPA 브랜드로서 유니클로의 경쟁력을 높여주는 이외의 이점을 초래. 또한 베이직 캐주얼로서 유니클로가 추구하는 발전 방향과도 부합해, 소비자들의 인식에도 베이직 아이템 브랜드로서 더욱 강력하게 인식됨. 이렇게 유니클로의 빅히트 제품인 플리스 제품이나 캐시미어 스웨터, 최근에 큰 인기를 얻은 치노팬츠나 스키니 진 등은 바로 이런 소품종 대량 MD의 부산물로서 큰 혜택을 누린 것이기도 함
- 기본적으로 유니클로의 영업점포는 한 지역에서 동서 2부, 그것이 각각 7개 블록으로 나쥠. 따라서 조직은 동서 2명의 영업부장, 14블록의 블록 리더로 구성. 또한 그 아래 약 120명의 슈퍼바이저가 붙음. 해당 점포 운영의 감독과 지도를 담당하는 슈퍼바이저들은 복수의 담당 점포를 순회하며 작업 및 세일즈, 서비스 방식 등을 본사의 목표대로 관리하는 기동조직으로 평가할 수 있음. 이들은 평균 1인당 6개점포 정도를 담당하게 되며, 유이클로 조직의 원활환 움직임을 가장 밑에서부터 지원하는 핷미 운영요원들이기도 함
- 유니클로의 중요한 매력요소 가운데 편리성을 빼놓을 수 없음. 98년 하라주쿠점 출점 이전에는 각 지역의 교외에 대형점포를 두는 방식을 고수해온 유니클로는 이후 도심부에 적극적으로 진출하는 전략으로 그 방향성을 수정. 이로 인해 이전에는 단순히 자동차로만 점포를 방문해 제품을 구매하던 방식에서 벗어나 지금은 지하철이나 버스 등의 대중교통으로 언제든지 매장을 방문할 수 있는 편리성을 소비자에게 제공하고 있음. 특히 최근에는 지하철역이나 버스터미널에 가까운 지역에 점포개점을 집중적으로 전개하여 젊은 소비자들의 큰 호응과 지지를 받고 있음. 결국 이것은 소비자들에게 의류제품 구매방식을 편의점에서 콜라를 사듯이 바꾸고, 저렴한 가격에 손쉽게 좋은 패션 아이템을 언제든지 구매할 수 있게 만듬.
- 슈퍼스타 점장제는 99년 시작. 원래 이 제도는 점장이라는 직무가 마지막에 출세하기 위해 본사에 가기까지의 통과점이라는 인식이 강하다는 현실에서 출발. 이를 극복하기 위해 처음에는 약 30명 정도의 유능한 점장을 선발해 재고조정 및 진열, 점장의 발주권한 제공 등 상당한 부분에서 자유재량권을 주고 점포의 영업이익 목표 달성도를 인센티브로 직접 반영하여 점장마다 연수입에 큰 차이를 두게 하였음. 이 제도는 결과적으로 점장들에게 회사에 대한 주인의식을 강화시켜주는데도 효과를 봄
- 자라는 장기적 트렌드를 미리 예측해 대량으로 제품을 개발, 조달할 수 있는 메인라인을 아이템별, 가공공정별로 총 22개사의 자사 공장에 집중 배치. 이를 통해 의사결정에서 점포 투입까지 불과 2주일 이내에 초고속형 JIT 대량생산이 이루어짐. 이를 바탕으로 자라에서 생산되는 약 60%의 제품은 바로 이 일관시스템에 의해 생산되고, 판매기간이 비교적 긴 캐주얼의 대표제품(롱셀러형)은 낮은 제조가로도 생산가능한 동남아로 아웃소싱. 자사 또는 합병 자본이 운영하는 각국의 점포는 모두 POS로 시스템에 링크되어 본사가 위치한 스페인의 현지시간인 수요일과 토요일에 물류 정리됨. 그리고 다음날인 목요일과 일요일 오전 6시에 세계 각지로 출하됨. 그래서 유럽지역은 평균 24시간, 북미와 아시아 지역도 최대 48시간 이내에 제품이 점포내에 들어가게 됨. 01년까지는 기 확장된 50만 제곱미터의 거대 완전 자동화 물류센터에서 점포벼로 나뉘어졌는데, 이후 02년에는 거대해진 점포망을 뒷받침하기 위해 스페인 사라고사에 자라 전용 물류센터를 건설
- Fashion on demand(소비자의 요구와 수요에 따른 패션)라 불리는 인디텍스의 JIT프로세스는 여러 정보원을 통해 집약된 트렌드 정보에 기초하여 짜신 기본 소재와 원사를 대량으로 비축해 두고 있음. 특히 판매동향에 즉각적으로 대응해가며 즉시 생산계획을 변경하고, 비축한 소재들을 가공하여 봉제 생산라인에 보냄. 이렇게 신속한 움직임을 위해 200명이넘는 디자인팀을 만들어 연간 12,000개가 넘는 스타일을 개발하고 있음.
