우리가 입버릇처럼 자주 하는 말 중에 "시간이 없어서..."라는 말을 가장 많이 사용하고 있을 것이다. 하지만 시간이 지나고 곰곰이 생각해보면 시간이 없어서 무언가를 못했다는 것은 사실 거짓말이다. 정말로 하고 싶은 일을 찾지 못한채 허송세월을 했기 때문이다.
대부분의 사람들은 정말로 하고 싶은 일이 무언지 모르거나, 혹은 정말로 하고 싶은 일이 없거나, 아니면 정말로 하고 싶은 일이 있어도 시간을 내지 못한다. 그런 사람들으니 시간의 흐름에 몸을 맡기고 살아도 정말 하고 싶은 일을 할 수 있는 날은 영원히 오지 않는다는 사실을 알아야 한다.
이 책은 시간을 합리적으로 관리해서 '언젠가 하고 싶다'를 '지금 바로' 실행하기 위한 힌트를 제시하고 있다.
하루 24시간은 변함이 없다. 시간을 늘릴 수 없다면 무의미하게 보내는 시간을 줄여야 한다. 일상에서 무심코 하는 일에 시간 강탈자가 숨어 있다. 나의 시간을 빼앗는 의미 없는 습관을 찾아서 과감히 없애라.
나중에, 언젠가는 해야지...하면서 미뤄둔 일이 있는가? 하지만 그 언젠가는 영원히 오지 않을 수도 있다. 시간은 나를 기다려 주지 않는다. 그러므로 하고 싶은 일이 있다면 지금 당장 계획을 세우고 작은 것부터 실천하라.
먹고 살기 위해 돈을 버는 일에 시간을 쏟아붓다 보면 내가 정말 하고 싶은 일, 이루고 싶은 꿈에 도전할 시간이 없다. 생계를 위한 시간을 최대한 줄이고 원하는 일을 할 시간을 확보하자. 일상에 숨어 있는 꿈의 시간을 찾아라.
정말 중요한 일이라고 생각해왔는데 알고보니 내 시간을 빼앗는 일들이 있다. 불필요한 논쟁, 무의미한 만남, 보상없는 배려, ... 조금만 생각을 바꾸면 꿈을 이루는 데 쓸 시간이 2배로 늘어난다.
늘 시간에 쫓기는 사람들은 막연하게 시간계산을 한다. 마감 기한을 맞추기가 빠듯한 것은 나의 능력이 부족한 것이 아니라 시간계산을 잘못한 것이다. 충분히 여유를 두고 하면 시간에 쫓기지 않고 완성도가 훨씬 높다.
시간을 제대로 활용하려면 무슨 일에, 누구에게 시간을 쓸지를 명확히 해야 한다. 불필요한 욕구와 인간관계를 줄이고 나의 시간과 에너지를 빼앗는 것들을 멀리 하면 여유시간이 생긴다.
시간은 나를 기다려 주지 않고 단 한번도 멈추지 않고 흘러간다. 시간을 붙잡을 수는 없지만 시간을 선택할 수는 있다. 지금 이 순간 무엇을 하며 시간을 보낼지에 따라 인생이 결정된다.
나의 시간과 노력은 반드시 결과로 나타난다. 내일 당장 결과가 나타나지 않을 일이라고 지금 당장 하기를 망설이지 마라. 나의 열망과 간절함이 시간 속에 축적되어 기대했던 것보다 더 큰 결과를 얻게 된다.
이 책은 인문학자이자 지식 큐레이터인 김태현 작가가 지은 책이다. 김태현 작가는 다양한 분야의 명언들을 체계적으로 분류하여 우리 삶에 도움이 되는 책들을 시리즈처럼 펴내고 있다. 베스트셀러, 영화대사, 문학작품, 탈무드, 심리학자, 철학자들의 명언 등이다.
아포리즘이란 깊은 체험적 진리를 간결하고 압축된 형식으로 나타낸 짧은 글인데, 작가의 독자적인 창작이며 또한 교훈적 가치보다도 순수한 이론적 가치를 중요시 한다. 아포리즘은 각자 따로 흩어져 있으면 그저 짧은 문장이지만 분류하여 모아놓으면 한 권이 책이 된다는 특징이 있다.
이 책은 세개의 파트로 구성되어 있다. 첫번째는 실리콘 밸리를 움직이는 거인의 통찰로서 스티브 잡스, 빌게이츠, 래리 페이지, 세르게이 브린, 일론 머스크 등 현재 실리콘 밸리를 움직여 왔거나 현재 빅테크 기업창업자들의 명언들로 구성되어 있다. 두번째는 실리콘밸리의 미래 설계자들의 통찰로서 팀쿡, 에릭슈미트, 사티아 나델라, 순다르 피차이 등 빅테크 기업을 이끌고 있는 CEO들의 명언이다. 세번째는 실리콘밸리 혁신가들의 통찰로서 수전 워치츠키, 리드 헤이스팅스, 리드 호프먼 등 남들이 생각하지 못했던 새로운 비즈니스를 창조한 이들의 명언들이다.
만약 독자가 비즈니스를 하는 회사원이라면 비즈니스에 대한 통찰력을, 스타트업을 시작하는 사업가라면 스타트업 운영에 대한 통찰을 얻을 수 있을 것이다. 또한 일반인이라면 이 책을 통해 미래에 대해 사유하고 대비할 수 있을 것이다. 실리콘밸리 첱재들은 기술이 사회를 바꾸는 가장 강력한 원동력이라고 생각하고 있기 때문이다. 실리콘밸리 천재들은 사회를 개방하고 삶의 질을 높이는 데 기술이 도움이 된다고 믿는다. 더 나은 삶을 향한 실리콘 밸리 천재들의 믿음은 지금도 계속되고 있다. 그들이 개발한 혁신기술은 개인과 사회 모두에게 새로운 기회를 제공하는 동시에 사회의 불평등을 극복하고 더 나은 삶을 제공하기 위한 강력한 해결책으로 작용할 것이다.
이 책을 통해 독자들이 찾고자 하는 사소한 문제의 해결법은 물론 사고방식을 변화시키고 삶을 뒤바꿀 어떤 비법을 찾아내길 바란다.
- 처음 시작부터 갈등에 휘말린 조직이나 청중에게서 가장 많이 들었던 질문은 아마도 이것일 것이다. "저 역시 예스를 얻어내고 싶지만 만일 상대편이 완고하게 버티거나 공격적이고 나 를 속이려 든다면 어찌 예스를 이끌어낼 수 있을까요?" 합의에 이르는 데 있어 상대방을 원천적인 장애물로 인식하려는 자연스 러운 경향성을 나 역시 인지하고 있다. 그러나 아무리 힘든 상대 라 할지라도 가장 큰 장애물은 상대편이 아닌 바로 내 쪽에 있다 는 사실을 점차 깨달았다. 마주하거나 인정하기 힘들지만, 인생 에서 자신이 진정으로 원하는 것을 얻게 해주는 이는, 다름 아닌 매일 아침 자신이 보는 거울에 비친 인물이다. - 협상 기술의 으뜸은 단연코 상대방에 귀 기울여 경청하는 것입 니다. 특히 서로 의견이 엇갈릴 때는 더더욱 그러합니다. 어떻게 하면 상대방의 입장이 되어 '내가 만약 그였다면 어땠을까?' 하고 느끼는 방법을 터득할 수 있을까요? 딱 들어맞는 표현이 영어에 는 없지만 저는 이 한국말에 큰 감명을 받았습니다. 바로 '눈치'라 는 말입니다. 의미는 상대편의 의견을 들어 그의 기분을 알아차 리고 그 심정을 헤아려서 표현하는 섬세한 기술을 말합니다. 이 눈치는 먼저 자신의 감정을 듣고 헤아리는 것으로 시작해야 합니 다. 그것이 바로 자신으로부터 예스를 이끌어내는 요령입니다. - 우리 모두는 자신이 원하는 것을 얻으며 살기를 원한다. 그러 나 문제는 아빌리오의 경우처럼 대개 자기가 원하는 것이 명확하 지 않다는 것이다. 또한 우리는 인생에서 배우자나 직장 동료 또 는 거래처 직원, 심지어는 우리가 협상해야 할 상대편까지 만족 시키려 하지만, 마찬가지로 그들이 진정 원하는 것들이 무엇인 지 우리는 정확히 알지 못한다. 사람들이 나에게 협상가로서 가장 중요한 능력을 물어올 때 만약 한 가지만을 뽑으라면, 나는 "타인의 입장에서 생각해보는 것이다."라고 대답한다. 결과적으로 타협이란 상대의 마음에 영 향력을 행사하고 변화시키는 연습을 하는 것이다. - 우리가 즉각적으로 반응할 때는 대개 소위 '3A라는 함정'에 빠진다. 3A 함정은 '공격attack'하거나, '수용accommodate' 하거나 아 니면 '회피avoid'하는 것이다. 이 모두는 문제를 더 크게 만들 뿐이 다. 간혹 이 세 가지 방법을 혼합해 사용하기도 한다. 처음에는 회피하거나 받아들이는데, 얼마 못 가 더 이상 참을 수 없을 때 는 공격하는 것이다. 맞불작전 상황에 놓이면 우리는 다시 회피 하거나 수용하게 된다. 이 공통된 세 가지 반응 중 그 어떤 것도 우리의 이해를 돕지 못한다. "눈에는 눈"이라는 식으로 대응하면 우리의 사고능력을 혼 미하게 만들어 판단이 흐려진다. 종종 우리는 자신의 의도를 망 각하거나 목적과 정반대로 행동하기도 한다. 우리가 즉각적으로 반응할 때는 힘이 가해지는데, 그 힘은 상대에게 지속적으로 영 향력을 행사하거나 혹은 상황을 더 나은 방향으로 변화시키기 위 함이다. 그러나 사실상 우리가 즉각적으로 반응하면, 본인의 관심사에 "노No"라고 말하고 자신에게 "노"라고 하게 되는 것이다. 하지만 우리도 선택할 수 있다. 즉각적으로 반응할 필요가 없 다. 대신 자기 자신을 관찰하는 법을 배우는 것이다. 강의나 책 에서 나는 '발코니로 가기'라는 개념을 강조해왔다. 발코니는 비 유적인 의미로, 주위를 통찰할 수 있는 평온하며 셀프-컨트롤이 가능한 정신적, 감정적인 장소를 말한다. 우리가 배우이고 우리 인생이 무대라면, 발코니는 무대 전체를 선명하게 볼 수 있는 그 런 장소일 것이다. 우리 자신을 잘 지켜보려면 항상 발코니에 가 보는 것이 중요하다. 특히나 골치 아픈 회의, 협상을 하기 전이 나 하는 도중 또는 하고 난 후에는 더욱 그렇다. - 당신에게 한 잔의 물이 있다고 상상해보라. 거품이 가득해 잘 보이지 않는다. 그렇지만 잠시 기다려 천천히 거품이 사라지면 물은 투명하게 맑아진다. 이것이 우리가 마음으로 하려는 것인데 거품을 가라앉혀 우리 내부에 무엇이 벌어지고 있는지 아는 것이다. 나는 부담스러운 전화 걸기나 미팅 전에 나 자신에게 단 1분 이라도 침묵하는 것에 이점이 있다는 것을 알아냈다. - 자기 자신 관찰하기를 배우기는 쉬운데, 갈등이 있을 때는 쉽지 않다. 그러나 연습을 통해서 점점 좋아질 수 있다. 발코니는 이상적으로 가끔 들르는 장소가 아닌 집과 같아야 한다. 남들과 의 교류 속에서 당신은 무대에서 드라마를 연기하지만 동시에 발 코니에서 지켜보는 것을 배우게 된다. 물론 이렇게 하는 것은 연 습이 필요하지만 당신의 인생이 명쾌하고 평온해진다면, 당신은 더욱 더 원만하게 타인과 관계를 맺을 수 있고 당신의 관심분야도 성공적이고 쉽게 추구할 수 있다. 내면의 예스 방법은, 자신이 원할 때 발코니로 가서 그곳에서 당신이 바라는 만큼 머무르고, 발 코니를 통해 본관점들로 타협할수 있도록 도와줄 것이다. - 우리는 하루에 1,200가지에서 6,000가지 정도의 생각을 한다고 심리학자들은 추정한다. 대부분의 생각(최대 80퍼센트에 이르는) 이 다소 부정적인 것들인데, 실수를 곱씹어보거나 죄책감에 힘 들어하고 불충분한 것들에 대해 생각하는 것 등이다." 어떤 이는 자기 자신을 아주 모질게 평가하고, 다른 이들은 좀 덜 모질게 평가하기도 하지만, 아무도 그 자체로부터 자유로울 수는 없 다. '내가 말한 건 틀린 거야.', '어떻게 그걸 모를 수 있니?', '내 가 일을 망쳤구나!' 이런 부정적인 생각들이 나 자신에게 "노"라 고 말하는 것이다. 속담 중 이런 말이 있다. "당신이 당신 자신에게 말하듯이 친구에게 말한다면 아마 당신 곁에는 아무도 남아 있지 않을 것이다." - 자신 평가하기는 자기 자신 이해하기의 제일 큰 걸림돌이 될 수 있다. 우리가 타인을 이해하고 싶다면 마치 절친한 친구가 하 듯이 공감하면서 들어주는 방법보다 더 좋은 것은 없다. 당신도 자기 자신을 이해하고 싶다면 같은 방법을 써보는 것이다. 즉, 공감하며 들어보기. 자기 자신에게 부정적으로 이야기하기보다 는 자신을 존중하고 배려하려고 노력해보라. 자신을 평가하는 대신 자기 자신을 있는 그대로 받아들이는 것이다. 공감은 종종 연민과 혼동되지만 엄연히 다르다. 연민은 '같이 느끼는 것으로 타인이 어떤 곤경에 처했을 때 안타까움을 느끼지만 굳이 이해 할 필요는 없다. 반대로 공감은 '안으로 느끼는' 것이며, 그 상황 이라면 어떨지 이해한다는 의미이다. - 자기 자신에 귀 기울이기는 들여다보기보다 한층 더 깊은 단계이다. 들여다보기가 밖에서부터 보기라면, 들어보기는 안에서부터 느껴보는 것이다. 들여다보기가 분리된 시각을 제시한다면 들 어보기는 친밀한 이해를 가져다준다. 관찰하기는 마치 과학자들 이 현미경 아래서 무당벌레가 어떻게 보이는지를 알려주는 것이 지만, 경청하기는 무당벌레라면 기분이 어떨지에 대한 이해를 돕는 것이다. 당신은 이 두 가지 방법 모두에서 이점을 취할 수 있다. 인류학자들은 "타 문화를 이해하는 가장 좋은 방법으로 그 문화에 적극적으로 참여해보는 것과 동시에 관찰자로서의 관점을 잘 유지하는 것이다."라고 말한다. 나는 '참가자의 관찰이라 불리는 이 방법이 자신을 이해하는 데도 유용한 방법이라는 사실을 깨달았다. - 힘든 회의나 협상에 앞서 자기 자신 들어보기의 가장 큰 혜택 중 한 가지는, 자신의 마음을 비움으로써 상대방의 소리를 더 잘 듣게 해준다는 것이다. 오랫동안 나는 듣기가 협상의 핵심 기술 이라 가르쳐왔지만 분쟁 상황에서 사람들이 상대의 소리를 듣는 것이 얼마나 어려운가를 잘 알고 있다. 주목받기 위해 아우성치 고 마음을 뒤죽박죽으로 만든, 이 들리지 않는 모든 감정과 생각 들이 가장 큰 장애물은 아닐까? 타인의 소리보다 먼저 자기 자 신을 들어보는 것이 진짜 비결이지 않을까? - 내 협상 경험을 보면 대부분의 사람들은 자신의 입장을 잘 알 고 있다. "나는 15퍼센트 임금인상을 원합니다." 그러나 대개의 사람들은 자신의 내재된 요구사항이나 욕심, 걱정, 두려움 또는 포부 같은 본인의 관심사는 별로 깊게 생각하지 않는다. 임금인 상을 요구하는 것이 그들이 협상에 흥미가 있는 것인지, 형평성 때문인지 또는 경력개발을 위해서인지, 혹은 물질적인 충족을 위한 것인지 아니면 이 모두 다를 위한 것인지 하는 것이다. 협상에서 당신의 관심분야와 요구사항을 표출할 수 있는 마법 의 질문은 "왜Why", 즉 "왜 나는 이것을 원하는가?"이다. 한 가지 중요한 훈련으로, 필요하다면 수차례 자신에게 왜냐고 계속 물 어보는 것이다. 당신의 저 밑바닥에 있는 요구들에 닿을 때까지 말이다. 당신에게 내재되어 있던 욕망과 관심들에 더 깊이 닿을 수록 당신의 관심분야를 충족할 만한 기발한 선택사항들을 생각해낼 수 있다. 예를 들어 임금인상의 경우, 당신이 협상에 관심이 있다면 설령 예산 부족으로 상사가 당신이 원하는 만큼의 인 상치를 올려주지 못해도 어쩌면 새로운 직급을 얻거나 특별업 무를 맡을 수 있게 협상해볼 수 있다. 관심을 드러내기가 당신이 미처 생각해보지 못한 새로운 가능성을 열어주는 것이다. - "나는 그들에게 남은 마지막 소량의 음식물도, 한 모금의 물도, 그것을 필요로 하는 사람들에게 나눠주는 사람들을 많이 봤는데. 그 누구도 그들이 가진 자유 - 어떠한 상황에서도 자신의 방식을 선택할 자유를 빼앗아갈 수 없다는 것을 알았다." (빅터 프랭클 박사, <죽음의 수용소에서Man's Search for Meaning)) - 내가 수년간 셀 수 없이 많은 분쟁을 관찰해온 바로는 반드시 남 탓을 한 대가가 뒤따른다. 이것으로 불필요한 논쟁을 부추겨서 문제를 해결할 수 없도록 만든다. 인간관계를 엉망으 로 만들고 시간과 에너지를 낭비시킨다. 상대방과 잘잘못을 따 질 때 그것이 부부싸움이건 사무실에서의 실랑이건 또는 강대 국 간의 충돌이라 하더라도 우리가 누군가를 원망한다면, 오히 려 자신을 희생양으로 만들고 상대의 능력에 힘을 실어주어 결 국 우리 자신의 능력을 서서히 약화시킨다. 우리는 대립 상황에 서 자신이 어떤 역할을 했는지 간과하고 있고 어떻게 반응할지 선택할 수 있는 자유를 무시한다. - 우리 모두는 "누구를 탓할까?"에서 "우리가 배워야 할 것은 무 엇인가?"로 질문의 틀을 다시 짤 수 있는 능력이 있다. 불행과 맞닥뜨리면 현재 상황에 대해 자기 인생이나 남의 탓을 하든지 아니면 인생이 어떤 가르침을 우리에게 줄지 궁금해하고 물어볼 수 있다. 자신의 상황을 거부하는 대신 지금 자신의 인생에 책임 지는 것이다. 특별한 역경을 마주하지 않으려 해도 자신 앞에 그 난관이 놓여 있으면 어쩔 수 없이 선택해야 한다. 