- 한 투자은행 전문가에 의하면 갭이 기본중의 기본 베이직, H&M은 저가의 트렌드 패션이라고 부르는데 반해 자라는 세련된 알마니 풍의 유러피언 스타일로 부르기도 했음.
- 인디텍스가 자라, Pull&Bear, Massimi Dutti 등 7개 업태, 갭이 갭, 갭 키즈, 올드 네이비, 바나나 리퍼블릭의 4개 업태, 리미티드가 리미티드 스토어즈, 빅토리아 시크릿, 베드 앤 보디웍스 등 7개 업태, 패스트 리테일링이 유니클로, 지유, Theory등 6개 업태 등 대부분의 SPA 브랜드들이 다업태화를 진해시켜가고 있음. 이에 반해 H&M은 H&M만을 내세우면서도 여성복, 남성복, 아동복, 화장품 등의 라인의 범위를 점차 확장시켜 가면서 고객의 폭을 점차 넓혀가고 있는 점은 특이함.
- 자라는 의류업체로서 출발하여 소재개발 및 제품가공, 나아가 물류에 이르기까지 일관된 형태로 진행하는 JIT 시스템을 구축해 의사결정에서 제품의 점포투입까지 불과 2주일이라는 짧은 사이클을 완성. 하지만 소매업자로서 출발해 자사공장을 갖지 않은 H&M은 자라와 동일한 이 사이클에 3주일에 완성됨. (갭의 경우 9주일)
- 나아가 지역별로 상품 구성을 크게 차별화하는 것을 특징으로 유럽의 표준점포가 스트리트 패션에서 베이직 캐주얼까지 폭넓게 구색을 갖춰 가족 대응도가 보다 중시되는 데 비해, 미국에서는 유행에 민감한 젊은 직장인 계층에 타깃을 맞추고 남성복 부문을 대폭 축소하는 방향으로 사업을 전개해 나가고 있음.
- 최근 유니클로의 MD는 시대나 소비자들의 변화에 대응하여 유연하게 바뀌어 가고 있음. 지난 06년 가을 유니클로의 MD는 대대적인 변화를 이뤘음. 그 테마는 "유니클로 믹스-단품 소구형 브랜드에서 토털 코디네이크로" 였음. 지금까지 유니클로는 어디까지나 유용한 패션 아이템으로서의 단품지향이 강했음. 더 자세하게 표현한다면 단일 아이템의 단독 완결형 스타일이 그 중심이라고 볼 수 있음.
- 21세기형 SPA브랜드의 조건
(1) SPA 브랜드도 일종의 브랜드 비즈니스로서 소비자들의 로열티를 유지, 향상시킬 수 있는 종합적 기업전략을 기업의 주요 미션으로 인식해야 함
(2) 점포를 브랜드 소구를 위한 최고 커뮤니케이션 툴로서 인식하고 최적의 환경과 최선의 경영으로 고객만족을 추구해야 함
(3) 점포의 대형 거점화와 한정제품 등을 적극적으로 마련해 다점포화에 따른 과잉 노출감을 줄이고 소비자들의 심리적 포화감을 억제해야 함. 물론 이에 동반하는 대형점의 한계를 극복하조가 하는 중소형 점포의 유연한 출점전략도 적극적으로 고려되어야만 함.
(4) 기업의 상황에 제약을 받지 않는 고객 최적의 제품구성을 추구해 항시 새로운 카테고리와 신선한 제품라인을 추가해야 함
(5) 다양화되는 소비자들의 가치를 단기간에 인지해 새로움을 창조하는 기획, 개발체제와 생산, 관리체제를 갖추어야 함.
(6) 물류에서 점포운영까지 최적의 개점 대응으로 가치의 소모와 운영비를 최소화시킬 수 있는 프로세스 정학도를 확립해야 함. 입지나 점포의 표준화 IT활용도나 물류 프로세스 혁신을 기반으로 최적의 제품이나 점포업무의 효율화를 동시에 추구해나간다면 가격경쟁력이나 원가절감의 이점을 충분히 누릴 수 있을 것임.

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유니클로 제국의 빛과 그림자

저자

요코다 마스오 지음

출판사

서울문화사 | 2012-01-30 출간

카테고리

경제/경영

책소개

일본 출간과 동시에 큰 파장을 불러일으킨 화제의 베스트셀러 베일...

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- SPA란 미국의 캐주얼 전문점 GAP이 80년대 후반 새로운 비즈니스 모델을 제시하면서 쓴 신조어임(specialty store retailor of private label apparel의 약자). 일본 의류업계에서는 이것을 제조소매라고 함. 의류업계는 그동안 제조업체-도매-소매의 과정으로 유통되었음. 그리고 각 단계에서 기능별로 여러 회사가 분업하고 있었음. 그뿐만 아니라 원료조달 및 수출입 업무 등에 상사까지 참여함으로써 그 구조가 매우 복잡했음. gap은 이런 분업 시스템이 효율성이 떨어지고 이익도 낮다고 판단. 그래서 원료조달에서 제조 및 소매까지 한 회사가 해결하는 비즈니스 모델을 제시함으로써 90년대에 미국 캐주얼 의류시장을 석권. 유니클로는 80년대 후반부터 GAP의 모델을 목표로 정하고, 10년넘게 시행착오를 겪으면서 일본 최초로 SPA를 실현
- 각 점포에서 해야할 작업량은 많지만 회사전체를 아우르는 경영에서 해야 할 전랴적 의사결정은 사실 그렇게 많지 않음. 전략적 의사결정이란 예를 들어,
점포에 들어갔을 때 바로 눈에 들어오는 선반에는 어떤 상품을 진열할 것인가?
광고전단지에는 어떤 상품을 게재할 것인가?
얼마만큼 할인할 것인가?
계절마다 어떤 것을 전략상품으로 내걸 것인가? 정도임
- 유니클로는 6개월에 한번 내부감사를 실시. 점포를 A,B,C,D 4단계로 평가. 매장 내부뿐만 아니라 매장주변과 정리정돈 상태, 바쁜시간대에 점원이 얼마나 신속하게 움직이는지도 평가대상임. 또 직원대기실의 로커는 잘 잠겨 있는지 같은 사소한 부분까지 확인하고 디지털 카메라로 찍음
- 유니클로 ABC(all better change) 개혁의 핵심은 "이미 만들어진 상품을 어떻게 팔 것인가가 아니라, 잘 팔리는 상품을 얼마나 빨리 파악하고 그것을 많이 만들어 팔 것인가에 초점을 맞춘 것" 이처럼 ABC개혁은 상품을 100% 판매하는 것을 전제로 기획에서 생산, 판매에 이르기까지 모든 것을 유니클로가 총괄하는 것을 의미. 구체적 내용은 다음과 같음
* 중국내 위탁공장을 140여개에서 40개 정도로 압출
* 국내 제조업체에 생산을 위탁하는 중간과정을 없앰
* 상품번호는 각 계절별로 400품번 까지 있는 것을 200품번 이하로 줄임
* 고객과 만나는 곳인 점포를 기점으로 회사를 운영
* 중국내 공장의 생산계획은 점포의 판매현황 데이터를 바탕으로 매주 재검토
- 일본 의류 회사들은 통상 하나의 상품을 수천개 단위로 발주함. 이에 반해 유니클로는 ABC개혁 이후 10만개, 20만개를 발주할 수 있었음. 이를 통해 공장의 충성심을 얻게 됨. 즉 생산공장을 자본으로 얽힌 관계가 아니라 마치 자사의 공장처럼 사용할 수 있게 된 것임. 유니클로 사원을 공장의 생산관리자로 파견하여 매장의 판매정보와 공장의 상품 생산 진척 상황을 공유.