제리처럼 운명 에 불평하는 대신에 그것을 감싸 안는 쪽을 택하는 것이다. - 인생을 책임진다는 것이 다소 부담스러워 보이지만 오히려 자유로워질 수 있는 것이다. 자기 자신과 타인을 향하던 원망이 엄청난 에너지가 되어 분출된다. 무책임하고 남 탓하기로 스스 로가 만든 감옥에 우리 자신을 희생양으로 가둬뒀다는 사실을 깨 닫는 순간, 그 벽은 깨지고 자유로워진다. 내 인생을 사는 것은 충만한 삶을 사는 시작인 것이다. - 《YES를 이끌어내는 협상법>을 집필하며 나와 로저 피셔는 협상 에서 가장 큰 동력은 자신의 배트나BATNA (협상 합의안이 아닌 최상의 대안)인 것에 대해 논쟁을 했다. 당신의 배트나BATNA 란, 상대방과 원만한 합의를 이루지 못했을 때 당신의 관심사를 만족시킬 수 있는 최상의 대안이다. 예를 들어 새로운 직업 제 안을 협상하고 있다면 최고의 차선책은 다른 일자리도 찾아보 는 것이다. 계약적 분쟁의 경우에는 협상을 위한 최고의 차선책은 중재자의 도움을 받거나 법정 소송을 하는 것이다. 자동차 판매상과의 가격 합의를 이룰 수 없으면 다른 판매자를 찾으면 된 다. 협상 과정에 어떤 상황이 발생한다 하더라도 당신의 배트나 BATNA가 또 다른 차선책이 있다는 자신감을 주는 것이다. 이 렇게 하는 것이 당신의 요구사항을 만족시키기 위해 상대방에게 좀 덜 의지하게 만든다. 더불어 자유로움, 활력, 자신감을 주는 것이다. - 핵심은 '어떠한 문제일지라도'이다. 내적 배트나BATNA는 당 신이 불만족한 어떤 문제일지라도 그것이 자기 자신이나 타인, 아니면 인생 그 자체라도 원망하기를 그만하라는 약속이다. 이 것은 본인의 의무로, 남에게 의지했던 자신의 요구들에 책임지 고 어떠한 상황에서라도 스스로가 떠맡겠다는 뜻이다. 이 무조 건적인 약속이 특히 힘든 상황이나 다툼에서 자신의 환경을 변 화시킬 동기를 부여하고 능력을 준다. 실질적으로 내적인 배트 BATNA가 외적인 배트나BATNA의 근원인 것이다. - 결국 우리 각각은 태도의 선택과 마주하게 된다. 남 탓하기가 자신에게 힘을 부여해 스 스로에게 "노"라고 말하는 것이라면, 책임을 진다는 것은 힘을 재생해서 "예스"라고 말하는 것이다. 남 탓하기를 그만두고 관 계와 욕구에 책임감을 가지면 갈등의 원인에 접근할 수 있고 협상과 삶의 변화를 리드할 수 있다. - 만약 우리가 제임스처럼 불행을 대면할 때도 인생의 그림을 근본적으로 우호적인 것으로 재설정하는 법을 배운다면, 우리는 자신으로부터 예스를 얻을 뿐만 아니라 타인으로부터도 예스를 이끌어낼 훨씬 많은 기회를 갖게 될 것이다. 내 경험으로는 인생 의 설계도를 다시 구성할 때 세 가지 훈련이 도움이 되었는데, 첫째는 삶과의 연결 기억하기, 둘째는 자기의 행복을 만드는 능력 기억하기, 마지막으로 인생이 가져다주는 교훈에 감사하기 이다. - 인생에 대해 감사함을 느낀다는 것은, 비엔나 철학자 루트비히 폰 비트겐슈타인 Ludwig von Wittgenstein이 명명한 대로 '절대적 안전)을 경험할 수 있는 가능성을 열어두는 것이다. 이는 비트겐슈타인이 제1차 세계대전 동안 수백, 수천 명의 죽음을 목격한 치열한 전투를 치른 그의 개인적인 경험에서 우러나온 이야기 다. 그가 의미하는 절대적 안전이란 '나는 안전하다. 어떤 일이 일어나도 나를 해칠 수는 없다'라는 마음의 상태를 말한다. 그가 관찰한 절대적 안전은 감사하다는 지각에서 우러나오는 것으로 세상의 존재 그 자체에 놀라워하는 것이다. - 프랭클 박사가 독일어 제목으로는 《인생의 모든 것에 예스라고 말하기...trotzdem Ja zum Leben sagen>였던 그의 책에서 유창하고 호소력 짙게 썼듯이, 인간에게는 인생을 대하는 자세를 선택하는 능력이 있다. 그래서 이것이 타인을 대하는 태도에 직접적으로 영향을 미치기도 한다. 삶에 "노"라고 말하는 대신에 인생을 우호 적으로 보며 인생에 "예스"라고 얘기하는 것이다. 마치 인생을 친구로 여기듯이 말이다. 이 근본적인 선택을 함으로써 우리는 인생이나 인간관계, 협상 등을 더 나은 쪽으로 만들어갈 수 있다. - 테니스 선수나 육상 선수 그리고 또 다른 운동선수들에게 '존 zone'에 머무르는 것이 값진 만큼, 우리에게도 다른 이로부터 예 스를 구하는 것이 중요하다. 그들이 배우자이건 파트너이건 회 사 동료나 거래처 직원이라도 말이다. 차베스 대통령과의 면담 에서 내가 알아낸 것은, 현재 상황에 집중하는 것이 우리로 하 여금 좀 덜 즉각적으로 반응하게 하고 기회를 찾게 만들고 좀 더 쉽게 양방간의 만족스러운 합의점에 이르는 자연스러운 창조성 에 접근하도록 한다는 것이다. 성과의 긍정적인 효과와 더불어 '존(몰입의 무아지경)'은 자신의 가장 큰 내적 만족과 즐거움을 체험할 수 있는 곳이기도 하다. 그러나 현재의 순간에 집중하기는 쉽지 않다. 가장 큰 걸림돌은 아마도 내부 저항이나 삶에 대한 '노'라는 태도일 텐데, 과거를 후회하거나 미래를 걱정하고 현재 상황을 거부하는 일이다. '존'에 머무를 수 있는 열쇠는, 이런 내적 저항을 떨치고 과거를 받아들이고 미래를 신뢰하며 현재를 있는 그대로 감싸 안는 것 이다. 그 열쇠란 다른 표현을 빌리자면 '인생에서 예스'를 얻어 내는 것이다. - 과거를 떨쳐버리는 것이야말로 진정으로 자유로워지는 길이 다. 전 미국 대통령 빌 클린턴Bill Clinton은 유엔 연설에서 넬슨 만델 라Nelson Mandela에게 했던 질문을 회상했다. "진실을 말해주세요. 당신이 감옥에서 풀려난 후 길을 걸어 내려올 때 그들을 증오하 지 않았나요? "25) "그랬죠. 이제는 진실을 말할 수 있을 만큼 나 이도 먹었어요. 증오와 두려움을 느꼈지만 나 자신에게 말했습 니다. '그들을 미워해서 그 증오라는 차에 탄다면 여전히 그들의 감옥에 갇혀 있는 것이다.'라고 말이죠. 나는 자유롭고 싶었고 그래서 떨쳐버렸습니다." 만델라는 대답했다. - 우리가 잘못한 사람을 용서한다는 것이 그들이 한 잘못을 눈감 아주거나 잊는다는 의미는 아니다. 일어난 일에 대해 받아들이고 그 중압감으로부터 자신을 해방시키는 것을 뜻한다. 결국 용서의 첫 수혜자는 자기 자신이다. 분노와 화는 자신을 파괴하고 아마 도 그 어느 누구보다 자신에게 더 큰 상처를 입힌다. 오래된 화 를 품고 있는 것은 기차로 여행하는 동안 온갖 짐들을 몸에 지니고 다니는 것이나 다름없다. 불필요하게 스스로를 피곤하게 만들 뿐이다. 남을 용서하는 것만큼 중요한 것이 자기 자신을 용서하는 것이 다. 인생의 어느 순간에 우리 모두는 남들과 했던 약속을 못 지켰 을 때나 그들에게 상처를 주었을 때, 후회나 죄책감, 창피함, 자 기혐오 또는 자책감이 드는 것은 당연하다. 이런 느낌들이 자연 스레 곪아 현재에 우리의 주의를 흩트린다. 이것이 시인 마야 안젤루Maya Angelou가 말한 자신을 용서하는 것이 매우 중요한 이유다. "살면서 실수를 하게 됩니다. 피해갈 수 없죠. 그러나 당신이 실 수를 한 후 그 실수를 보며 당신 스스로를 용서해야 합니다. 만일 그 실수에 매달린다면 거울에 비친 자신의 아름다움을 볼 수 없습니다. 왜냐하면 당신과 거울 사이에 실수가 자리잡고 있으니까요. " - 몇몇의 실제적인 방법들이 미래의 불안을 떨쳐낼 수 있는 데 도움을 준다. 두려움이 나타날 때는 가만히 지켜보다가 의식적 으로 풀어주면서, 마치 개가 호수에서 빠져나올 때 물을 털듯이 두려움을 떨쳐내면 된다. 크게 한두 번 심호흡을 해서 머리에 산 소를 공급해주면 좀 더 분명하게 판단할 수 있다. 또는 내가 앞 서 얘기한 사업가처럼 특정한 미래의 결과로 걱정이 될 때, 스스 로에게 단순하지만 확실한 현실을 시험할 수 있는 질문을 해볼 수 있다. "일어날 수 있는 가장 최악의 상황은 무엇인가?" 명백 함으로부터 오는 두려움을 마주함으로써 긴장을 해소할 수 있고 '존zone' 안에 머무를 수 있다. 우리의 신체는 싸우거나 도망갈 준 비를 할 때 실제의 위협과 상상된 위협을 구분하지 못한다. 그래 서 대부분의 경우에 미래에 대한 약간의 전망은 두려움을 없애는 데 도움이 된다. 결과적으로 불필요한 두려움으로부터 자신을 자유롭게 하는 가장 확실한 방법은, 본인의 내적 배트나BATNA를 기억하고 인 생에서 자신의 예스를 구하는 것이다. 자신의 요구를 잘 지키겠 다는 약속과 미래에 무슨 일이 일어나든지 나중에는 모든 일이 괜찮아진다는, 인생이 내편이라는 자신감이다. 중국의 옛 속담 중에 이러한 말이 있다. "근심 안에서 새가 머리 위로 날아다니는 것은 어쩔 수 없어도 머리 위에 새집을 짓는 것은 막을 수 있다." - 내가 알아낸 교훈 중에 단 한 가지만 말하라면, 우리는 인생에 서 많은 것을 잃어야 하는 운명이라는 것이다. 이것이 인생의 섭 리다. 신경 쓰지 말라. 다만 현재를 잃어버리지 말라. 아무것도 소용없다. 지금 이 순간, 이것, 즉 온전한 현재, 바로 지금보다 더 중요한 것은 없다. 현재의 순간에 머무르기 위해 내가 배워온 열쇠는 지나칠 것 들을 인정하는 반면, 남겨질 것들에 초점을 맞추는 것이다. 좋건 힘들건 우리 곁을 지나치는 상황에 예스라고 말하면서 인생에 핵심적인 연결고리를 굳건히 지탱하는 것이다. 지나쳐야 할 것들은 지나치되 유지되어야 할 것들은 보존하라. 인생 그 자체, 자연, 우주 등지켜가야 할 것들에 집중함으로써, 우리는 지나쳐 가는 것들을 좀 더 잘 알아차리고 소중한 것이나 경험이 지닌 일 시적인 습성에 더욱 감사하게 된다. 그래서 이런 경험도 결코 영 원하지 않다는 사실을 좀 더 인지하게 되고, 대립의 상황이 되어 도 좀 덜 즉각적으로 반응하게 되어 결국 어떤 갈등이라도 그 역시 지나가게 되어있다 - 타인으로부터 예스를 구할 현재의 기 회를 찾는 것이 더 쉬워진다. - 인생에 예스라고 외치는 첫 번째 단계가 자기가 그린 인생의 그림을 우호적으로 재설정하는 것이라면, 두 번째 단계는 높은 성 취도와 만족감이 있는 '존zone'에 머물기이다. 삶을 받아들인다 는 의미는 과거에 대해 예스라 하는 것이고, 사로잡혀 있던 분노 나 회한을 떨쳐내는 것이다. 또 미래를 보고 예스라 말하는 것이 고, 불필요한 걱정을 없애고 두려움을 신뢰로 바꾸는 것이다. 그 리고 현재 시점에게 예스라고 외치고 기대감을 없애서, 지금 이 순간 자신이 가진 것에 감사하는 것이다. 물론 쉽지 않다. 과거 를 용서할 힘이 필요하고 미래를 믿을 용기가 있어야 하며 인생 의 한가운데서 계속되는 문제와 고민에도 현재에 집중할 수 있 게 훈련해야 한다. 역경이 아무리 대단해도 자신과의 약속이 주는 보상, 만족스러운 의견일치 그리고 건강한 인간관계가 훨씬 더 대단하다. - 나는 협상 경험을 통해 가장 값싸게 이권을 취할 수 있고 최소 한의 비용으로 최대의 수확을 얻을 수 있는 방법은 존중하는 것 이라는 것을 깨달았다. 존중하기란 그저 호의적인 관심을 기울 인다는 의미이고 타인을 대할 때도 자신이 대접받기 원하는 만큼 위엄을 갖추어 대하는 것이다. 'Respect'라는 단어는 라틴어어원에서 왔으며 're'는 '반복하다repeat'의 뜻, 그리고 'spect'는 '광경spectacles'이라는 뜻이다. 이렇게 respect란 '다시 보다'의 의미를 갖는다. 이는 마치 인간에게 호의적인 주의를 기울이듯 타인을 새롭게 바라본다는 것이다. 남들로부터 예스를 구하고자 한다면 기본적인 인격 존중으로부터 시작하는 것보다 더 중요한 방법은 없을 것이다 - 내가 알고 있는 거부나 배척의 유일한 치료제는 '인식'과 '수용' 이라는 연고다. 다른 말로 하자면 '포용'이다. 가족 다툼이든 종 족간 대립이든 아니면 직장에서의 갈등이든 이를 해결할 방법은 자신의 태도를 변화시켜, 처음에는 포함시키고 싶지 않았거나 생 각지 않았던 이들을 둘러싸기 위해 존중의 테두리를 의도적으로 확장시키는 것이다. - 내가 알고 있는 거부나 배척의 유일한 치료제는 '인식'과 '수용' 이라는 연고다. 다른 말로 하자면 '포용'이다. 가족 다툼이든 종 족간 대립이든 아니면 직장에서의 갈등이든 이를 해결할 방법은 자신의 태도를 변화시켜, 처음에는 포함시키고 싶지 않았거나 생 각지 않았던 이들을 둘러싸기 위해 존중의 테두리를 의도적으로 확장시키는 것이다. - 윈-윈-윈의 해법을 찾기 위한 핵심은 모두가 승부의 법칙을 빼앗기'에서 '베풀기'로 바꿀 수 있도록 도와주는 것이다. 빼앗기 가 자신만을 위한 가치를 주장하는 것이라면, 베풀기는 나 자신 뿐만 아니라 다른 이들을 위한 가치를 만드는 것이다. 빼앗는 것 이 본질적으로 타인에게 '노'라고 말하는 것이라면 베풀기는 '예 스'라고 말하는 것이다. 베풀기는 협력의 중심부에 놓여 있다.
최근 챗GPT는 가장 핫한 이슈 중 하나다. 챗GPT와 대화를 하다보면 빠른 응대와 친절한 멘트에 사람보다 낫다는 생각을 해보기도 한다. 하지만 얼마 지나지 않아 내가 요구하는 바가 조금이라도 복잡하거나 까다로우면 챗봇은 본연의 업무에서 헤매기 시작한다. 똑같은 말을 계속해서 한다거나 말의 이면에 숨은 뜻을 알지 못해 엉뚱한 대답을 하기도 한다. 아무리 과학기술이 발달해도 인간의 탁월한 재능인 대화의 기술은 따라하기 어렵겠다는 생각도 든다. 앞으로 사람들의 업무방식과 그 성질은 계속 변화할 것이다. 기기는 끊임없이 진화하며 편리해지고 있다. 이럴 때 인간이 로봇을 이길 수 있는 방법은 바로 대화, 처세의 기술이다.
우리는 매일매일 말하는 능력을 키워야 한다. 새로운 고객을 짧은 시간 안에 당신의 사람으로 만들어야 하고 기존 고객도 잘 관리해야 한다. 가족들도 잘 돌봐야 하고 배우자에게도 신경써야 한다. 자녀들과 대화를 나눌 때도 한마디 말 속에 아이들에 대한 사랑을 듬뿍 담아 전달해야 한다.
이 책은 당신이 사람들과 대화를 나눌때 많은 도움을 주기 위한 책이다. 이 책을 통해 관계 속에 부재했던 복잡한 문제를 아무것도 아닌 것으로 만들 수 있으며, 상대를 설득하는 과정에서도 상대에게 전혀 강압적인 느낌을 주지 않을 것이다. 당신은 함께 대화하고 싶은 매력적인 사람으로 변할 것이다.
대화를 나눌 때는 상대가 중요하게 생각하는 것에 관심을 기울여야 한다. 보통 어른들은 건강을, 남자는 사업을, 여자는 자녀를 이야기할 때 대화가 순조롭게 이어진다.
사람들은 내가 자기에게 얼마나 관심을 가졌는지 말해주는 것 이외에는 별 흥미가 없다. 누군가를 처음 만났을 때 그 사람이 무슨 말을 했는지, 어떤 행동을 했는지 똑똑히 기억해 두자. 그게 어렵다면 상대가 쓴 모자나 안경 색깔 정도라도 기억해두는 것이 좋다. 두번째 만남에서 당신이 관찰했던 바를 말하면 당신은 그에게 남들과는 다른 사람으로 기억된다.
모든 칭찬이 환영을 받는 것은 아니다. 칭찬도 의복처럼 TPO에 맞춰서 구사해야 한다. 누가 봐돠 칭찬할 거리가 아닌 것을 칭찬으로 둔갑시키는 경우, 오히려 거부감만 일으킬 뿐이다. 시간에 맞게, 장소에 맞게, 그리고 상황에 맞는 칭찬을 구사하기 위해서는 무엇보다 상대에 대한 분석이 선제되어야 한다. 상대방의 성격 또한 분석해서 가벼운 칭찬과 과도한 칭찬을 구별해 사용할 줄 알아야 한다.
도움을 청하는 것처럼 난감한 일도 없다. 이럴 때 어떻게 하면 쉽게 상대의 호응을 얻을 수 있을까? 어렵지 않다. 상대의 감정을 읽으며 밀당을 하는 것이다. 말하기 어려운 듯, 심사숙고했다는 듯 고민하는 표정을 보이며 부탁을 하면 상대는 아주 작은 요청이라도 들어주려고 노력할 것이다. 마치 난생처음 부탁하는 것처럼 행동하라.