- 유통업계에서 말하는 NB는 소매업자에게 판매를 맡기는 것을 전제로 제조업체가 생산하는 상품을 뜻함. NB와 반대되는 개념은 PB인데, 이는 소매업자가 주도권을 갖고 판매하는 상품을 뜻함. 일반적으로는 기획상품이라고도 함. 유니클로의 경우 이 NB의 비율이 90년대 후반부터 급격히 줄어들기 시작. 95년 8월 17.6%, 96년 8월 13.6%, 97년 8월 12.1%, 98년 8월 11.9%, 99년 8월 9.2%, 2000년 8월 0%임
- 예전의 의류업계에서는 연령별, 성별, 기호별로 구분해 세세하게 고객을 나누고 좁히는 것이 일반적이었음. 하지만 유니클로는 굳이 고객층을 나누고 제한하지 않았음. 성별이나 연령별 같은 틀의 구별 없이 소비자 자체를 하나의 대상으로 보았음. 이런 사곤의 전환이 유니클로를 대성공으로 이끈 것.
- 유니클로의 경영에서 ABC개혁은 중국 공장의 집약, 생산공정의 관리, 점포 판매와의 연계 이상으로 원재료의 흐름을 장악하는 것에 무게가 실림. 원재료 비용은 제조원가의 70%를 차지. 즉 염색비용, 봉제비용, 물류비용과 비교가 안될 정도로 의류업계에서 중요함. 그리고 가장 기본이 되는 원재료의 질이 나쁘면 잘 만들어 완성해도 원재료의 품질에서 비롯된 차이를 극복할 수 없음.
- 유니클로는 발주과정을 3단계에 걸쳐 나누어 진행. 최초에는 폴로셔츠 100만장의 원사를 발주. 이어 다음 발주에서는 소재의 종류와 색상을 정함. 그리고 최종적으로 구체적인 폴로셔츠 기획상품을 발주함. 폴로셔츠나 티셔츠에는 다양한 종류의 소재가 쓰이지만 근본적인 원사는 의류업계에서 30번 단사와 40번 단사라고 일컫는 두 종류임. 이 두 원사를 잘 섞어 직조방법과 땋는 방법을 달리함으로써 다양한 소재를 만드는 것임. 그렇기 때문에 폴로셔츠 100만장 분의 원사를 발주하더라도 매장의 판매현황에 맞추어 중간단계에서 폴로셔츠 50만장과 티셔츠 50만장으로 바꿀 수 있음. 색상은 두번째 발주 단계까지 변경이 가능함. 그리고 최종발주까지는 동일한 폴로셔츠를 만든다 해도 깃이나 소매 등을 유행에 맞춰 변경할 수 있음.
- 야나이 회장이 말한 유니클로 플러스는 로드 사이드 중심으로 660제곱미터를 표준점포로 개설하던 것에서 1650 제곱미터 이상의 대형점을 개설하는 전략임. 이는 국내 백화점과 ZARA, GAP같은 해외 전문점을 상대로 매출을 늘리기 위한 전략이었음. 유니클로 플러스는 04년 10월 오사카에 1호점인 신시바이점을 개설했는데, 이 계획을 추진하는 과정에서 다마쓰카 사장의 적극성이 부족하다고 비판.
- 야나이 회장은 유니바레(누구나 입을 수 있는 저렴한 상품을 입고 다니는 것을 들켜버린 창피한 경험)로 인한 성과추락에 대해 이렇게 말했음. "유니클로의 성과추락은 단순히 몇가지로 인한 것이 아니다. 유행을 따라 플리스를 구매한 사람, 유니클로 제품을 인정해서가 아니라 플리스를 사는 김에 다른 상품도 구매한 사람, 소품종 대량생산 판매로 인해 어디를 가나 유니클로를 입고 있는 사람을 만나는 것이 불만인 사람 등 복합적 요인이 뒤섞여 작용하면서 유니클로의 인기하락을 초래했다." 유니클로는 이에 대한 반성으로 품종축소에서 확대로 방향을 전환. 처음에는 200품목에서 20%정도 상품을 늘림. 그리고 660제곱미처 규모인 유니클로 표준점포에서는 연간 2시즌마다 600품목을 구비하고, 1650제곱미터 규모의 유니클로 대형점포에서는 1000품목을 구비. 그리고 문제를 개선하기 위한 노력의 일환으로 09년 10월 파리지점 오픈에 맞추어 '+J'를 출시. 이는 패션계의 거물 디자이너 질 산더스와 합작한 공동브랜드임. 유니클로에 품목확대와 함께 고급스러운 컬렉션을 구성하기 위함이었음. 유니클로는 의류부문에서 매출 500억엔 가량을 차지하는 양품점 판매를 위해서도 연간 약 3000품목을 만듬. 유니크롤의 라이벌인 GAP과 H&M도 2000~4000품목을 만듬. 하지만 이들에 비해 SPA의 선두를 달리는 ZARA는 유니클로 대형점의 열배이상인 1만 품목 이상을 생산. 이렇게 보면 유니클로는 여전히 소품종 대량생산형이라는 것을 알 수 있음. 성과추락의 두번째 이유는 한 번의 유행으로 자만심에 빠진 나머지 섣부르게 다른 사업을 추진하다 실패했기 때문. 그 중 하나가 01년 영국 진출과 02년 채소판매 사업이었음.
- 제조업체에서 재고품을 사들여 매장의 특매품으로 파는 방법은 유니클롞지 이어졌음. 그리고 훗날 유니클로의 최저가 전략이 됨. 즉 80년대와 90년대에 동일한 가격대의 상품을 최저가에 최고품질로 제공한다는 유니클로의 기업전략으로 발전. 시장최저가 전략은 04년 전국지에 "유니클로는 저가정책을 그만둡니다"라는 광고를 내면서 고품질 전략으로 전환할 때까지 유니클로의 핵심전략이었음. 이 최저가 전략은 그 후 유니클로의 자회사인 GU(패스트 리테일링 산하의 GU, 원 존, 뷰 컴퍼니는 08년 9월 통합되어 GOV리테일링이 됨)로 이어짐
- 점장의 급여가 본사 사원의 급여를 뛰어넘을 수 있는 구조를 만들기 위해 유니클로가 도입한 제도는 슈퍼스타 점장제도와 프랜차이즈 매장 사장 제도임. 그러나 실제로는 그 문이 너무 좁아 이 제도로 인해 점장들의 의욕이 올라가지 않음. 오히려 열악한 근무조건으로 인해 사표를 내는게 현실
- 유니클로는 '일본 소비자는 이 상품을 이 가격 이상이면 사지 않는다'라든가, '이 가격보다 더 싸게 팔고 싶다'라는 사고방식에서 시작. 즉 일본에서 내놓고 싶은 가격을 먼저 정해놓고, 거기서 얼마까지 더 싸게 만들 수 있는지를 이야기함. 유니클로에서 1990엔에 파는 폴로셔츠는 일본돈으로 350엔에 중국 생산공장에서 사들임
- 나이키와 아디다스는 원자재 비용이나 인건비가 상승했을 때 이를 보고하면 매입가격도 상승. 그뿐만 아니라 유럽과 미국 기업들은 하청업체가 법령을 엄수하는지를 중시. 그래서 종업원의 잔업시간관리에도 상당히 엄격한 반면 유니클로는 납기일을 중시
- 유니클로와 거래하는 장점은 100퍼센트 매입인데다 발주량이 많아서 안정적이라는 점. 한번 정한 거래조건을 변경하지 않는 것은 단점. 유니클로 이외의 일본계 기업은 발주 확정 후에도 빈번히 생산량이나 사양을 변경. 반품될리 없는 상품이 반품되기도 하며 대금지불 때가 다 되어서 가격을 내리라고 요청하기도 함. 그런 식으로 해서는 최종결산을 해보기 전에는 어느정도 매출이나 이윤이 나올지 예상이 어려움.