사람을 만나다 보면 화나고, 우울하고, 마음상하고, 전혀 이해할 수 없는 일들이 벌어지기도 한다. 이런 상황에서 내 생각과 감정을 어떻게 잘 표현할 수 있을까? 이때는 다음 세가지 원칙만 기억하면 된다. * 가감없이 사실만을 이야기한다. * 다른 사람은 평가하지 말고 자신의 생각만 이야기하라 * 도리를 따지지 말고 자신이 느낀바를 이야기하라
화가 난 사람에게 기름을 붓는 사람들이 많다. 울분에 차 감정을 가라앉히지 못하는 사람에게 '별거 아닌 것으로 화가 났다느니', '이성적으로 생각해 보라느니' 하는 말들은 화를 더 돋우게 만드는 것이다. 이럴 때는 오히려 전혀 다른 행동이나 생각을 하게 하는 것이 낫다. '뭐 맛있는 것이라도 먹으러 갈래?', '잠깐 산책이라도 하고 오자'고 하거나 차라리 아무 말 없이 상대가 좋아하는 음악이라도 틀어주는 편이 낫다.
일을 하다보면 어쩔 수 없이 거절을 해야 하는 경우가 많앋. 거절은 무능함을 드러내능 것이 아니다. 또한 상대에게 적개심을 보이는 것도 아니다. 그저 상황을 객관적이고 합리적으로 판단해 최선책을 내놓는 하나의 방법일 뿐이다. 그러니 거절을 가볍고 쉽게 생각하자. 거절애 대해 너무 많은 생각을 하니 일이 꼬이는 것이다. 대신 거절을 할 때는 너무 미안한 어조도, 너무 강한 어조도 아닌, 친절함을 갖춘 태도가 필요하다. 그래야 내가 거절하는 것은 당신 자체가 아니라, 단지 이 업무 하나라는 이미지를 줄 수 있다.
우리는 유튜브나 실용적인 신간서적을 통해서 지식을 습득할 수는 있지만, 삶에 있어 도움이 되는 지혜를 얻기 위해서는 고전을 읽어야 한다. 요즘 핫한 이슈가 되고 있는 챗GPT의 경우에도 고전에서 인용문을 찾아주는 정도는 할 수 있겠지만, 그것을 지혜로 바꾸기 위해서는 온전히 사용자가 독서를 통해 사고의 경험을 축적시켜야만 한다. 결국 우리가 인생에서 만날 모든 문제는 고전 속에 답이 있다고도 할 수 있다.
고전은 짧아도 100년, 길면 2500년 이상을 살아남은 책들이다. 오랜 세월이 흘러도 변함없이 사랑받는다는 이유는 그만큼 가치있는 지혜가 담겨 있기 때문이다. 과학기술의 발전으로 인간의 생활을 변하고 있지만, 인간의 본성은 변하지 않는다. 정신적으로는 2000년 전이나 지금이나 크게 달라지지 않다보니 오래전에 선현들이 했던 고민과 그에 대한 해결책은 시간이 지나도 유효하다. 그리고 고전으로 인정받은 작가들은 당대의 삶을 고민하면서도 선견지명의 지혜를 갖고 있다. 즉 고전은 당대와 미래의 문제를 함께 다루고 있는 것이다.
이 책은 인생을 살면서 겪게 되는 문제를 가치관, 갈등, 공부, 습관, 목표, 사랑, 자아실현의 7가지 범주로 나누고 있으며, 이들 문제에 대한 해답을 고전을 통해 제시하고 있다.
고통을 헤쳐나가는 데는 빅터 프랭클처럼 자유의지에 대한 믿음을 갖는 것이 좋다. "히틀러는 나를 죽일 수는 있지만, 내가 죽음을 받아들이는 태도까지 강요할 수는 없다. 히틀러가 아닌 신이 나에게 사형을 내릴지라도 내가 그 죽음을 어떻게 받아들일지는 순수한 나의 의지와 선택이다."
갈등은 인생에서 다양한 양상으로 나타난다. 언쟁으로 끝나기도 하고, 폭력까지 이어지는 경우도 있다. 또한 소송이나 이혼 등 다양한 형태의 갈등이 존재한다. 이런 갈등을 대하는 자세에 대해 장자는 이렇게 말했다. "남과의 차이를 인정하려면 선입견을 버려야 하고, 그 상태가 되려면 망각과 비움이 전제돼야 하는데, 이 모든 조건이 구비된 뒤에도 연결(소통)하려는 적극적인 의지가 없으면 궁극의 목표인 소통을 이룰 수 없다."
위기는 변화를 뜻하고, 변화는 새로운 가치를 만들며, 가치는 돈이 된다. 변화에 적응하려면 변화의 방향을 알기 위해 독서와 공부가 필요하다.고전은 배움과 공부에 관한 가르침으로 가득 차 있다. 현재와 미래를 알기 위해서 우리는 지나온 과거를 반드시 되돌아봐야 한다. 인간의 역사는 반복되기 때문이다.
다산 정약용은 "가르쳐서는 안 될 두 글자가 있다. 바로 소일, 그럭저럭 한가롭게 보내는 세월이다." 라고 말했다. 그럭저럭 하루를 보내는 습관이 쌓이면 정말 그럭저럭인 인생을 살게 된다. 다산이 비판하고 걱정했던 삶은 습관에 젖어 하루하루 보내는 그런 삶이었을 것이다.
계획은 불확실성을 확실성으로 바꿔주는 기능을 한다. 미래는 아무도 모르지만 미래의 계획은 알 수 있다. 내가 생각하는 미래의 설게도를 계획하고 그에 맞는 실천력을 보여준다면 그 계획이 현실화될 가능성은 커진다.
"새는 알에서 나오려고 애쓴다. 알은 곧 세계다. 태어나려고 하는 자는 하나의 세계를 파괴하지 않음면 안된다." 자아실현은 나의 틀을 깨고 바깥으로 나의 세계를 확장하는 것이다. 기존의 내 고정관념이 만들어낸 세계를 스스로 파괴하면서 앞으로 나아가는 것이 진정한 자아실현이라는 사실을 헤세는 말해주고 있다.
- 의사결정 과정에서 선후 관계가 분명하며 사실에 기반한 합리적인 생각을 거부하고 정서를 기꺼이 받아들인다면, 어느 정도 정확 한 느낌을 가지고 있다는 의미다. 모든 것을 논리적인 숫자나 공식 으로 바꿀 수는 없다. 하지만 이러한 접근으로는 문제를 해결할 수 없고, 그저 미화하는 수준에 머물 뿐이다. 달리 말해 해체할 수는 있 지만 구성할 수는 없다. 지난 반세기 동안 심리학자와 행동경제학 자는 직관이 주도한 결정이 대부분 우수하지 않다는 증거를 엄청나 게 축적해왔다. 직관을 사용하면 올바르게 행동하고 있다는 느낌은 받을지언정 맞닥뜨린 도전을 헤쳐나가는 데 필요한 전략을 내놓기는 어렵다. 한편 인공지능이 인간보다 더 나은 결정을 해서 일자리를 가져갈 수 있을지도 모르지만, 컴퓨터와 알고리즘이 프레임을 형성하지는 못한다. 인공지능은 질문에 대답하는 데는 매우 우수하지만, 프레이머는 질문을 제기한다. 컴퓨터는 존재하는 세상에서만 작동하지 만, 인간은 프레임으로 구성한 상상 속의 세계에서도 살아간다. - 과거에는 대부분 개인이나 공동체의 생존이 중요한 도전이었다. 그리고 해결책도 분명했다. 굶주림을 해결하기 위해서 수렵채집을 하고, 은신처를 위해서 집을 짓고, 전쟁을 하기 위해서 군대를 일으 킨다. 많은 경우에 즉시 적용할 수 있는 프레임이 있었다. 프레임 형성은 결정을 개선하기도 했지만 약점을 드러내기도 했 는데, 바로 진실에 대한 단일 프레임이 존재한다는 믿음이다. 15세 기 에스파냐의 종교재판에서 소비에트의 집산주의에 이르기까지 수많은 사례에서 인류는 단일 프레임을 만들고 강요해왔다. 그런데 놀랍게도 실패에서 얻은 것이 별로 없다. 인간은 여전히 획일적인 사고를 하고 있으며 과거의 실패가 프레임이 하나였기 때문이 아니라 프레임 자체에 문제가 있었다고 스스로에게 강변한다. - 그로 인해 지금 우리는 역사적으로 매우 불안정한 상태에 처해 있다. 인류의 운명은 우리에게 닥친 도전을 새로운 방식으로 생각 해보는 법을 배울 수 있는가에 달려 있다. (기후부터 팬데믹까지) 자연의 위기와 (새로운 형태의 부족주의부터 폭력적인 탄압에 이 르기까지) 인류의 위기는 믿음에 대한 인지적 도약의 수준이 아니 라 인간이 지금까지 잘해온 것의 두 배 이상을 해내야 해결될 수 있 을 것이다. 그것은 바로 제약을 가하고 상상한 것을 적용해 새로운 해결책을 만들어내고 장기적인 결과를 제대로 예측하는 것이다. 우리는 자선행위와 일상의 독재, 과학과 비과학, 사실과 가짜 뉴스가 공존하는 분열과 역설의 시대를 살고 있다. 빈민가에서 보이는 국제우주정거장, 다른 행성을 개척하기 위한 로켓, 철창에 갇힌 이민자의 아이들을 떠올려보라. 원시인과 트랜스휴먼transhuman (과 학기술을 이용해 몸속의 일부를 변형하거나 몸속에 전자기술을 삽입해 뛰어난 능력을 갖게 된 인간-옮긴이) 그리고 개dogs와 신gods을 생각해 보라. - 일반적으로 환경에 적응하지 못한 종은 멸종한다. 인간은 적응에 필요한 모든 것을 가지고 있지만 제대로 사용하지 않아서 소멸하는 첫 번째 종이 될 것이다. 다른 선택지가 없어서가 아니라 올바른 선 택을 하지 못했기 때문이다. 프레임 형성은 출구를 제공한다. 인간은 인지 능력을 사용하여 심성모형을 세우고 결과를 잘 그려내고 대안을 제대로 선택하는 방 식으로 적응할 것이다. 그러기 위해서는 모든 측면에서 분리된 인 지적 자유가 어느 정도 있어야 한다. 인간은 생존과 번영에 필요한 것을 가지고 있다는 사실을 깨닫고 책임감, 용기, 상상을 바탕으로 프레이머로서의 역할을 받아들여야 한다. - 읽기와 같이 일상적이고 친숙한 일을 생각해보자. 표면적으로 읽기는 문자와 단어에 저장된 것을 추출하는 기술일 뿐이다. 그런데 더 자세히 들여다보면 읽는 방식이 읽기의 결과를 좌우한다는 것을 확인할 수 있다. 조용하게 읽는 것과 크게 소리 내어 읽는 것을 비교 해보면 같은 내용에 대해 두 개의 다른 프레임이 다른 목적으로 적 용된다는 것을 분명히 알 수 있다. 유럽에서 서기 1000년 즈음까지 읽기는 대부분 수도원이나 교 회, 또는 여럿이 모인 자리에서 크게 소리 내어 읽는 방식으로 진행 되었다. 읽기의 주요 목적은 모임에 참여해서 신을 찬양하는 것이었다. 11세기에 이르러서야 조용히 읽기라는 읽기의 다른 프레임이 출현했다. 이 프레임으로 이전과는 전혀 다른 목적을 수행할 수 있었으며, 읽기는 더 이상 같이 하는 경험이 아니라 개인적인 경험이 되었다. 또한 조용히 읽기 프레임을 적용하면 읽는 속도를 원하는 대로 조절할 수 있었고, 어떤 구절을 다시 읽거나 읽기를 멈추고 생 각에 잠길 수도 있었다. 여럿이 모여 크게 소리 내어 읽는 것과 달리 개인적으로 조용히 읽으면 내용에 대해 오래 생각할 수 있다. 이는 생각을 자극하고, 독립적인 생각으로 이어져 새로운 아이디어를 촉 진한다. 조용히 읽기는 밤새 소리 내어 크게 읽기를 대체하지는 못한다. 두 가지 프레임 모두 오랫동안 공존해왔는데, 부분적인 이유로 읽기의 기술을 들 수 있다. 초기의 책과 원고에 쓰인 글은 문장의 끝에 마침표가 없었고 띄어쓰기도 제대로 안 되어 있어 마치 끝없는 철 자열처럼 보였다. 그래서 읽는 것 자체가 매우 어려웠으며 조용히 읽기란 거의 불가능했다. 그런 글은 여러 명이 모여서 크게 읽을 때 읽기가 더 쉬웠는데, 그 이유는 그중 일부가 이전에 그 글을 읽은 적 이 있을 가능성이 있기 때문이다. 이들은 단어를 읽고 억양을 넣는 방법을 기억해서 같이 읽는 사람들을 이끌어주었을 수 있다. 책을 쓴 방식이 맥락을 만들었고, 그 맥락에서 읽기의 프레임을 선택한 것이다. 11세기경에 혁신적인 사건이 발생했다. 띄어쓰기와 기본적인 구 두점을 사용한 책이 출간되기 시작한 것이다. 그래서 책을 읽기가 훨씬 쉬워졌는데, 특히 조용히 읽기를 할 수 있었다. 이제 누군가의 안내가 없어도 스스로 책을 읽을 수 있게 된 것이다. 이렇게 읽기의 프레임을 바꾼 결과는 엄청났다. - 1500년대에 마틴 루터Martin Luther가 성경을 접근하기 어려운 라 틴어에서 게르만인이 사용하는 일상의 언어로 번역해서 성서를 개 인적으로 읽고 그 의미를 곰곰이 생각해보는 기독교의 새로운 전통 을 세웠다. 조용히 읽기에 새로운 목적이 부여되면서 조용히 읽기 는 이제 교인 개인이 성서에 접근할 수 있는 수단이 되었다. 증가하 는 수요를 감당하기 위해 구텐베르크Johannes Gutenberg의 인쇄기가 수백만 권의 성경을 토착어로 찍어냈고, 띄어쓰기와 구두점 덕분에 조용히 읽기를 선호하는 새로운 세대가 즐길 수 있었다. - 이그나즈 제멜바이스의 비극은 더 나은 결정으로 이어지는 심적 프레임만으로는 충분하지 않다는 것을 보여준다. 설득력 있는 인과 적 설명이 반드시 필요했고, 제멜바이스는 그 점에서 실패했다. 실 패한 이유로 여러 가지를 생각해볼 수 있다. 그의 설명이 너무 급진 적으로 들렸을 수 있다. 파스퇴르와 리스터가 논문 출간 제도를 이용하여 근거를 축적해온 반면, 제멜바이스는 그런 근거를 제시하지 못했기 때문일 수도 있다. 헝가리 출신인 제멜바이스가 오스트리아 제국의 엘리트 의사들 틈바구니에서 충분히 존중받지 못했을 수도 있다. 이유가 무엇이든, 그들의 이득이 무엇이든 간에 (제도적 급진주의자인 제멜바이스를 위로할 뿐이다). 이 사례를 통해 새로운 프레임을 수용시키기 위해서는 설득력 있는 설명이 동반되어야 한다 는 것을 확인할 수 있다. 인과 프레임을 성공적으로 적용하기 위해서는 설명 가능성이 필 수적이다. 설명 가능성은 인간의 존재와 경험에 의미를 부여한다. 특정 현상을 이해한다는 것은(세상의 한 부분을 이해한다는 것은), 대단히 만족스러운 일이다. 파스퇴르와 리스터뿐만 아니라 제멜바이스도 자신의 생각을 설명할 필요성을 느꼈다는 점에 주목해야 한 다. 인과적 설명을 반드시 제공해야 한다고 생각할 때, 필요에 따라 그 방법을 발명해내기도 한다. 신경과학자 마이클 가자니가 Michael Gazzaniga의 실험이 대표적 사례다. 심각한 뇌전증 발작을 치료할 때 일반적으로 뇌의 두 반구를 연결하는 신경섬유를 절단하는 수술 을 시행하는데, 가자니가는 이 수술을 받을 사람을 대상으로 실험 을 진행했다. 그는 이 실험 참가자의 우뇌에 '걷다'와 같은 글자를 제시했다. 실험 참가자에게 일어서서 걷기 시작한 이유를 묻자 그는 “콜라 를 가져오고 싶어서요"라고 대답했다. 뇌의 좌우측 연결이 끊어져 있기 때문에, 왼쪽 뇌(추론 기능 담당)는 오른쪽 뇌가 본 것에 대해 아무런 단서를 가지고 있지 않았다. 하지만 무언가 이유가 있기 때 문에 행동을 한다는 것은 알고 있어서, 가자니의 용어로 '좌뇌통역사'가 그 틈을 빠르게 채웠고 그 명령을 수행한 이유를 만들어 냈다. - 조건부적 사고의 역할은 존재하지 않는 것을 상상하게 도와주는 것을 넘어서 강력한 추가적 이득을 제공한다. 먼저 이미 정해진 길만 있다는 '인과적 결정론'에 대한 균형추 역할을 한다. 24 프레임 형성 과정의 일부분인 인과 추론은 특정한 인과적 역학관계에 초점을 맞춘다. 인과적 역학관계에 초점을 맞추 면 상황을 신속하게 이해할 수 있으므로 유용하다. 초코칩 쿠키 하 나를 아껴서 남겨두었는데 과자 상자가 비어 있다면 인과 추론 엔 진이 과하게 작동하여 바로 아이들을 나무랄 수도 있다. 그런데 만 약 추론이 틀렸다면 어떨까? 갑자기 허기를 느낀 배우자가 과자 상자에서 꺼내 먹은 것이라면? 여기가 바로 조건부적 사고가 빛을 발하는 지점이다. 우리는 대 안 현실을 떠올릴 때 있을 수 있는 여러 가지 원인도 생각한다. 이렇 게 하면 특정한 인과적 결론에 너무 빠르게 도달하는 것을 막을 수 있다(그리고 천사 같은 아이들을 쓸데없이 꾸짖는 일도 하지 않는다). 그 이유는 처음에 생각했던 것과는 다른 원인일 수 있다는 것을 상기시켜주기 때문이다. 그래서 좀 더 열린 마음으로 세상을 바라보면서 첫 번째 인과 가설을 뛰어넘을 수 있다. - 반면 혁신적인 돌파구, 특히 센서와 컴퓨터 연산력이 비약적으로 발전한 덕분에 스페이스X는 공기역학적 상승에 따른 제약조건을 완화할 수 있었다. NASA처럼 로켓의 하강 속도를 늦추려는 목적 은 같았으나, 이제는 로켓의 1단계 추진체를 재점화하여 똑바로 착 륙시키는 데 초점을 맞출 수 있었다. 아이디어의 핵심은 공기역학 적 상승에 대한 고민을 내려놓고 로켓의 추진력에 의존한다는 것이 다. 로켓의 엔진을 다시 작동시키고 로켓의 하강 속도를 늦출 수 있 도록 충분한 연료를 공급하고 로켓을 안정적으로 착륙시키는 제어 시스템이 있어야 한다는 점에서 대담한 시도였다. 우주왕복선이 물 리적으로 복잡한 구조를 가지고 있는 반면 스페이스X에서 제작한 팔콘 Falcon의 1단계는 물리적으로 아주 간단한 구조를 가지고 있다. 다만 제어 시스템은 훨씬 더 복잡했다. 기술의 발전 덕분에 그런 제 어 시스템을 구현할 수 있게 된 것이다. 가변성을 가지고 있는 제약조건이 무엇인지 이해하는 것이 핵심이다. 스페이스X는 로켓이 지구로 돌아올 때 감속해야 한다는 것을 받아들였다. 하지만 날개가 아니라 내장된 엔진으로 이를 구현했다. 스페이스X의 엔지니어들은 이제는 가변적인 제약조건 세트 중 하나를 느슨하게 할 수 있었기 때문에 새로운 가능성을 확인해서 재사용 로켓 팔콘을 개발할 수 있었다. 스페이스X의 로켓 제어 시스템과 같은 기술적 변화는 제약조건 의 가변성을 바꾸어놓았다(비록 기술 자체가 프레임 형성의 결과 는 아니지만). 가변성 원칙에 따르면, 바꾸려고 하는 제약조건을 선 택할 때 우리가 영향을 줄 수 있는 구성 요소를 선별해야 한다. 효 과적인 조건부적 사고를 하고 싶다면, 경영자의 예산이나 요리사의 조리 시간과 같이 과업을 이루는 데 필요한 핵심 조건을 느슨하게 해서는 안 된다. 대신 인간의 행동이나 선택을 반영하는 제약조건을 살펴봐야 한다. 그렇게 할 때 유용한 결과를 만들어낼 가능성이 훨씬 더 높기 때문이다. - 하벨러와 메스너의 프레임 재구성은 제약조건을 단순히 손본 것으로 보일지 모르지만 사실은 훨씬 더 대단한 것이었다. 그들이 성공한 이유는 새로운 프레임을 만들어서 속도를 강조했기 때문이다. 이들이 무거운 짐을 이고 가는 원정대 방식의 프레임에 빠져 있었 다면, 보조 산소통 없는 에베레스트 등반은 상상조차 하기 어려웠 을 것이다. 이들은 기존의 프레임에 저항한 덕분에 심적 자유를 얻어 새로운 가능성을 열고 새로운 제약조건을 생성했다. - 프레임 재구성은 상당히 드물게 일어나기 때문에 성공하면 찬사를 받는다. 물론 어려운 일이긴 하지만 인간은 프레임을 재구성하는 능력을 가지고 있다. 프레임 내에서의 작업이 신중하게 이루어지는 것과 마찬가지로 프레임 재구성 역시 신중한 과정이다. 그러나 프레임 형성과 다른 점은 자주 한다고 해서 프레임 재구성 능력이 향상되지는 않는다는 것이다. 특히 주어진 프레임 내에서 이루어지는 추론과 비교해보면 프레임 전환은 방법론적인 과정이라기 보다는 일종의 통찰에 더 가깝다. - 프레임을 재구성하는 세 가지 일반적인 방법을 보자. 먼저 이미 가지고 있는 다양한 프레임에서 선택할 수 있다. 다음으로 다른 맥 락에서 사용하는 것을 갖다 쓸 수 있다. 이 방법이 작동하지 않으면 새로운 프레임을 발명해야 한다. 프레임 재구성의 세 가지 형태 '레퍼토리 repertoire' '용도 변경 repurpose' '재발명reinvent'은 기본적으 로 발생빈도 순서와 일치한다. 우리는 가끔 우리가 가지고 있는 많 은 프레임 중에 새로운 것을 선택하고, 드물게 다른 영역에서 사용 하는 프레임을 적용하며, 진정으로 놀라운 순간에 새로운 프레임을 구축한다. 이런 구분은 경계가 아주 불분명하다. 실제로는 마음속 한구석에 오래 머물러 있던 것이었는데 완전히 새로운 프레임을 만들었다고 믿을 때도 있다. 또는 이미 레퍼토리 안에 있는 프레임을 사용했지 만 용도를 변경했다고 느낄 수도 있다. 핵심은 이러한 전략을 완벽 하게 기술하는 것이 아니라 프레임을 재구성하는 여러 가지 방법이 있다는 것을 인식하는 것이다. 그러면 하나의 전략을 사용하면서 어려움을 겪을 때 다른 전략을 시도해볼 수 있다. - 가장 쉬운 해결책인 레퍼토리는 개개인이 저장하고 있는 프레임을 마음속으로 휙휙 넘겨보면서 적절한 대안이 있는지 확인해보는 것이다. 길을 찾고 있을 때 여러 개의 지도 사이를 왔다 갔다 한다 고 생각해보라. 마치 브로드웨이에서 지하철을 타러 내려가거나 교 통 체증을 피하려는 상황을 말한다. 또는 많은 사람이 월가에서 발 생한 일이 소도시에 사는 일반인에게는 그다지 중요하지 않을 것이 라고 생각할 때 자신의 템플릿 창고에서 대공황의 심성모형을 꺼내 적용했던 벤 버냉키를 생각해보자. 프레임의 레퍼토리를 사용할 때 각 프레임의 특성을 알아야 잘 들어맞는 프레임을 찾을 수 있다. 그러나 우리가 사용할 수 있는 프 레임의 선택 폭이 넓은 것도 그에 못지않게 중요하다. 푸짐한 뷔페 나 장서를 갖춘 도서관, 또는 광범위한 노래 모음집처럼 심적 목 록이 더 다양할수록 우수한 프레임으로 전환할 가능성이 증가한다. 투자의 귀재 워런 버핏Warren Buffett의 비즈니스 파트너 찰리 멍거Charlie Munger는 이러한 이유로 머리에 '격자 모형 Latticework of models'을 지니고 다녀야 한다고 주장한다. 먼저 내부 목록을 들여 다보는 것은 매우 영리한 전략이다. 그렇게 하면 적합한 프레임을 꺼낼 때 필요한 인지적 에너지를 절약할 수 있다. 이제 프레임 재구성의 두 번째 형태, 다른 곳에서 가져온 프레임 의 용도를 변경한다는 아이디어를 살펴보자. 이 형태는 프레임을 재구성해야 하지만 대안이 마련되어 있지 않아서 다른 영역에서 사 용하고 있는 프레임을 가져와 현재 상황에 맞게 조절할 수 있을 때 사용한다. 준비된 템플릿이 아닐 수 있어서 적절하게 변경하려면 상당한 인지적 작업을 수행해야 한다. 그러나 최소한 고민해볼 만 한 프레임이 있기 때문에 시작할 수는 있다. - 우리는 의도적 망각의 방법을 알고 있지 않다. 인간의 망각은 자 동적인 과정으로 우리가 쉽게 제어하지 못한다. 그러나 프레임을 재구성하고 싶다면 반드시 잊어야 한다. 특히 겉으로 보기에 새로 운 프레임이 이전 프레임과 상충할 때, 즉 새로운 프레임으로 인해 유발되는 인지적 부조화를 극복해야 할 때 그렇다. 이런 인지적 부조화는 한 사람의 생각에서 일어날 수도 있지만 공동체에서 일어날 수도 있어서 새로운 프레임을 채택하기 어렵게 만든다. 그런 상황에서 프레임을 전환하려면 많은 사람이 대안 프 레임으로 초점을 재조정해야 한다. - 심적 다양성을 목공 도구처럼 생각해보자. 아무리 힘을 준다고 해도 망치로 두드려서 나사를 돌릴 수는 없다. 나사를 돌리려면 나 사용 드라이버가 필요하다. 만약 망치만 가지고 있다면, 나사용 드 라이버라는 개념은 생소할지도 모른다. 하지만 일단 나사용 드라이 버를 보고 그 개념을 이해하고 나면 그때부터는 더 이상 나사를 망 치로 두드리지 않는다. 다양한 프레임을 가지고 있으면 그저 더 많 이 아는 것이 아니라 다르게 알고 더 잘 알게 된다. 단일 프레임으로는 이 복잡한 세상의 모든 문제에 적용할 수 있 는 적합한 해결책을 제안할 수 없다. 여러 가지 관점을 사용하여 판 단할 때 더 나은 결론에 도달할 가능성이 커진다. 하나를 선택해야 할 때 사용할 수 있는 프레임의 수가 적으면 반대 현상이 나타난다. 즉 잠재적인 선택의 폭이 줄어들고 최적의 결정으로 이어지지 않는다. 그렇다고 해서 그저 더 많은 수의 프레임이 필요하다는 것이 아니라 선택을 잘해야 한다는 뜻이다. - 세 가지 접근법, 레퍼토리에 있는 프레임의 범위 확장, 인지적 수렵채집에 관여, 빈 서판 전략 연습은 여러 가지 상황에서 유용한 도 구가 된다. 차이점을 확인하는 방법은 다음과 같다. 우리의 레퍼토 리에 다양한 프레임을 추가하는 것이 관련된 책을 구하는 것과 비 슷하다면, 인지적 수렵채집은 다양한 주제에 걸쳐 탐독하는 것이 고, 빈 서판 전략은 지식에 열정적이 되는 것이다. 우리가 다양한 프레임을 사용하여 여러 가지 시각을 탐색하면, 여러 프레임이 상호 간에 긴장 상태가 된다는 것이 분명해진다. 하나의 프레임은 또 다른 프레임이 무시할 수 있는 상황의 특정 요소를 강조할 수 있다. 그러한 프레임 간의 긴장 상태가 현실세계의 복잡하고 다면적인 특징을 나타내는 지표다. - 프레임 간의 긴장을 이해하는 데 핵심적인 것이 '인지적 복잡성 cognitive complexity' 개념이다. 심리학에서 사용되는 용어로 생각의 패턴이 복잡하고 미묘하거나 기본적이고 단순한 정도를 묘사한다. 연구 결과를 보면 뛰어난 지도자는 인지적 복잡성이 매우 높았다." 그들은 인정하고 강조하며 수용하는 특성이 있다. 더욱이 그들은 동료가 이런 특성을 발전시킬 수 있게 가르쳐준다. 지도자들에게만 해당되는 것이 아니라 2개 국어를 구사하며 자란 아이들도 인지적 복잡성을 바탕으로 생각한다. 새로운 심성모형에 노출되면 긴장이 유발될 수 있지만, 그 가치 를 이해하는 사람은 그 필요성을 적극적으로 주장할 것이다. 1970 년대 IBM의 수석 과학자로 하버드의 기술정책 프로그램을 수년 간 이끈 루이스 브랜스컴 Lewis Branscomb은 새로운 동료가 자신의 발 표를 비평하자 이를 우려하면서 “내가 이미 알고 있는 것을 말하지 말고 내가 아직 알지 못하는 것을 말해주시오"라고 소리쳤다. 우리 모두 브랜스컴의 원칙을 채택할 수 있을 정도로 현명해야 한다. - <사이언스science>에 실린 연구 결과에 따르면 성 다양성이 높은 팀이 균일한 팀보다 여러 과제에서 우수한 성과를 보였다. 그런 데 결정적인 요인은 성별 자체가 아니다. 팀의 성과에 공헌하는 여 성은 집단 역학에서 사회적 상호작용 능력을 평가하는 사회적 민감 성 검사에서 더 높은 점수를 보였다. 노르웨이의 사례에서는 성별 이 아니라 다르게 생각하는 능력, 즉 사회적 민감도의 결여가 결정 적인 실패 요인이었다. 조직이 프레임을 재구성해야 하는 상황에 놓였을 때 배경, 관점, 전망이 다양한 사람들로 팀을 구성하는 것이 유리하다. 이렇게 하 면 팀이 다양한 심성모형을 생각해낼 가능성이 커진다. - 카산드라 신화의 결말은 좋지 않다. 트로이는 함락되었다. 하지 만 애니메이션 영화 스튜디오 픽사Pixar의 공동설립자이자 회장인 에드 캣멀Ed Catmull은 이 신화를 다르게 해석한다. 그는 이렇게 말 한다. "카산드라를 저주받은 사람이라고 생각하는 이유가 항상 궁 금했다. 내가 보기에 진짜 저주는 그녀가 말하는 진실을 인식할 수 없어 모든 사람이 피해를 입는 것이다." 캣멀은 기업주로서 이 문제를 마음에 새긴다. "나는 인식의 한계 에 대해 생각하는 데 많은 시간을 쏟는다. 특히 경영의 차원에서 끊 임없이 스스로에게 질문해야 한다. 우리가 얼마나 많은 것을 볼 수 있을까? 얼마나 많은 것이 시야에서 가려져 있는가? 우리가 경청하 지 못하고 있는 카산드라가 있는가? 다시 말해 의도가 아무리 좋아 도 저주를 받을 수 있는가?" - 다른 사람들이 보지 못하는 것을 보는 것은 절대로 저주가 아니 다. 오히려 다른 사람들이 여러 가지 심성모형을 받아들일 수 있는 인지 능력이 부족한 것이다. 카산드라 주위에 있는 사람들은 의사 소통을 하지 못하는 것이 아니라 카산드라의 말을 경청하지 못하는 것이다. 공중보건 전문가들은 몇 년 전부터 동물에서 사람으로 전이되는 코로나 바이러스로 인한 감염병의 세계적 대유행을 경고했다. 하지만 그 프레임이 너무 과장되어 보이고 생경했기 때문에 주목하는 사람이 거의 없었다. 1856년에 유니스 푸트와 1988년에 이네즈 펑은 대기 중의 탄소가 지구온난화로 이어진다고 경고했으나 대중은 아주 오랫동안 이를 받아들이려 하지 않았다. - 다원주의는 그 자체가 목적이 아니라 목적을 이루기 위한 수단이다. 그 목적은 사회를 구성원들을 지지하고 그들의 신체적 · 인지적 권리와 자유를 보호하는 것이다. 프레임 형성의 자유는 인간의 존엄을 드높이지만 그 힘은 효과, 즉 개인뿐만 아니라 공동체를 위해 서 중요한 많은 것에 대해 더 나은 결정을 하게 해준다는 데 있다. 사회적 수준에서 다원주의의 목적은 여러 프레임에서 하나를 선택 하여 거기로 수렴하는 것이 아니다. 오히려 서로 충돌하는 다양한 프레임이 번성하고 동시에 적용될 수 있게 해주는 것이 주요 목적 이다. 이를 통해 개인과 조직이 성공적으로 프레임을 형성할 수 있 는 환경을 만든다. - 사회가 항상 다원주의를 유지하고 있으면 갑작스럽고 파괴적인 변화에 대응할 준비를 할 수 있다. 기존의 프레임을 고수해서 큰 위 험에 처할 때 회복탄력성과 긴급한 프레임 재구성의 필요성을 제공 해준다. 생물학적 진화가 적응을 위해 다양성에 의존하는 것처럼, 다원주의는 사회가 진화하는 데 필요한 다양한 프레임을 제공한다. 진화론적으로 볼 때 사회가 중요한 시기에 방대한 프레임을 이용하 지 못한다면 자연선택 과정에서 살아남지 못할 것이다. 그것이 사회에서 프레임의 다원주의가 매우 중요한 전략인 이유다. 다원주의는 우리가 모를 수도 있는 것의 도전에 맞설 수 있게 도와준다. - 아렌트는 정치이론가로 알려져 있지만, 그녀의 가장 흥미로운 작품은 그녀가 만든 용어인 '인간의 조건human condition'에 관해서다. 그녀는 인간다움의 본질을 '생각하고 결정하고 행동하는 능력'으 로 묘사했다. 아렌트는 프레임의 다원주의 또는 그녀의 용어로 '관점standpoints'의 지지자였다. 아렌트는 "주어진 문제에 대해 심사숙고하는 동안 더 많은 사람 의 관점을 떠올릴수록 최종적으로 더 타당한 결론을 내리게 된다" 라고 썼다. 아렌트는 개개인의 생각을 균일화하여 집단의 것으로 만드는 데 저항했다. 루소는 '일반의지general will'를 갈망했으나 아렌트는 '관점의 다원성a plurality of standpoints'을 주장했다. 그녀가 간결하게 기술한 대로, '한 사람이 아니라 여러 사람이 지구에서 살아가며 이 세상에 거주한다" 아렌트는 독재사회의 심성모형인 단일문화를 혐오했다. 그녀는 프랑스혁명과 러시아혁명을 비판했는데, 사람들이 다양한 심성모 형을 자유롭게 표현하는 것을 억압하고 현실에 대한 하나의 관점에 사람들을 밀어넣었기 때문이다. 더 중요한 점은 아렌트가 서구의 우쭐대는 보편주의를 경계했다 는 것이다. 보편주의는 외견상으로는 관대한 자유주의 사회의 관점을 진실에 대한 단일 프레임으로 전 세계에 적용할 수 있다는 생각을 말한다. 그녀는 수많은 심성모형이 공존하길 원했다. 이는 그녀 의 인생과 작품의 핵심 주제이며, 그녀가 어떤 사람인지를 보여준 다. 아렌트는 유대인 여성이며, 당대의 가장 유명한(그리고 가장 논 란이 많은) 독일의 철학자 마르틴 하이데거Martin Heidegger의 제자였 고, 미국 여성으로서 '어두운 시대의 사람들'을 연구했다. 어떤 명칭을 내세우든 간에, 국가가 사람들의 인지 능력을 제한하면 사회가 질이 떨어지고 취약해진다. 아렌트는 사람들이 프레임 다원주의의 중요성을 인식하길 원했지만, 이를 이해한 사람은 거의 없었다. - 1400년대 중반 내부 권력다툼 끝에 배타적인 파벌이 정권을 잡았다. 중국의 함대는 멈추었고 선박 건조는 중단되었으며 조선소는 해체되었다. 선박의 대양 항해는 금지되었고 무역도 중단되었다. 1661년에 황제는 중국 남부 주민들을 내륙으로 28킬로미터 정도 이주시킴으로써 유럽의 무역상과 외교사절단에게 거절의 의사를 분명히 표현했다. 고도로 중앙집권화된 중국에서 단지 몇 번의 결 정이 있은 후에 탐험, 발명, 세계화가 이루어졌던 중국의 위대한 시대는 막을 내렸다. - 유럽과 비교해보자. 14세기에 유럽은 1천여 개의 작은 주로 나뉘어 서로 경쟁하고 있었다. 전 대륙에 걸친 전쟁은 1500년대 중반에 '쿠이우스 레기오 에이우스 렐리기오cuius regio, eius religio'(자신이 거 주하는 지역의 왕이나 영주가 선택한 종교를 믿어야 한다는 원리 - 옮긴 이)라는 원칙하에 끝이 났고, 종교적 다원주의를 향한 길이 열렸다. 대신 권력과 부를 놓고 영지, 공국, 왕국이 싸웠다. 이로 인해 심각 한 마찰이 있었고 수많은 전쟁으로 이어졌다. 하지만 유럽의 분열 은 실험을 위한 비옥한 토양을 제공하여 정치, 경제, 과학 분야에서 새로운 프레임을 실험할 수 있었다. 중국의 정책은 일원화되어 있던 반면 유럽의 정책은 분산되어 있었다. 중국이 하나의 지배적인 언어를 가지고 있던 반면 유럽은 개별적인 문자가 있는 여러 개의 언어를 가지고 있었다. 중국은 중앙집권적 통치체제를 가지고 있던 반면 유럽의 나라들은 독립적인 생각을 할 수 있을 정도로 충분히 떨어져 있는 동시에 아이디어 를 교환하고 효과적인 것을 공유할 수 있을 정도로 충분히 가깝고 열린 공간이 있었다. 이탈리아에서는 도시국가가 독일에서는 렌더 Länder (연방에 소속된 주-옮긴이)가 번성했다. 유럽을 통일하려는 시 도는 샤를마뉴Charlemagne부터 나폴레옹Napoléon까지 모두 실패했 다. 전성기의 로마제국도 유럽 전체의 절반도 안 되는 면적을 점유 했을 뿐이다. 지방 분권은 다양성을 의미하며, 문제를 평가하고 해 결책을 찾기 위해 여러 가지 프레임을 만들어낸다. 중국은 중앙집권적인 단일민족 국가였다. 유럽은 조각조각 흩어 져 있었고 다양한 프레임으로 바글거렸다. 사회적 조건을 보면, 한 곳에서는 프레임 다원주의를 금지했고 다른 곳에서는 프레임 다원 주의를 장려했다. 중국은 화약을 발명했지만 경쟁자가 끊임없이 존 재하지는 않았기 때문에 그저 폭죽으로 사용했다. 유럽 국가들은 경제적으로 경쟁해왔고 항상 주변 국가를 두려워해서 다른 용도를 찾았고 안타깝지만 폭탄으로 만들기도 했다. 오늘날 경제 상황은 달라 보인다. 중국은 많은 기업이 경쟁하는 장소인 반면 서구는 사 업의 역동성과 혁신에 대한 갈증을 잃은 것으로 보인다. 지배 상황 은 개인, 기업, 국가에 영향을 준다. 조건이 중요하다. 아이러니하게도 실리콘밸리가 새로운 단일문화가 되어가고 있다. 엔지니어, 개발자, 디자이너들이 서로 비슷하게 보이고, 비슷한 생각을 하고 종종 같은 가치에 따라 움직이는 경향을 보인다. 전지전능한 리더가 이끄는 거대하고 획일적인 회사는 극도로 작은 스타 트업 위에 토템처럼 우뚝 서 있다. 캘리포니아 공과대학의 과학자 든 고등학교를 중퇴한 해커든 인지적 다양성이 부족해 보인다. 그 들은 노르웨이 이사회와 사회적으로 같은 지위에 있다. 핀테크 회 사 스트라이프Stripe의 설립자 패트릭 콜리슨Patrick Collison과 경제학 자 타일러 코웬Tyler Cowen은 '진전도 연구progress studies'라는 새로 운 분야를 도입하여 일부 혁신 생태계가 다른 쪽에 비해 더 잘하는 이유 그리고 성공을 유지하는 방법을 아주 자세하게 이해했다." 아 마도 컴퓨터광들은 서로의 복제품처럼 닮았을 것이다. 그들은 모두 애플대학에서 조엘 포돌니의 강의를 들었고 같은 방식으로 '다르 게 생각하려고 노력하고 있을 것이다.