- 유니클로가 불량품 비율을 0.3%라는 어마어마하게 낮은 수준으로 유지할 수 있는 이유는 장인팀을 필두로 한 독특한 생산관리 시스템 때문. 중국 공장의 생산관리 부문이 맡고 있는 중요한 역할은 상품별로 상세한 제조매뉴얼을 만들고 이에 맞춰 공장의 작업흐름을 결정하는 것. 폴로셔츠를 만드는 봉제공장의 경우 작업흐름음 재단1 --> 재단2 --> 봉제1 --> 봉제2 --> 가격표 붙이기 --> 품질검사 순서. 각 작업을 하는 장소마다 칸막이를 세워 한 작업을 끝낸 상품이 거꾸로 넘어가는 일이 없도록 함. 가격붙이기를 예를 들면 한 테이블에서는 한가지 상품의 한가지 색, 한가지 사이즈 상품에만 가격표를 붙이도록 함. 작업반장은 상품개수가 100점 있다는 보고를 받으면 정해진 장소에 100장의 가격표를 가져감. 여기서 일어나는 실수는 실수를 예상해 가격표를 100장보다 많이 가져오는 것. 가격표가 남을 경우 그대로 다음 상품의 가격표 붙이기 작업을 할 경우 실수가 일어날 수 있음.
- 의류업체가 현장관리를 공장에 전담시키면 보통 중간품질검사까지 포함하여 불량율이 5~10%에 달함. 유니클로의 장인팀이 중시하는 것 중 하나는 중간 품질 검사 때의 불량품임. 그들은 중간품질 검사에서 나온 불량품을 작업공정별로 다른 색의 상자에 넣고 어떤 단계에서 불량품이 나왔는지 데이터를 분석해 이를 바탕으로 직물장인이나 염색장인 등으로 불리는 기술자가 각 라인에서 개별지도를 시행.
- 자라가 디자인을 결정해 매장에 진열하기까지 겨우 14일이 걸린다는 것은 SPA브랜드 기업 중에서도 타의 추종을 불허. H&M이 40일, 베네통 60일정도 걸림. 이것은 생산을 비롯한 많은 기능을 본사가 있는 아르테익소에 집중하고 있기 때문.공장이나 물류센터 등 자사의 자산으로 갖소 있으며 가장 큰 이익을 만들어내는 최첨단 패션상품을 본사에서 제조. 비즈니스 위크의 08년 기사에 의하면, 자라 공장에서 일하는 종업원의 월급여는 월 1650달러임. 중국 광둥성 노동자의 월 206달러에 비해 여덟배 이상.
- 의류제조업계는 보통 프리마돈나라고 일컫는 스타 디자이너를 고용하는 경우가 많음. 유니클로가 09년 J+를 론칭하기 위해 질 산더와 계약을 맺은 것이 전형적인 사례. 하지만 자라에는 프리마돈나가 존재하지 않음. 대부분의 디자이너는 디자인 학교를 갓 졸업한 20대임. 그 이유는 자라가 디자이너에게 요구하는 것이 창조적이고 혁신적인 패션센스가 아니라 시장의 니즈를 반영해 상품화하는 능력이기 때문. 자라의 젊은 디자이너들은 연 3만건의 디자인을 만들고 그중 1만건 가량의 디자인이 상품으로 채택됨.