- 리더와 팀원은 역할이 다를 뿐 인간으로서는 대등하다는 말이다. 팀원과 대등한 관계를 가꾸기 위해 리더는 다음 세 가지 원칙을 지켜야 한다. 첫째, 팀원을 혼내지 않는다. 둘째, 팀원을 칭찬하지 않는다. 셋째, 팀원에게 명령하지 않는다. - 우선 부탁과 명령은 다릅니다. 명령은 상대가 거절할 수 없는 방식이에요. 그런 의미에서 'ᄋᄋ을 하 세요'는 물론이고 'ᄋᄋ을 해주세요'도 명령입니 다. 상대 입장에서 그것을 거절하기는 어려우니까요. 부탁은 반대로 상대에게 거절할 수 있는 여지 를 남겨두는 방식으로, 구체적으로는 두 가지 방식 이 있어요. 하나는 의문문입니다. 'ᄋᄋ을 해주지 않겠어요?' 같은 것이죠. 또 한 가지는 가정문입니 다. 'ᄋᄋ을 해준다면 좋겠습니다만'이나 'ᄋᄋ을 해주면 도움이 될 것 같습니다' 같은 방식으로 말 하는 거예요. 이런 방식은 상대에게 거절할 여지가 있는 방식으로 결과적으로는 상대방이 대체로 그 말을 들어줍니다. - 아들러는 "자신에게 가치가 있다고 생각될 때만 용기를 가질 수 있다"라고 말했습니다. 여기서 말 하는 용기는 일에 몰두할 용기입니다. 일의 실질적 인 내용은 많은 경우 대인 관계입니다만, 사람과 얽히면 반드시 어떤 형태로든 마찰이 발생해요. 자신감 있는 사람은 사람과 얽히는 것을 두려워하지 않습니다. 하지만 그렇지 않은 사람은 상처받는 것 을 두려워해서 대인 관계를 피하려고 합니다. 그리고 대인 관계를 피하기 위해 '나에게는 가치가 없다'라는 생각에 빠져들어요. - 사람 간의 사이가 좋아지기 위해서는 두 가지 조건을 만족해야 합니다. 바로 존경과 신뢰입니다. 독일의 사회심리학자 에리히 프롬(Erich Fromm)은, 있는 그대로의 모습을 알아주고, 그 사람이 유일무 이한 존재 즉 다른 누군가로 대신할 수 없는 존재 인 것을 아는 것이 존경이라고 말했습니다. 팀원 이 같은 실패를 반복하는 것은 리더의 지도 방식 에 문제가 있기 때문이라고 앞에서도 말했습니다. 하지만 그것만 영향을 미치는 것은 아니죠. 팀원이 일에 임할 용기를 가질 수 있도록 도와주지 않았기 때문이기도 합니다. - 기본적으로 일은 일일 뿐이에요. 누가 말하느냐가 아니라 무엇을 말하고 있는가에 주 목하는 자세는 중요합니다. 젊은 팀원의 의견이 라 해도 내용이 적절하다면 받아들여야 하고, 상사 나 선배의 의견이라고 해도 터무니없는 이야기라 면 틀렸다고 말할 수 있는 용기를 갖춰야만 해요. 이것이 '누가'가 아니라 '무엇을'을 고르는 것이고, 일에 있어서 기본이 되는 자세입니다. 그렇기 때문 에 일을 할 때는 감정적인 것들을 차단한다고 할까 요, 감정적인 쪽으로는 눈길을 주지 않으려는 노력 이 섬세한 성격의 사람에게는 중요합니다. 특히 부 정적인 감정으로 쉽게 기울어질 때는요. - 아이가 학교 수업을 따라가지 못한다면 그것은 본래 선생님의 지도법에 문제가 있기 때문입니다. 선생님이 이해하기 쉽게 수업을 했다 면 학생의 성적은 올라가겠죠. 자신의 수업 방식을 돌아보지 않고 학생을 학원에 보내라는 것은 본말 전도입니다. 직장에서도 마찬가지입니다. 리더가 문제라고 생각하는 팀원이 리더의 예상대로 높은 능력치를 가지고 있다면 리더는 그 팀원이 능력을 발휘할 수 있게끔 해야 합니다. 팀원이 성과를 올 리지 못하는 것을 팀원 개인의 문제로 파악하는 것이 아니라 지도하고 있는 자신의 문제로 파악하 고 본인의 지도법에 개선의 여지가 있는지 확인하 거나, 적어도 우리의 문제라고 생각하고 문제를 풀 어나가야 합니다. - 힘든 상황을 숨기지 않고 밝히면 팀원들 역시 불안해질 것 같아요. 그 부분은 어떻게 대응 하면 좋을까요? 이럴 때 어떤 말을 해주면 좋을까 요? 사람마다 받아들이는 정도가 다르기 때문에 고민이 됩니다. 네, 맞아요. 그렇지만 역시나 리더라면 최소한 불 안해하지 않아도 괜찮다는 식의 말을 해서는 안 됩니다. 불안을 호소하는 팀원에게 상사가 그렇게 말한다고 해서 큰 용기를 얻지는 못할 거예요. 상 황을 제대로 설명한 후에 모두가 함께 극복하자는 식의 입장을 취해야 합니다. 앞에서부터 리더에게 큰 부담이 되는 말을 하고 있습니다만, 제 생각에 리더는 팀원들을 인솔할 필요가 없습니다. 위기를 극복하기 위해 리더 혼자 나설 필요도, 자기희생을 강요받을 이유도 없습니다. 우리가 무엇을 할 수 있을지 함께 생각해보자고 말하는 것이 '민주적인 리더십'입니다. 어떻게 될지 나도 모르겠다는 것을 솔직하게 이야기하면 된다고 생각합니다. 이런 리 더라면 팀원들로부터 신뢰받을 수 있습니다. - 지금 말씀하신 것처럼 권력자에게 붙어서 위세를 부리는 사람에게는 자신이 본래 열등하다는 자각 이 있어요. 다시 말해 자신에게는 남들 같은 능력 이 없다고 생각하는 것이죠. 그래서 하는 일이 '보 상(Compensation)'입니다. 여기에서 보상은 자신이 어떤 부분에서 열등하다는 인식이 있을 때다 른 측면의 일을 잘해서 보완하려는 마음의 작용을 의미하는 심리학 용어입니다. 자신의 열등감을 채 우기 위해 상사에게 아첨하거나 낮은 직급의 직원 들을 깔보거나 하는 일은 자주 있으니까요. 그것을 아들러는 '가치 저감 경향'이라고 말합니다. 가치 저감이란 가치를 낮춘다는 의미예요. 자신의 가치를 높이려는 노력은 하지 않고 다른 사람의 가치 를 낮춰서 상대적으로 자신의 가치를 높이려는 것이 가치 저감 경향입니다. - 1. 자신이 답이라고 생각하는 것을 지나치게 고집하지 않는다. 2. 열린 토론을 한다. 3. 권위를 내려놓을 용기를 가진다. 4. 이 의견이 '나의 생각'일 뿐이라는 것을 의식한다. 5. 모든 일을 조직의 목표에 비추어 판단한다. - 신뢰를 잃어버린 리더도 있고 신뢰를 얻은 리더도 있습니다. 그 차이가 무엇인가 하면, 잘못을 인정 할 수 있는가 없는가입니다. 언제라도 실패를 받 아들이고 진로를 변경할 준비가 되어 있는가 하는 것입니다. 리더가 자신의 불완전함을 알고 있다면 직원들은 리더를 따를 것입니다. 반대로 권위를 지키려고 실패를 숨기고 정보를 은폐하는 리더는 머지않아 신뢰를 잃습니다. - '비상시 리더십'의 포인트 1. 스스로 불완전하다고 말할 수 있는 용기를 가진다. 2. 틀렸다고 생각될 때 물러날 용기를 가진다. 3. 자신을 위해서가 아니라 조직을 위해, 사회를 위해 무엇을 할지 생각한다. - 저는 경쟁에는 기본적으로 반대합니다. 아들러는 경쟁이 정신 건강에 가장 해가 된다고 말했죠. 저 도 그렇게 생각합니다. 경쟁에서 이긴다고 해도 좋 은 것이 아닙니다. 한 번 이기더라도 또 언제 어느 때 질지 모르는 것이죠. 그렇게 언제 질지 몰라 모 두가 전전긍긍하는 사회는 좋지 않다고 생각합니 다. 이긴 사람이 있다면 진 사람도 있을 것이고, 그 렇게 되면 사회 전체로 봤을 때 플러스마이너스 제로입니다. 그런 사회가 되어서는 안 된다고 생각합니다. 다만 '저런 사람이 되고 싶어'라고 생각 할 만한 사람이 있는 것은 좋다고 생각합니다. 이 것을 '라이벌'이라고 불러도 좋겠죠. 그런 롤 모델 이 있는 것은 좋은 일이라고 생각합니다. 그런 사 람을 목표로 힘을 내는 것은 생산성을 높이는 원동력이 됩니다. 하지만 그렇다고 해서 그 사람을 이기려고 생각하지는 않아도 괜찮습니다. 그 사람 은 그 사람의 방식으로 일하는 것일 뿐입니다. 그 것은 제가 앞에서 말했던 건강을 해치는 경쟁과는 다른 의미의 '경쟁심 '일지도 모릅니다. 모두가 이런 마음가짐으로 일한다면 사회는 많이 변화할 것 입니다. - '믿는다'라는 말을 신용과 신뢰로 구별하여 생각합니다. 우선 신용이란 조건이 붙은 이야기입니다. 영어로 말하면 크레딧(credit)이 되죠. 예를 들어 은행에서 돈을 빌리려고 할 때는 무언가 담보가 필요 합니다. 은행은 그 담보의 가치에 대해서 '그 정도 담 보라면 이만큼 빌려주겠다'고 대출 금액을 산출합니 다. '당신이 상환해준다면 빌려주겠다', '당신이 상환 가능한 만큼만 빌려주겠다'는 태도는 신뢰가 아니라 신용입니다. 그러나 대인 관계의 기초는 신용이 아닌 신뢰에 의해 성립된다고 생각하는 것이 아들러 심리 학의 입장입니다. (그 경우의 신뢰란) 다른 사람을 믿는 것에 있어 아무런 조건을 붙이지 않는 것입니다. - 부모 자녀의 관계에서나 비즈니스에서, 그리고 리더십에 있어서도 마찬가지입니다. 선생님은 상사 와 팀원이 좋은 관계를 맺기 위한 조건으로 신뢰를 꼽습니다. 그리고 리더가 팀원의 무엇을 신뢰해야 하는가에 대해 다음 두 가지를 이야기하시죠. 첫째, 팀원에게 과제를 스스로 해결할 능력이 있다고 믿는다. 둘째, 팀원의 언행에 좋은 의도가 있다고 믿는다. - 직원 한 명의 실수에 회사의 존망이 걸리는 일도 충분히 있을 수 있습니다. 그러므로 팀원이 실패했 을 때 그것을 상사가 전혀 지적하지 않을 수는 없습니다. 어떻게든 공동의 과제로 삼아야만 합니다. 공동의 과제로 삼을 때는 결과물을 기다려서는 안 됩니다. 분명하게 실패할 것이 예상되는 팀원이 있 다면 결과물이 완성되기 전에 어떻게든 대화를 나누어야 합니다. - 그때 '이대로라면 어떻게 될 거라고 생각해요?'라고 말해야만 합니다. 지금 같은 업무 방식이 지속 된다면 어떤 일이 일어날지 가르쳐줘야만 합니다. 아들러 심리학에서는 논리적 결말이라고 말하죠. 팀원이 실제로 실패하기 전에 지금과 같은 방식이 지속되면 어떻게 될 거라 생각하는지 물어서 그런 상황을 상상하게끔 해야 합니다. 그러면 '또 실패 할 것이라고 생각합니다'라는 답이 나올 것이고, '그렇다면 어떻게 하면 좋을까요?' 하는 식으로 대화가 이어져야 합니다. 상사가 일방적으로 '이렇게 될 것이다'라고 말하는 것이 아니라 함께 생각하 는 것입니다. 이것이 공동의 과제로 삼는 것이죠. 다만 이즈모 씨라면 아실 거라 생각합니다만, 이 런 말을 상사가 할 때 상사와 팀원의 관계가 나쁘 다면 상사의 말을 팀원은 자신에 대한 비난, 위협, 도전으로만 받아들입니다. 상사가 감정적으로 말 하지 않더라도 팀원은 상사에게 야단맞았다고 생각해서 결국 관계가 나빠질지도 모릅니다. 그래서 공동의 과제로 삼기 위해서는 팀원과 평소에 좋은 관계를 구축해두었다는 전제가 필요합니다. - 상황에 따라서는 불완전한 리더가 더 좋을 수 있습니다. 그런 편이 오히려 팀원이 성장하는 데 도 움을 줍니다. 리더가 지나치게 유능하면 팀원은 안심하거나 리더에게 전부 맡겨버리기 때문에 자 립하지 못합니다. 부모와 자녀 관계에서도 불완전 한 부모가 있는 아이들이 자립합니다. 그런 부모 와 자녀의 관계가 좋다고는 말할 수 없지만, 부모 가 완벽하면 그것이 부담이 되어 아이가 문제 행 동을 일으키는 일도 자주 있습니다. 팀원이 자신의 판단대로 움직일 수 있으려면 상사는 자신이 불완전하다는 것을 좀 더 솔직하게 밝혀야 합니다. 다 시 말해 자신을 좋게 포장하려는 상사가 되어서는 안 됩니다. 자신을 과시하려는 생각만 하는 사람은 다른 사람에게 상담을 받아야만 하는 상황에서 도 솔직히 털어놓고 상담하지 못합니다. 리더의 옆 에는 자신이 신뢰하고 마음 편히 상담할 수 있는 사람들이 있어야만 합니다. - 플라톤은 '정치가가 되고 싶어서 된 사람이면 곤란하다'라는 취지의 말을 했습니다. 자신이 되고 싶어서가 아니라 주위에서 요청해서 정치가가 되는 사람이 좋은 정치가라는 말입니다. 리더도 마찬가 지라고 생각합니다. 리더의 책임은 무거운데, 그렇 다고 해서 카리스마 존재감이 필요한 것은 아니 고, 오히려 리더는 존재감이 없는 편이 좋습니다. 리더가 없으면 전혀 돌아가지 않는 조직을 만들어 서는 안 됩니다. 그런 리더라면 실격입니다. 자신 이 없어도 돌아가는 조직을 만드는 것이 이상적인 리더이고, 그런 리더에게 존재감은 필요하지 않습 니다. 야나사와 씨는 그런 리더인가요? - 훌륭한 아이디어를 가지고 있거나 훌륭한 비전을 가진 카리스마 있는 지도자는 '때를 알리는 일을 한다. 반면 단독 지도자의 시대를 훨씬 뛰어넘어서 몇 가지 상품의 라이프 사이클을 통해 계속해서 번영하는 회사를 세우는 것은 '시계를 만드는 일'이다. 다시 말해 정말로 우수한 리더는 때를 알리는 리더가 아 니라 시계를 만드는 리더이고, 그것은 카리스마 있는 지도 자가 아니라는 것이다.
- 대단한 결과를 얻으려면 큰 야망이 필요하다. 큰 뜻을 품어라. 의연하게 행동하라. 가끔 혼자 남고 실패하더라도 견딜 각오가 필요하다. 계속 정진하라! 세상은 당신이 줄 수 있는 모든 것을 필요로 한다. 노력하고, 물색하고, 추구하라. 굴복하지 마라. (앨프리드 테니슨Alfred Lord Tennyson) - 마음가짐이 올바른 사람이 목표를 달성하는 건 그 무엇도 막을 수 없다. 마음가짐이 잘못된 사람을 도울 수 있는 것도 이 지구상에 존재하지 않는다. 모든 것을 빼앗아도 뺏을 수 없는 한 가지가 있다. 그것은 인간이 지닌 자유의 마지막 보루, 즉, 주어진 환경 안에서 자신의 태도를 선택하는 것이다. 그리고 자신의 길을 선택하는 것이다. (빅터 프랭클Viktor Frankl) - 미국의 로켓 공학자 베르너 폰 브라운Werner von Braun은 달에 로켓을 보내려면 무엇이 필요하냐는 질문에 이렇게 대 답했다. "그렇게 하려는 의지가 필요합니다." 이 말은 당신 이 선택하는 어떤 목적지는 도달할 수 있게 도와준다. 행복과 성공은 당신이 당신 자신에게 주는 선물이다. - 인생은 짧으니 타인의 삶을 사느라 시간을 허비하지 마라. 타인이 생각하는 대로 살아야 한다는 도그마에 갇혀선 안 된다. 남의 의견이 내는 잡음이 내면의 목소리를 가리게 하지 마라. 용기를 내서 자신의 마음과 직관을 따르는 것이 무엇보다 중요하다. (스티브 잡스 Steve Jobs) - 창의성의 본질적 특성은 실패를 두려워하지 않는 데 있다 길이 이어지는 곳에 가지 말고, 길이 없는 곳을 가며 자취를 남겨라. - 링컨은 책임을 져야 하는 자리에서 중요한 결정을 내려 야 할 때, 기회만 있으면 수많은 비판이 쏟아진다는 사실을 깨달았다. 이런 일은 비판자들이 동의하지 않는 결정을 할 때마다 발생한다. 어느 날 친한 친구가 링컨에게 비판자들의 공격이 거슬 리지 않냐고 질문했다. 그의 대답은 훌륭했다. 어려운 결정 을 하고 공개적으로 비판받을 때 이 말을 기억하자. "내게 쏟아지는 모든 공격을 이해하고 대답까지 하려 했 다가는 이 가게는 문을 닫고 영업을 중단해야 한다. 나는 아 는 만큼, 할 수 있는 만큼 최선을 다한다. 마지막까지 그럴 생각이다. 결국 내가 옳았다는 사실이 드러나면 나를 공격했던 말은 무가치해진다. 만약 마지막에 가서 내가 틀린다면, 일만 명의 천사가 내가 옳다고 맹세한들 아무 소용없다." - 결정해야 하는 단계에 문제 해결 단계를 끌어들이지 마라. 그랬다가는 해결책보다는 문제에 굴복하게 된다. - '스스로 벗어날 힘이 있다'는 말은 겉으로 보이는 구속과 속박을 끝내거나 없앨 힘이 내면에 존재한다는 뜻이다. 당신은 자유로워질 수 있다. 당신 안에는 족쇄를 없앨 힘이 있다. 폴 카루스Paul Carus는 『부처의 가르침The Gospel of Buddha』에 이렇게 썼다. "사람들이 속박된 이유는 '나'라는 관념을 지우지 못했기 때문이다." 르랜드 발 반드 월Leland Val Vande Wall 은 이렇게 적었다. "분노에 차서 뒤돌아 보게 하지 마시고, 두려움에 젖어 앞을 못 보게 하지 마소서. 다만, 깨어서 주변을 살피게 하소서." - 문제는 우리가 허용했을 때만 우리에게 영향력을 발휘한다. 에머슨Emerson은 이렇게 지적한다. "우리가 에너지를 쏟는 것만이 쑥쑥 자란다." 속박되거나 문제에 갇혔다고 해도 당신에게는 스스로를 해방시킬 힘이 있다. 당신을 자유롭게 할 수 있는 건 당신뿐이다. 셰익스피어가 말했고 나는 믿는다. 그러면 적어도 내게는 모든 게 분명하다. - 자신 있게 자기 꿈을 향해 나아가고 상상한 대로 살려고 노력하는 사람은 일상에서 생각지도 못한 성공을 마주할 것이다. (헨리 데이비드 소로 Henry David Thoreau) - 과학은 지식 체계보다 사고방식에 훨씬 가깝다. 생각을 물리적 실체로 바꿀 힘을 가진 건 인간뿐이다. 인간만이 꿈꾸고 꿈을 실현할 수 있다. (나폴레온 힐) - 진정한 리더는 리드할 필요가 없다. 방향을 가리키는 것으로 충분하다. (헨리 밀러 Henry Miller) - 스스로 말 위에 있을 때 우스워 보인다고 생각하면 기병대를 리드하기는 어렵다. - 극복해야 할 한계가 없으면 인간의 경험에 존재하는 경이로운 풍요는 보람의 기쁨을 상실한다. - 가로질러야 할 어두운 계곡이 없으면 산 정상에 올랐을 때 기쁨은 절반이 될 것이다. - 성공은 인간이 인생에서 이룩한 지위가 아니라 성공하려고 노력하는 과정에서 극복했던 장애물로 측정된다. (부커 T. 워싱턴Booker T. Washington) - 우리가 삶이라고 일컫는 보이지 않는 힘은 전기와 비슷한 방식으로 작용한다. 전기가 무엇인지 아는 사람은 없다. 어떤 기능을 하는지 약간 이해할 뿐이다. 전기에는 '옴의 법칙onm's Law' 이라는 법칙이 있다. 핵심은 전기 회로를 흐르는 전류의 양은 항상 회로의 저항에 반비례한다는 것이다. 저항이 작을수록 많은 전류가 흐른다. 저 항이 크면 전류가 줄어든다. 당신은 전류를 늘리거나 줄일 뿐만 아니라 파괴적이거나 건설적인 수단으로 활용할 수 있다. '삶'이라는 힘도 마찬가지다. 당신은 삶의 힘이 흐르는 장치다. 저항은 이 장치에서 흐름 을 제한할 것이다. 이 저항은 다양한 이름으로 불린다. '의 심', '부정', '두려움', 그리고 '걱정'은 당신을 통과하는 삶의 흐름을 극단적으로 제한한다. 저항을 제거하면 이 힘은 당 신에게서 완전히 새로운 사람을 만들어낼 수 있다. 삶의 힘 은 당신의 신념과 정신적 태도, 그리고 기대에 반응한다. 주위를 둘러보자. 누군가의 삶은 거의 흐르지 않고 또 다른 누군가의 삶은 환하게 빛을 낸다. 저항을 없애고 제대로 살아라. - 나는 모든 이가 우주의 작동 방식과 우리의 위치에 관해 큰 그림을 가져야 한다고 믿는다. 이는 인간의 기본적 욕망이다. 또한 걱정거리를 균형 있는 시각으로 보게 해준다. (스티븐 호킹stephen Hawking) - 인간은 저마다 세상의 한계를 제한적인 가시 범위로 바라본다. 인식의 문을 깨끗이 닦는다면 모든 것은 본질 그대로 무한해 보일 것이다. (윌리엄 블레이크William Blake) - 세상에는 좋기만 한 것도, 나쁘기만 한 것도 없지만 생각이 그렇게 만든다. (윌리엄 셰익스피어) - 항상 꿈꿔라. 자신의 한계라고 생각하는 것보다 더 높은 곳을 향해 쏴라. 과거 인물이나 동시대인을 넘어서려고 하지 마라. 넘어서야 할 것은 자기 자신이다. (윌리엄 포크너William Faulkner) - 나는 전례는 신경도 쓰지 않으며 좀 더 나은 것이 존재할 가능성을 믿는다. 어떤 일을 늘 그런 식으로 했다는 말을 들으면 거슬린다. 나는 전례의 압제에 반항한다. 무엇이든 과거를 개선해 줄 새로운 것을 추구한다. (클라라 바턴Clara Barton) - 두려움이 아니라 희망과 꿈을 구해라. 절망이 아니라 채워지지 않은 잠재력을 생각해라. 시도했다가 실패한 것이 아니라 지금도 할 수 있는 것을 고민해라. (교황 요한 23세) - 불만족은 진보의 첫 번째 요건이다. 라틴어로 '현재 상황status quo'은 '지금 우리가 빠진 난장판이라는 뜻이다. - 사람들은 당신이 한 말과 행동은 잊겠지만 당신이 자기 기분을 어떻게 만들었는지는 절대 잊지 않는다. - 심리학자 에이브러햄 매슬로Abraham Maslow는 이렇게 말했다. “성장하기 위해 앞으로 나아가거나 안전을 위해 물러서거나 둘 중 하나다.” 그는 사람이 자기 능력에 못 미치는 존재 가 되겠다고 마음먹으면 평생 불행할 것이라고 충고한다. 무책임하게 행동하라는 뜻이 아니다. 두 가지가 아주 미세한 차이로 구분된다는 건 인정하지만, 위험을 감수하는 것과 무책임은 전혀 다르다. - 삶의 질은 어떤 분야를 선택하느냐와 상관없이 자기가 선택한 분야에서 탁월해지려고 헌신하는 정도에 비례하여 결정된다. (빈스 롬바르디vince Lombardi) - 지갑을 비워서 머리에 넣으면 아무도 빼앗지 못한다. 지식에 투자하면 항상 최고의 이자를 받을 수 있다. (벤저민 프랭클린 Benjamin Franklin) - 동기부여에서 욕망은 무척 중요한 요소지만, 당신이 추구하는 성공을 실현하는 것은 끊임없이 목표를 추구하는 의지와 탁월함을 향한 헌신이다. (마리오 안드레티 Mario Andretti) - 승리도 실패도 모르는 잿빛 황혼 속에 살면서 즐기지도 고통받지도 않는 가련한 영혼과 어깨를 나란히 하기보다는, 패배로 얼룩지더라도 과감하게 위대한 일을 시도하고 영광스러운 승리를 거두는 편이 훨씬 낫다. (시어도어 루스벨트) - “사람들 가운데 2%가 생각하고, 3%는 자기가 생각한다고 생각하고, 95%는 생각하느니 차라리 죽음을 선택합니다." (케네스 맥팔런드) - 사람들은 대부분 일 년에 두세 번 정도 생각한다. 나는 일주일에 두세 번 생각하는 것만으로도 국제적 명성을 얻었다. (조지 버나드 쇼) - 기꺼이 진지하고 심각하게 생각하는 사람은 찾기 힘들다. 사람들은 보편적으로 간단한 답과 섣부른 해결책을 추구한다. 누군가에게는 생각하는 것이 가장 큰 고통이다. (마틴 루서 킹 주니어Martin Luther King Jr.) - 욕망은 그것을 달성할 행동을 전제로 한다. 행동은 달성할 가치가 있는 목표를 전제로 한다. (아인 랜드 Ayn Rand) - 나는 그 깊은 어둠을 응시하며, 오랫동안 서 있었다. 의아해하며, 두려워하며, 의심하며, 누구도 감히 꿈꾸지 못한 꿈을 꾸며. (에드거 앨런 포Edgar Allan Poe) - 자기 마음속을 들여다봐야만 비전이 명확해진다. 내면을 들여다보는 사람은 깨어난다. (칼융Carl Jung) - 상상력과 꿈이 도약하지 않으면 짜릿한 가능성이 사라진다. 알고 보면 꿈꾸는 것도 일종의 계획이다. (글로리아 스타이넘 Gloria Steinem) - 자기 능력에 못 미치는 삶에 만족하고 타협하며 살아간다면 열정은 존재하지 않는다. (넬슨 만델라 Nelson Mandela) - 걱정은 문제를 빌린 사람이 지급하는 이자다. 나는 마음을 정하면 두려움이 사라진다는 사실을 배웠다. 꼭 해야 할 일을 알면 두려움은 날아간다. (로자 파크스Rosa Parks)
- <EQ 감성지능>의 저자 대니얼 골먼Daniel Goleman은 감성지능에 다음의 다섯 가지 영역이 포함된다고 보았다. 첫째는 감정 인식이다. 감성지능의 핵심 영역이다. 자신의 순간적인 감정 변화를 관찰하고, 감정의 출현을 감지하며, 내면의 경험을 관찰하고 검토한다. 이것이 가능해야 자기 삶의 주인이 될 수 있다. 둘째는 감정 관리다. 감정을 조절하여 적시에 적절하게 표현될 수 있 도록 한다. 즉 자기 제어를 의미한다. 셋째는 동기 부여다. 활동의 목 표에 따라 감정을 동원하고 지휘한다. 이를 통해 침체 상태에서 벗어 나 새롭게 출발할 수 있다. 넷째는 공감 능력이다. 타인의 감정을 식 별하는 것으로 미세한 사회적 신호를 통해 타인의 욕구와 욕망을 민감하게 느낀다. 타인과의 정상적인 상호작용과 원활한 의사소통을 가능하게 하는 밑거름이다. 다섯째는 관계 형성이다. 자신 혹은 타인 의 감정 반응을 조절하는 기술이다. - 사람들은 똑똑한 사람보다 타인을 배려하고 사람들과 잘 어울리는 사람을 리더로 원한다. 감성지능이 높은 사람은 모두를 위해 일하 고 집단적 적극성을 발휘하기 때문이다. 한 하버드 교수는 감성지능이 사람의 운명을 결정하는 이유로 다 음의 네 가지 작용을 꼽았다. * 감성지능은 지능을 발휘하는 기초다. 감성지능의 수준은 그 사람의 다른 능력(지능 포함)을 최대한 발휘 할 수 있는가를 결정한다. 감성지능은 지능보다 더 중요해서 지능이 학업 성적을 예측하는 데 사용된다면 감성지능은 성공 여부를 예측 하는 데 사용된다. * 감성지능은 문제 해결의 인지적 효과에 영향을 미친다. 막연한 감정들이 지속적인 인지 활동을 방해할 수도 있다. 하지만 우리는 이 감정을 이용해 내부 혹은 외부의 요구 사항을 검토, 조정 해서 주의력을 재분배하여 가장 중요한 부분에 집중시켜 문제의 핵심을 파악하고 해결할 수 있다. 감성지능은 복잡한 지적 활동을 해결 하도록 동기를 부여하며, 문제 해결에서 감정의 긍정적 역할을 충분히 발휘하게 한다. * 감성지능은 감정을 조절한다. 감성지능은 자신을 관찰하고 이해하며 자기 격려하는 법을 배우고, 고통, 걱정, 분노와 두려움 같은 감정들을 여유롭게 대처하며 다룰 수 있도록 한다. * 감성지능은 동기 부여 시스템이다. 감성지능은 인생에 능력과 동력을 제공한다. - 자존감은 일종의 미덕이다. 인간이 가질 수 있는 가장 소중하고 고귀한 것으로 우리는 감히 그 값어치를 따질 수 없다. 가난할 수는 있지만, 인간으로서의 존엄을 잃을 수는 없다. 자존감이 없는 사람은 자신을 비하하고 낙담하며, 자신을 아끼지 않고 포기한다. 아무것도 하지 않고, 아무것도 이루지 못한다. 자존감은 일종의 힘이다. 위대한 사상가 장 자크 루소Jean-Jacques Rousseau는 유명한 연설에서 이렇게 말했다. "자존감은 한 사람이 끊임 없이 발전할 수 있도록 이끄는 원동력이자 소중한 도구다. 그것은 사 람이 찬사와 명성을 추구하고 성취하도록 고무시켜 인생의 최고점에 도달하게 해준다." 러시아의 문예평론가이자 사상가인 비사리온 벨린스키 vissarion Bellinskii는 자존감을 '사람의 영혼 속에 존재하는 위대한 지렛대'라고 했으며, 오스트레일리아의 작가 조셉 퍼피 Joseph Furphy는 자존감을 하 나의 미덕이 아니라 많은 미덕의 모태'라 했다. 또 미국의 정치가이자 과학자인 벤저민 프랭클린Benjamin Franklin은 “서 있는 농부는 무릎 꿇은 신사보다 언제나 고귀하다"라고 말했다. 그러나 혼탁한 현실 속에서 많은 사람의 개성의 모서리가 차츰 마 모되고 있다. 사람들은 비겁해지고 세상과 타협하며 살기 위해 자신 의 존엄성을 잃어버렸다. 이렇게 해서 잠시는 몰라도 평생 잘 살 수 는 없으며 큰 성공을 기대하기는 더더욱 쉽지 않다. 자존감은 인생의 가치이므로 반드시 똑바로 세우고 보호받아야 한다. 물론 자존감과 자의식 과잉은 분명히 다르다. 오만함에 젖지 않도록 하늘 밖에 하늘이 있고, 사람 위에 사람이 있음을 명심하면서 고요하고 평화로운 마음을 유지하자. - 윌리엄 셰익스피어william Shakespeare는 “똑똑한 사람들은 주저앉아 상실을 슬퍼하지 않는다. 대신 그들은 상처를 메울 방법을 즐거이 찾는다"라고 말했다. 그렇다. 감성지능이 높은 사람은 우유를 엎질러도 울지 않고 너그럽게 자신을 용서한다. 실패에서 교훈을 얻어 더 나은 자신을 만들고 자신만만하게 내일을 마주한다.- 운명은 불평으로 바뀌지 않는다. 자신의 운명을 바꾸려면 먼저 자제력을 발휘 해 불평을 멈추고 기분과 마음 상태를 바꿔야 한다. 실의에 빠졌을 때, 불공평 한 세상을 불평하느라 시간을 낭비하지 마라. 불평해봤자 세상은 조금도 변하지 않고, 당신의 감정만 점점 더 부정적으로 변해 인생을 암울하게 만들 것이기 때문이다. - 열대 바다에 자반어라는 매우 이상하게 생긴 물고기가 산다. 온몸이 바늘 같은 독 가시로 덮이고 보라색 반점이 있는 이 물고기는 생리적 기능으로 볼 때 7~8년을 살 수 있지만, 실제로는 2년 정도밖 에 살지 못한다. 왜 그럴까? 문제는 몸에 있는 독 가시다. 자반어가 화내고 미워할수록 가시 의 독성이 더 세지는데 이 독이 다른 물고기에게 상처를 주는 동시에 자신에게 더 큰 상처를 주기 때문이다. 마음속 '증오'는 적을 불사르 는 동시에 자신까지 불살라 스스로 죽음을 재촉한다. 세상에 자기 자신에게 상처를 입는 것이 어디 자반어 하나겠는가? 주변을 둘러보면 늘 무언가에 대해서 증오를 불태우는 사람들이 있 다. 그 불길은 다른 사람을 해치는 동시에 자신을 해친다. - 완벽을 추구하는 것이 인간의 천성이라지만 세상에 완벽한 것은 없다. 맹목적으로 완벽을 추구하면 삶의 멋진 장면을 놓치고 그 과정에서 길을 잃게 된다. 사실 진정한 완벽함이란 일종의 발전, 즉 잘못을 인지하고 반성하는 발전이다. 감성지능이 높은 사람은 타협적인 완벽주의자로 이런 사람을 '최적주의자 optimalist'라고 부른다. 이들은 완벽을 추구하는 마음을 오직 자신의 경력과 일에 둘 뿐이며 타인을 구속하는 데 쓰지 않는다. 그 저 최선을 다해 자신에게 주어진 일을 가장 좋게 마무리하는 데만 집중한다. 이러한 성향은 많은 나쁜 상황에서 패배를 승리로 바꾸는 데 큰 도움이 된다 - 하버드의 탈 벤 샤하르Tal Ben Shahar 교수에 따르면 우리는 인생의 여정에서 필연적으로 슬픔에 빠질 수밖에 없다. 하지만 실패를 겪거나 사랑하는 사람을 잃었더라도 우리는 여전히 행복하게 살 수 있다. 행복이야말로 우리 삶의 주인이며 고통은 왔다가 떠나는 손님일 뿐이다. 고통이라는 손님이 왔을 때, 우리가 그것을 피하지 않고 마주한다면 인생의 강자가 될 수 있다. - 세계적인 처세술 전문가 데일 카네기는 이렇게 말했다. "만약 당신이 논쟁하기를 좋아하고 어떻게든 이기려고 애쓰며 무슨 말에든 반대하고 나선다면 때로는 승리할지도 모르나 이는 공허한 승리에 불과하다. 논쟁으로 최대 이익을 얻는 방법은 단 하나, 논쟁을 피하 는 것뿐이다." - 오스트리아의 유명한 심리학자 알프레드 아들러Alfred Adler는 '인간 의 가장 놀라운 특성 중 하나는 부정적인 것을 긍정적인 것으로 바꾸 는 능력'이라고 말했다. 자기반성은 성공으로 가는 길일 뿐 아니라 진 정으로 성숙하다는 징표이기도 하다. 우리는 자기반성을 통해 끈기, 관용, 겸손 등 아름다운 품격을 얻어 더 성숙해질 수 있다. 하버드의 한 교수는 "내가 어떤 일을 효과적으로 처리하지 못한다 면 이는 분명 아직 배우지 못한 것이 많이 있다는 이야기다. 다른 사 람에게 도움을 청해야 할 수도 있고, 어쩌면 일의 추이를 보고 어떻 게 해결할지 알게 될 수도 있다. 어떤 경우든 나 스스로 나의 잘못을 인정해야만 답을 찾을 수 있다"라고 말했다. 끊임없이 자신을 돌아보 고 성찰하는 사람만이 성숙하고, 자기반성을 잘하는 사람만이 스스로 자신을 능가할 수 있다. - 늘 긍정적인 태도를 유지한다면 돌을 황금으로 바꾸어 빛나는 삶을 살 수 있다. <보물섬>을 쓴 유명한 작가 로버트 스티븐슨Robert Stevenson은 이렇게 이야기했다. “지금부터 잠자리에 들 때까지, 임무가 아무리 고되어도 우리는 모두 밤이 올 때까지 버틸 수 있다. 하는 일이 아무리 힘들어도 누구나 그날 일을 완수할 수 있고, 누구나 즐겁고 순결하며 사랑스럽게 일몰까지 살 수 있다. 이것이 삶의 본질이다." 스티븐슨의 말은 삶이 우리에게 요구하는 것이 무엇인지 보여준 다. 우리는 반드시 긍정적이고 낙천적인 태도, 올바른 마음으로 살아 가야 한다. - 인생에서 가장 큰 성취는 자신을 끊임없이 변화시켜 더 좋은 삶을 사는 것이다. 객관적인 것은 바꿀 수 없는 경우가 많고 우리가 바꿀 수 있는 것은 생각뿐이다. 어려움이나 새로운 상황에 부딪혔을 때, 생각을 유연하게 만든다면 문제를 해결할 수 있는 더 좋은 방법들을 많이 떠올릴 수 있다. 한번 정해졌다고 절대 바뀌지 않는 일은 그리 많지 않다. 한 방향 으로 가다가 막다른 골목에 이르면 그만두고 다른 방향으로 바꿀 줄 알아야 한다. 그렇게 끊임없이 바꾸고 또 바꾸다 보면 문제를 해결할 방법을 찾아낼 수 있다. - 미국의 유명한 심리학자인 윌리엄 제임스는 이렇게 말했다. “행동과 감정은 병행하는데 행동은 의지가 직접 통제할 수 있지만, 감정은 그렇지 않다. 그러므로 반드시 먼저 행동을 조정하고 그후에 감정을 간접적으로 조정할 수 있다. 우리는 뛰어내렸기 때문에 무섭고, 웃었기 때문에 즐거워지며…” 감정이 행동과 분리되면 어떤 형태로 표현되든 거짓되고 공허하게 보일 것이다. 미소는 좋은 감정을 불러일으키는 행동이다.