- 컨트리 매니저나 바이어가 상품성이 있다고 판단하면, 디자이너들이 대략적 도안을 그림. 그 다음 같은 방에 있는 재봉실에서 베테랑 재봉사들이 2~3시간만에 샘플을 만듬. 이 샘플을 같은 방 바로 건너편 코너에 있는 마네킹에 입혀보고 수정을 거쳐 디자인 사양을 확정. 확정된 디자인 사양은 인터넷으로 인근 공장에 보내짐. 공장에서는 확정된 디자인을 가지고 원단을 재단. 재단된 천은 봉제작업을 위해 스페인 북부와 포르투갈에 있는 협력회사로 수송. 봉제작업을 자사에서 하지 않는 이유는 부가가치가 낮기 때문이며 봉제공장에서 봉제를 마친 상품이 본사로 돌아오기까지 4~5일 소요. 인디텍스 공장에서는 봉제작업이 끝난 상품에 다림질을 하고 품질검사를 해서 라벨과 가격표를 붙이는 마무리 공정을 함.
- 자라는 시즌초기에 투입할 상품중 사전에 결정하는 물량은 전체 목표량의 반정도에 불과. 특유이 빠른 생산유통 스피드를 살리면, 나머지 반은 시즌중에 시장동향이나 고객반응을 관찰하면서 추가로 투입하는 것이 가능하기 때문. 의류업계에서는 평균 80%의 상품을 시즌전에 결정해 투입함. 자라도 모든 상품을 자사 공장에서 만드는 것은 아님. 유니클로의 특징이기도 한 기본형 상품의 경우 자라또한 30%는 중국 등 아시아 지역 공장에 나머지 20%는 루마니아나 터키 등 유럽지역 공장에 외주를 맡김.
- 자라의 모든 상품은 일단 본사 물류센터로 모음. 재고관리는 한 장소에서 하는 것이 물류의 기본이고 그 기본에 충실. 중국에서 만든 기본형 청바지를 스페인으로 가져다 또 다시 일본이나 중국 같은 아시아 매장으로 옮기는 것이 비효율적으로 보일수도 있으나 각 항공사와 매일 일정한 규모의 운송량을 기준으로 거래하므로 운송비를 싸게 할 수 있음. 게다가 어차피 매일 아시아 지역으로 운송을 하기 때문에 돌아오는 항공편에 아시아 지역의 완성품이나 반제품, 원단 등의 자재를 싣고 오면 운송비 부담이 그리 높지 않음. 단순히 운송비를 삭감하기보다 모든 매장에 일정한 리듬을 갖고 상품을 신속하게 공급하는 것이 더 중요.
- 자라의 상품 라인업이 끊임없이 변하므로 고객들은 자주 매장을 찾음. 런던 비즈니스 스쿨이 발표한 08년 논문에 따르면 자라 고객은 연평균 17회 매장을 방문. 동종업계 타사의 경우 연간 3회에 그침
- 패션업계에서는 평균적으로 매출의 3~4%를 광고선전비르 사용. 유니클로의 경우 연간 400억엔 가까운 비용을 광고선전비에 들이는데, 이는 매출의 4.6%에 해당. 이에 반해 자라의 광고선전비율은 0.3%에 불고. 자라는 광고를 하지 않는 대신 본사 지하 1층에 패션 스트리트라는 모델매장을 운영. 실제 자라 매장과 똑같은 모양으로 만들어 전세계 자라 매장이 이 모델을 따라 점포를 꾸밀 수 있다록 외관과 내부 디스플레이를 2주간격으로 바꾸고 그 사진을 전체 매장에 보냄. 그리고 모든 매장은 이 모델 매장의 사진을 충실하게 참고해 점포를 꾸밈. 통일된 브랜드 이미지 구축 가능.