- 항상 평범함만을 추구하는 사람은 자신이 얼마나 놀라운 존재인지 절대 알 수 없다. (Maya Angelou) - 1734년 프랑스의 정치사상가 몽테스키외 남작Baron de Montesquieu은 로마제국이 발전할 수 있었던 비결이 과거의 성공을 언러닝하고 새로운 환경에 적응하는 특유의 능력에 있었다고 설명했다. 몽테스키외는 이렇게 말했다. 로마인들이 세계를 지배할 수 있었던 주된 이유는 그들이 모든 사 람을 상대로 연이어 싸움을 벌이는 와중에도 더 훌륭한 사회적 관 습을 발견하면 자신들의 관습을 항상 포기했기 때문이다. - 1990년 피터 센게 Peter Senge가 펴낸 <학습하는 조직The Fifth Discipline》이라는 책은 학습조직의 아이디어가 시대적인 대세로 자리 잡는 데 크게 기여했다. 센게는 이 책에서 '시스템 사고의 법칙Laws of Systems Thinking'이라는 용어를 선보였다. 1. 오늘의 문제는 어제의 해결책'에서 비롯된다. 2. 시스템은 강하게 누를수록 강하게 반발한다. 3. 사람의 행동은 개선되다가도 퇴화한다. 4. 쉬운 해결책은 대개 문제를 원점으로 되돌린다. 5. 병 자체보다 치료법이 더 나쁠 수 있다. 6. 더 천천히 하는 게 더 빠르다. 7. 원인과 결과는 시공간적으로 서로 가깝게 연관되지 않는다. 8. 작은 변화가 큰 결과를 빚어낼 수 있다. 하지만 가장 영향력이 큰 분야는 종종 가장 눈에 덜 띈다. 9. 당신은 케이크를 소유하든지 먹든지 마음대로 할 수 있다. 하지만 두 가지 행동을 동시에 하지는 못한다. 10. 코끼리를 절반으로 나눈다고 작은 코끼리 두 마리를 만들 수는 없다. 11. 누구도 탓해서는 안 된다. - 우리가 무언가를 내려놓지 못하는 이유는 오직 두 가지다. 과거에 집착하거나 미래를 두려워하기 때문이다. (곤도 마리에 Kondo Marie) - 대부분의 리더는 급변하는 시장에 신속하게 대응하려면 비즈니스 방식 에 끊임없이 변화를 주어야 한다는 사실을 잘 알고 있다. 그럼에도 과거 의 방식을 벗어나 새로운 전략을 도입하기 어려워하는 이유는 조직을 이끄는 리더들의 사고방식이 시간이 흐르면서 점점 경직되고 굳어지기 때문이다. 그들은 오직 일상적인 경영 활동을 통해 얻은 정보나 편견을 바탕으로 주위 세계를 바라보는 근시안적인 시각에 사로잡힌다. 리더들은 빠르게 성과를 내야 한다는 중압감 탓에 비즈니스의 결과 물을 찬찬히 되돌아보고 반성할 기회가 없다. 사업 계획은 숱한 문제 에 발목 잡히고, 잦은 문맥 전환context switching (원래는 소프트웨어 개발 용어로, 여러 업무를 번갈아 처리하는 과정에서 주의가 산만해지고 집중력이 떨어 지는 현상옮긴이)이 통제 불가능한 간접비용을 유발한다. 그들 대부분 은 생각에 몰두할 시간, 즉 문제를 깊이 숙고하고 잠재적인 대안을 모 색할 틈이 없다. 그런 탓에 오직 단기적인 목표나 일시적인 해결책에 만 매달림으로써, 궁극적으로 더 원대한 비전과 중차대한 문제를 놓친 다. 이들은 효율성을 제한하고 항상 여유 없이 아슬아슬한 쳇바퀴 속 으로 비즈니스를 몰아넣는 자신의 행동이나 사고방식을 자각하는 데 (그리고 더 중요한 언러닝을 하는 데 실패한다. 하지만 그들은 이런 과정 을 모두 발전이라고 착각한다. 장담하지만 결코 그렇지 않다. - 아인슈타인은 다음과 같은 유명한 말을 남겼다. "문제를 만들었을 때와 똑같은 사고방식으로는 그 문제를 풀지 못한다.” 그건 언러닝에서도 마찬가지다. 우리에게는 용기와 호기심과 아울러, 무엇을 비워내 야 할지 명확히 규정할 수 있는 능력이 필요하다. 그래야 재학습이라는 다음 단계로 나아갈 수 있다. - 당신이 무엇을 대상으로 언러닝 사이클을 수행할지는 개인적 포부와 추구하는 결과물이 무엇인가에 달려 있다. 사소한 문제를 해결하거 나 작은 목표를 성취하기 위해 처음 언러닝을 시작한 순간부터 더 크 고 복잡한 도전과 목표를 거쳐 궁극적으로 모든 것에 적용할 때까지, 이 시스템의 놀라운 힘은 지속될 것이다. 당신은 모든 문제와 도전을 해결하고 모든 기회를 활용하는 데 이 시스템을 사용할 수 있다. 큰 성과를 거두기 위해서는 크게 시작하고, 크게 행동하고, 크게 배팅해야 한다고 생각하는 사람이 많지만, 이는 결코 사실이 아니다. 크게 생각하되 작게 시작하라. 다양한 대안을 시도해보라. 당신은 한 번의 큰 배팅이 아니라 수많은 작은 배팅을 통해 장차 자신에게 가장 큰 영향을 미칠 전환점을 찾아낼 수 있을 것이다. 실패란 당신이 아무 일도 하지 않고, 아무런 조치도 취하지 않는 상 태를 의미한다. 당신이 어떤 일이든 가리지 않고 용감하게 시도한다면 새롭고 놀라운 통찰과 정보를 획득할 뿐 아니라 항상 당신 입장에서 유리한 결과물을 얻게 될 것이다. 철학자 에릭 호퍼Eric Hoffer는 이렇게 말한다. "이런 급격한 변화의 시기에 미래를 물려받는 것은 학습자들이다. 배우는 사람들은 더 이상 존재하지 않는 세계에서 살아갈 준비가 되어 있다." - 언러닝은 '취약함을 감수하는 행위다. 즉 당신이 확실히 아는 것을 내려놓고 불확실성 앞에 과감히 자신을 열어놓는 행위를 뜻한다. 또 당신이 가진 지식이 충분치 않으므로 더 성장하고 영향력을 키우려면 새로운 정보, 생각, 사고방식이 필요하다고 솔직히 인정하는 일을 의미 한다. - 가령 새로운 회사에 고용된 CEO나 임원의 대다수는 부임하자마자 비즈니스에서 실제 무엇이 필요한지에 관계없이, 자신이 선호하는 리 더십 스타일과 시스템을 채택하라고 조직을(그리고 그 안에서 일하는 사 람들을) 몰아붙인다. 그들은 시스템 안에서 일하는 사람들이 아니라 바 로 자신에게 적합한 시스템을 설계했기 때문에 모든 일이 만족스럽게 돌아간다고 자위한다. 또 그들은 조직 전체에 걸쳐 동일한 형태의 보 고서를 만들어 제출하라고 요구한다. 본인 입장에서 수많은 사업의 진 행 상황을 비교하기 쉬운 데다 명령과 통제를 수행하기에 익숙하고 편 안한 시스템이기 때문이다. 그러나 이것은 명백한 실수다. 이를 극복하기 위해서는 반드시 언러닝이 필요하다. 그들은 특정한 사업에서 무엇이 가장 중요한지 먼저 이해해야 하며, 각각의 사업에 대한 통제 방식을 별도로 설계해야 한다. - 성공은 편견을 굳어지게 한다. 사람들은 자신이 원하는 결과를 달성 하지 못했을 때 불운이나 우연한 사건, 또는 외부적 요인 탓을 하고, 성 공했을 때는 모든 것을 본인의 공적으로 돌린다. 빌 게이츠Bill Gates는 이런 유명한 말을 했다. “성공은 형편없는 선생이다. 똑똑한 사람들에 게 절대 실패해서는 안 된다는 사고방식을 심어주기 때문이다." 경영 코치 겸 저술가 마셜 골드스미스Marshall Goldsmith도 《일 잘하는 당신이 성공을 못하는 20가지 비밀What Got You Here Won't Get You There》에서 비슷한 이야기를 했다. 과거에 당신에게 성공을 안겨준 요인이 다음번에도 당신을 성공으로 이끌거라고 장담해서는 안 된다는 것이다. - 우리가 기존의 관점에 변화를 주고 낡아빠진 습관의 굴레에서 탈출 하는 방법은 무수히 많다. 음악가 겸 프로듀서 브라이언 이노Brian Eno 와 피터 슈미트Peter Schmidt는 음악을 만드는 사람들이 창의력의 한계 에 부딪혔을 때 정체 상태에서 벗어나는 데 필요한 100여 가지의 전략 이 담긴 카드 한 벌을 제작했다. 아티스트들의 사고방식과 행동을 가다듬는 데 도움을 주는 이 전략들 중에 대표적인 항목은 다음과 같다. * 당신이 현재 사용 중인 레시피를 찾아내고 그것을 포기하라. * 당신이 시도조차 해보지 못할 일은 도대체 무엇인가? * 당신이 저지른 실수를 일종의 숨겨진 의도였다고 생각하고 이를 중요하게 여겨라. * 항상 첫걸음부터 시작하라. * 하찮은 것에 관심을 기울여라. * 해볼 만한 일을 모두 목록에 담고, 그 목록의 맨 마지막에 적힌 일을 하라. * 겉으로 덜 중요하게 보이는 일들의 순서를 매기는 기준을 없애라. - 당신에게 혁신이 어려운 이유는 아이디어가 부족해서가 아니라 행동 의 변화가 부족하기 때문이다. 디즈니, 앤디 그로브의 인텔, IAG가 공 통적으로 깨달은 점은 리더들이 이끄는 조직이 아닌 그들 자신의 행동 을 먼저 바꾸고 일정 기간 그 약속에 전념해야 그들의 사고방식과 비 즈니스 성과를 혁신할 수 있다는 사실이었다. 단순히 생각을 달리하는 것만으로는 사고방식을 바꿀 수 없다. 당 신의 마음가짐에 변화를 가하기 위해서는 일단 행동부터 바꿔야 한다. 행동이 달라지면 세계를 다른 관점에서 경험하기 시작하고 그 결과 사 고방식에 충격이 가해진다. 또 당신이 새로운 방식으로 행동하면 상황 에 대한 관점이 변화되며 그 관점이 사고방식에 충격을 준다. 그리고 달라진 사고방식이 다시 행동에 영향을 미침으로써 결과적으로 새로 운 사고방식과 행동의 선순환 고리가 시작되는 것이다. - 우리는 리더들에게 어떤 일을 해야 하는지 가르치는 데 많은 시간을 소비한다. 그러나 어떤 일을 멈춰야 하는지 가르치는 데는 시간을 들이지 않는다. 그동안 내가 만난 리더의 절반은 무엇을 해야 하는지 배울 필요가 없는 사람들이었다. 그들은 무엇을 멈춰야 하는지 배워야 했다. (피터 드러커 Peter Drucker) - 작가 브레네 브라운Brené Brown은 《라이징 스트롱 Rising Strong》에서 이렇게 썼다. 우리가 용기를 발휘한다면 결국 실패할 것이다. 그것이 바로 취약 성의 물리적 법칙이다. 우리가 사람들 앞에 나서 실패의 위험을 감 수하겠다고 약속하는 것은 사실 꼭 실패하겠다고 약속하는 일과 다를 바가 없다. 용감한 사람은 "나는 실패의 위험을 기꺼이 감수 하겠다"고 말하기보다 "내가 실패할 거라는 사실을 알고 있으나 그 럼에도 나는 이 일에 모든 것을 걸겠다"고 선언한다. 행운이 용감한 사람의 편일 수도 있겠지만, 실패도 용감한 사람을 좋아한다. - 21세기의 문맹자는 읽거나 쓰지 못하는 사람이 아니라 배우고, 비우고, 재학습하지 못하는 사람들이 될 것이다. (앨빈 토플러 Alvin Toffler) - 재학습이란 새로운 행동방식을 시도하고 새로운 데이터, 정보, 관점을 받아들이는 하나의 실험 과정이다. 우리는 새롭게 입력된 사항들을 바탕으로, 세계에 대한 기존의 심리적 모델에 도전을 제기하고 사고와 행동을 바꿈으로써 탁월한 성과를 달성할 수 있다. 우리가 삶을 살아가다 어떤 이유로 학습을 중단했다면, 어떻게든 다 시 배우는 수밖에는 도리가 없다. 그와 마찬가지로 우리는 새로운 정 보를 수집하고 이에 대응하는 방법을 지속적으로 재학습해야 한다. 즉 정보를 다르게 보고 듣는 방법과 그 결과에 따라 우리의 행동을 바꾸 는 방법을 열린 자세로 받아들여야 한다. - 잘못된 행동 멈추기 우리가 언러닝을 시도한다는 말은 특정한 행동을 멈추는 일을 의미 하기도 한다. 사실 우리가 하는 행동 중에는 단순한 자극(예를 들어 주 위 사람들이 하는 말)으로 인해 유발되는 일이 적지 않다. 내가 임원들에 게 코칭 서비스를 할 때 지속적으로 주문하는 사항 중 하나가, 구성원 들이 어떤 일을 하는 방법을 잘 모르겠다고 물어도 곧바로 대답해주지 말라는 것이다. 리더가 즉시 답을 주는 것은 눈앞에 직면한 상황을 처 리하는 가장 비생산적인 방법이다. 조직 자체의 역량을 쌓기를 원하는 리더는 구성원에게 끊임없이 정답을 알려주기보다 스스로 문제를 해 결하고 답을 찾는 법을 가르쳐야 한다. 이는 리더의 경우도 마찬가지 다. 리더들에게 그가 주로 어떤 자극에 반응해서 행동을 취하는지 알 려주면, 자신에게 조건화되어 있는 리더십 방식의 문제를 스스로 깨닫 고 행동방식을 수정하는 데 도움을 줄 수 있다. - 사람이든 사물이든 뭔가는 항상 포기한다. 당신이 포기하고 주저앉지 않으면, 대신 방해물과 실패가 포기를 선언하고 당신에게 성공으로 향하는 길을 열어줄 것이다. (이도우 코예니칸Idowu Koyenikan) - 요즘 많은 사람이 심리적 안전감이라는 주제에 대해 이야기한다. 이는 우리가 다른 사람들(특히 자신의 조직 구성원들) 앞에서 실패해도 안전하다고 느끼는 것이다. 구글이 아리스토텔레스 프로젝트Aristotle Project라는 사내문화 개선 프로젝트를 통해 밝혀낸 바에 따르면, 고성 과를 창출하는 팀의 가장 뚜렷한 특징은 고도의 심리적 안전감이라고 한다. 남들 앞에서 실패했을 때 안전한 느낌을 받는 사람은 더 큰 목표 에 도전하고 더 훌륭한 전환점에 도달할 수 있다는 것이다. 다시 말해 팀의 성과는 구성원들이 얼마나 똑똑한가에 달려 있는 것이 아니라 동 료들이 지켜보는 가운데 얼마나 편안하게 실험하고, 실패하고, 자신의 취약성을 드러낼 수 있는가에 따라 결정된다. 구글은 성공적인 팀과 그렇지 못한 팀을 결정짓는 다섯 가지 핵심요인을 다음과 같이 파악했다. * 심리적 안전감: 우리는 이 팀에서 불안감이나 수치심을 느끼지 않고 모험에 나설 수 있는가? * 신뢰도: 우리는 높은 품질의 업무를 제시간에 수행하기 위해 서로에게 의지할 수 있는가? * 구조 및 명확성: 우리 팀의 목표, 역할, 실행 계획은 명확한가? * 일의 의미: 우리가 하고 있는 일은 조직 구성원 각자에게 개인적으로 소중한가? * 업무의 영향: 우리는 자신이 수행 중인 일이 근본적으로 중요하다고 믿는가? - 레오나르도 다빈치에게는 '할 일 목록'이 없었다. 대신 '발명할 물건의 목록'이 있었을 뿐이다. 그는 시장에서 구매할 물건의 목록(과일, 채 소, 고기 등)을 적는 대신 자신이 추구하는 포부와 결과물에 관련된 질 문과 답변의 목록을 수없이 작성했으며, 이런 과정을 통해 불확실성과 미지의 세계를 탐구했고 끊임없는 호기심을 발휘했다. 질문을 통해 문 제를 해결하는 다빈치의 접근방법은 그가 살던 시대에는 가히 혁명적 인 발상의 전환이었다. 그로부터 한 세기가 훨씬 지난 뒤에 등장한 프 랜시스 베이컨Francis Bacon과 갈릴레오 갈릴레이 Galileo Galilei는 다빈치 의 방식을 참고해서 자신들의 과학적 방법론을 개발했다. 다빈치가 작 성한 목록을 일부만 소개하면 다음과 같다. * 밀라노와 밀라노 교외의 크기 측정하기 * 수학 잘하는 사람을 찾아 삼각형과 같은 면적의 사각형 그리는 법 배우기 * 메세르 파지오Messer Fazio (파비아의 의학 및 법학 교수-옮긴이)에게 인체의 비례에 대해 배우기 * 수력 전문가를 찾아 롬바르드식으로 갑문, 운하, 제분기 수리하는 법 배우기 * 프랑스인 전문가 조반니가 내게 약속한 대로 태양을 측정하는 법 배우기 - 위대한 리더들이 훌륭한 답변을 얻어내는 이유는 훌륭한 질문을 하기 때문이다. 그들은 수많은 질문을 쏟아냄으로써 자기 자신을 위해, 자신과 함께 일하는 사람들을 위해 비움학습하고, 재학습하고, 전환에 도달하는 속도를 높인다. 언러닝 사이클을 더 자주 실천하고, 더 많이 실험하고, 더 풍부한 정보와 통찰을 얻을수록 행동방식과 의식구조를 더욱 효율적으로 바꿀 수 있다. 이런 효과가 축적되면서 우리가 기하 급수적인 성장을 달성할 가능성은 점점 커진다. 앞이 보이지 않는 불확 실성 속에서 이 사이클을 반복하는 가운데 무엇이 효과가 있고 무엇이 그렇지 못한지 파악했기 때문이다. 다음 차례의 실험이 진행될 때마다 당신이 얻어내는 교훈의 양이 증가하고 그 교훈이 다음 실험에 피드백 을 제공함으로써 기하급수적인 성과가 달성되는 것이다. 에디슨이나 다빈치 같은 사람들은 이런 사실을 이미 알고 있었다. 그들은 비움학습, 재학습, 전환의 사이클을 더욱 빠르고 저렴한 비용으로 반복할 수 있도록 자기 자신과 업무 방식을 최적화했다. 현대의 기업들도 이런 접근방식의 혜택을 인지하고 있다. 세계에서 가장 크고 성공적인 회사들이 대부분 기술 기업인 이유는 그들이 고객과 상호작 용하는 방법을 발견하고 고객의 행위를 속속들이 파악할 수 있는 플 랫폼을 구축했기 때문이다. 그들은 회사가 진실이라고 믿는 바가 정말 옳은지 확인하기 위해 대규모의 언러닝 사이클을 지속적으로 실시하 고 여기에서 도출된 정확한 데이터를 기반으로 제품과 서비스를 디자인하는 접근방식을 활용한다. - 혁신이란 비즈니스에 뭔가를 더 보태는 것이 아니라 제거하는 것이다. (아드리안 콕크로프트Adrian Cockcroft) - 물건은 관리해야 하지만 사람은 이끌어야 한다. (해군 제독 그레이스 호퍼 Grace Hopper) - 당신이 오랫동안 길들어 있던 리더십 스타일을 효과적으로 언러닝 하는 방법 중 하나는 세계를 새로운 방식으로 경험하고 관찰할 수 있 도록 주위 환경을 바꾸는 것이다. 우리는 이런 변화를 통해 일상적인 관점에서 벗어나고 근시안적인 사고방식을 탈피함으로써 더욱 새롭고 생산적인 환경을 구축할 수 있다. 이는 일 년에 한 번 열리는 '혁신의 날' 행사나, 경영진이 분기별로 함께 모이는 회의 따위로 해결할 수 있 는 일이 아니다. 물론 실리콘밸리에서 한 주간 진행되는 혁신 전시관 견학에 참석해서 비즈니스를 되살릴 꿈을 꾸는 것과도 아무런 상관이 없다. 행사를 마친 뒤 당신 책상으로 돌아오면 모든 일상이 똑같이 반복되기 때문이다. - 당신의 회사는 21세기의 인터넷 기반 사업 모델, 20세기 중반에 형성된 관리 절차, 그리고 19세기에 발명된 경영 원칙에 바탕을 두고 있다.(게리 하멜) - 오래전 경영학의 권위자 피터 드러커는 지식 노동자 knowledge worker라는 새로운 종류의 노동자를 세상에 소개하며 이들을 '육체적 기술이나 물리적 힘이 아닌 지식을 업무에 적용하는 사람들'이라고 정의했다. 그리고 공장 노동자들을 감독 및 관리하는 방식으로 지식 노동자들을 대해서는 안 된다고 주장했다. 지식 노동자는 조직이 필요로 하는 목표와 결과물을 미리 알아야 올바르게 의사결정할 수 있다. 그는 감독의 대상이 되기보다 자기 스스로 방향을 결정하고, 관리하고, 동기부여해야 한다. 하지만 자 신의 지식과 업무가 전체 비즈니스에 어떻게 기여하게 될지 알지 못한다면 그는 그런 행동을 취하려 들지 않을 것이다. - 어느 노동자가 호출버튼을 눌렀을 때 관리자는 하던 일을 곧바로 멈추고 해당 작업대를 직접 방문해서 문제를 확인해야 한다. 자신의 사무실에서 작업대로 전화를 건다거나 담당자에게 이메일을 보내 조치를 요구하고 답을 기다리는 일은 없다. 다시 말해 토요타 생산 시스템과 이 회사 업무 프로세스의 핵심은 관리자들이 작업대를 물리적으로 방문해서 어느 곳에서 어떤 문제가 발생했는지 직접 확인하는 데 있 다. 관리자는 해당 담당자에게 문제를 찾아주어 고맙다는 의사를 표시 하고, 그에게 다섯 가지 질문을 차례로 던져 그 문제의 해결을 맡은 구 성원들을 돕는다. 마이크 로서Mike Rother는 《토요타 카타 Toyota Kata》에 서 이 질문들을 코칭 카타 Coaching Kata(카타型는 '형태'를 의미하는 일본어 로, 조직적 성과를 달성하는 데 필요한 패턴, 습관, 루틴 등을 뜻함옮긴이)라고 불렀다 1. 우리가 목표하는 상태는 무엇인가? 2. 현재 상태는 어떤가? 3. 우리가 목표 상태에 도달하지 못하도록 방해하는 방해물은 무엇이라고 생각하는가? 당신은 어떤 방해물을 제거하기 위해 노력중인가? 4. 당신이 수행할 다음 단계의 작업(또는 실험)은 무엇인가? 당신은 그 단계에서 무엇을 기대하는가? 5. 우리는 그 단계에서 학습한 내용을 언제쯤 확인할 수 있는가? 진정한 관리자는 구성원들에게 문제를 해결하거나 수정하는 법을 알려주지 않으며 다만 구성원과 함께 업무 시스템을 개선하기 위한 실험 방법을 고안할 뿐이다. - 나는 듣기를 좋아한다. 그래서 남의 말을 주의 깊게 듣고 많은 것을 배웠다. 그러나 사람들 대부분은 절대 들으려 하지 않는다. (어니스트 헤밍웨이 Ernest Hemingway) - 내가 특정 기업의 임원이나 리더들과 함께 일하기 시작할 때 처음 하 는 일 중의 하나가 그들이 속한 조직에서 진행 중인 사업계획의 목록, 그 계획에 관해 최근까지 올라온 보고서들을 모두 보여 달라고 요청 하는 것이다. 이 보고서들을 죽 훑어보면 때로 한두 가지 문제가 눈에 띄기도 하지만, 적어도 보고서의 내용만으로 판단하면 대부분의 사업 계획이 순조롭게 진행되고 있는 것처럼 보인다. 나는 그 임원에게 이렇게 말한다. "장담컨대 당신이 여기서 보고 있는 것은 '수박 보고서watermelon report' 일 겁니다. 즉 겉은 녹색이지만 속은 붉은 색깔의 보고서라는 뜻이다. 구성원들은 모든 일이 잘 돌아간다고 보고서를 제출해도 실상을 들여다보면 그렇지 않은 경우가 대부분이다. 만일 당신이 입수한 정보가 정작 고객들과 거리가 멀고, 관리자들 을 두려워하고, 그럴듯한 정보를 위로 올려 보내는 일에만 정신이 팔 린 팀이나 구성원들에 의해 가공되고, 여과되고, 조작되었다면 어떻게 할 것인가? 부실한 정보는 부실한 의사결정으로 이어질 수밖에 없다. 부실한 정보가 생산되는 이유는 구성원들이 부정적인 결과를 공유하 기를 두려워하기 때문이다. 이는 그들의 심리적 안전감이 낮고 학습불안의 수준이 높다는 대표적인 신호다. 에드워드 데밍은 이렇게 말했다. "공포가 생겨날 때마다 당신은 잘못된 숫자를 손에 쥐게 될 것이다." - 나는 임원들에게 이런 질문을 자주 던진다. "당신은 정보를 어떻게 수집합니까? 회사 내부에서 층층시하의 관리자들 위아래로 오르내리 는 보고서를 통해서만 구성원들과 소통합니까?" 내 경험에 따르면 대 부분의 리더는 조직 내에 여러 계층의 관리자나 상사가 겹겹이 존재하 는 시스템에 길들어 있기 때문에, 그런 조직에서는 정보의 '인수인계지점handover point'이 생겨날 수밖에 없다. 이런 인수인계 지점의 수가 늘어날수록 의사결정이 지체되고, 협업이 어려워지고, 조직 내에서 실제로 벌어지고 있는 일에 대한 전후관계와 메시지가 실종된다. - 세계에서 가장 성공적인 다섯 기업(아마존, 페이스북, 구글, 마이크로소 프트, 애플)은 모두 고객들의 제품 및 서비스 활용 현황을 속속들이 파 악할 수 있는 플랫폼을 구축했다. 그리고 이 데이터를 기반으로 기존 의 사고와 행동을 언러닝했고 수많은 실험을 수행했으며 고객들에게 어떤 점이 효과가 있고 없는지 재학습했다. 다시 말해 그들이 지속적인 전환을 달성할 수 있었던 비결은 고객들 이 자사의 제품과 서비스를 어떻게 사용하는지를 더 빠르고, 정확하고, 빈번하게 파악할 수 있는 플랫폼을 구축해서 무엇이 효과가 있고 무엇 이 효과가 없는지, 어떤 일을 다르게 해야 할지 신속하게 판단한 데 있 었다. 바로 그것이 이 회사들이 다른 <포천> 500 기업들에 비해 기하급 수적인 성장을 거두고 있는 이유이기도 하다. - 우리가 미래를 여는 능력은 얼마나 잘 배우는가가 아니라 배운 것을 얼마나 잘 비워내는가에 달렸다. (앨런 케이 Alan Kay) - 하버드 경영대학원의 크리스 아지리스Chris Argyris 교수는 이렇게 말 한다. "똑똑한 사람들은 배우려 들지 않는다. 왜냐하면 그동안 자신이 많이 안다는 사실을 증명하고 뭔가를 모른다는 사실을 감추기 위해 너 무 큰 투자를 했기 때문이다." 똑똑한 사람일수록 심리적 안전감이 존 재하지 않는 상황에서는 절대 자신의 부족함을 드러내지 않으려 한다. NASA 역시 비슷한 문제에 직면했다. 이 조직은 똑똑한 사람들로 넘쳐났지만 그들이 배우고, 실수를 공유하고, 언러닝할 수 있는 똑똑한 시스템을 구축하지는 못했다. 리더에게 가장 중요한 일은 구성원들이 서로의 실수를 공유하지 않았을 때 어떤 결과가 초래되는지 모든 사람에게 알리고, 개인의 실수를 동료들과 허심탄회하게 논의하는 일을 표준으로 정착시켜 학습의 기회와 경쟁 우위의 무기로 삼는 것이다. - 넷플릭스는 특정한 일탈적 행위가 조직학습 시스템과 자사의 제품 및 서비스를 개선하는 데 큰 효과가 있다는 사실을 발견했다. 이 회사는 구성원들이 모르는 상태에서 어느 날 갑자기 회사의 제작 시스템 일부를 무작위로 가동을 정지시켜 제품이 나 서비스 운영에 장애를 일으킨다. 이 훈련의 목적은 구성원들이 문 제의 원인을 빠르게 파악하고, 충격을 완화하고, 조직의 회복력을 증 진하고, 업무 체계를 개선할 수 있는 시스템을 구축하는 데 있다. 또 그 들은 넷플릭스의 제작 환경을 의도적으로 마비시킴으로써 구성원들이 부서 간 유대와 협업을 강화하고 궁극적으로 고객에게 더 나은 품질의 서비스를 제공할 수 있는 역량을 개발하도록 유도한다. 넷플릭스 구성원들은 그들의 제품과 서비스가 왜 갑자기 작동하지 않는지, 이 문제가 실제 상황인지 아닌지조차 알지 못했지만, 이 훈련 덕분에 상호 간에 더 긴밀하게 협업하고 정보를 공유함으로써 문제의 원인을 밝혀내고 장애를 복구했으며 시스템의 회복력을 한층 증진시켰다. 넷플릭스의 제작 환경을 고의적으로 마비시키는 관행은 회사 내 에서 일종의 조직적 습관으로 자리 잡았으며, 그들은 급기야 카오스 몽키Chaos Monkey라는 소프트웨어를 개발해서 무작위로 선정된 시스템 일부에 자동적으로 장애를 유발하고 시스템이나 조직원들이 그 문제에 어떻게 대응하는지 테스트하기에 이르렀다. 이제 카오스 몽키는 다양한 형태의 시스템 장애, 예외적인 사고, 예상치 못한 서비스 중단 등 의 상황을 모의실험하고 이에 대한 대응책을 점검하기 위해 설계된 시미안 아미Simian Army라는 좀 더 포괄적인 도구의 일부로 진화했다. 이 모의실험 도구들은 고의 장애 유발이라는 일탈적 행위를 통해 시스템 을 개선했을 뿐만 아니라, 넷플릭스의 구성원들이 새로운 접근방식, 아이디어, 패러다임을 도입해서 학습 시스템과 제품 및 서비스를 지속적으로 향상시키는 데 도움을 주고 있다. 언러닝은 말보다 행동으로 실천해야 한다. 우리가 행동을 언러닝하면 세상을 관찰하고, 경험하고, 바라보는 방식이 바뀐다. 세상을 경험 하고 바라보는 방식이 바뀌면, 세상을 인식하는 방식이 바뀐다. 다시 말해 세상에 대한 우리의 심리적 모델을 변화시키기 위해서는 말만 앞세워서는 아무 소용이 없으며 먼저 세상을 생각하고, 바라보고, 느끼는 방식이 바뀌는 경험을 해야 한다. - 영원히 변치 않는 자연의 법칙이 하나 있다. 당신이 남에게 보상을 제공하는 만큼만 대가를 얻는다는 사실이다. (찰리 멍거 Charlie Munger) - 제너럴 일렉트릭GE의 전 CEO 잭 웰치 Jack Welch는 이런 말을 했다. "단기간에 수익을 높이는 일은 어떤 멍청이라도 할 수 있다. 쥐어짜고, 쥐어짜고, 쥐어짜다 보면 회사는 5년쯤 뒤에 망하는 법이다." 기업들 이 제공하는 인센티브는 대부분 단기적 성과, 부서 단위의 실적, 측정 하기 쉬운 목표에 집중되어 있다. 이는 조직의 장기적 성공을 심각하게 해치는 관행이다. - 어느 조직에서나 혁신을 가로막는 가장 큰 방해물 중 하나는 기존의 인센티브 구조다. 리더들은 자기가 회사의 혁신을 이끄는 방향으로 인 센티브를 설계했다고 생각하지만, 사실 그 인센티브 탓에 애초의 목적 과 정반대 효과가 유발된다. 다시 말해 그들은 개인에게 보상을 제공 하는 대가로 시스템 전체 차원에서 막대한 비용을 부담하고 있다. 성과 기반의 개인적 인센티브를 언러닝하고, 진정한 동기부여, 과감 한 행동방식, 모험적인 사업 계획을 적절히 통제된 상태에서 탐구할 방안을 재학습함으로써 전환점에 도달해야 한다. 이 전략의 핵심은 기 존에 수행하던 모든 일을 갑자기 새로운 방식으로 바꾸는 것이 아니 라, 먼저 크게 생각하고 작게 시작하라는 것이다. 당신의 사업 계획 목 록에서 실패에도 안전한 실험을 한두 개 고르라. 전 재산을 걸고 도박 에 나서기보다 구성원들이 회사에 기여한 공로를 효과적으로 인정해 줄 수 있는 1달러짜리 배팅을 하라. 당신이 이 작은 실험들의 혜택을 확인하는 순간, 그 증거를 발판으로 더 원대한 실험을 수행하고 불확 실성과 모험에 도전할 수 있을 것이다. - 홀름스트룀은 과업이 복잡할수록 이를 대상으로 단일 인센티브를 제공하는 것은 금물이라고 경고한다. 만일 복잡한 과업에 대해 획일적 인 인센티브를 부여할 경우 구성원들은 측정하기 어려운 과업은 외면 하고 측정이 쉬운 업무에만 매달린다는 것이다. 하지만 조직의 목표는 대개 측정하기 어려운 과업을 통해 성취된다. 따라서 우리는 측정하기 수월한 과업이 아니라 회사 전체의 성과 달성으로 이어질 측정하기 어 려운 과업을 대상으로 구성원에게 인센티브를 제공해야 한다. 하지만 대다수의 조직은 여전히 산업혁명 시기부터 존재해온 이런 관행을 지배적인 접근방식으로 활용하고 있다. 당시 관리자들은 산출 물 측정을 위해 공장을 돌아다니면서 노동자들이 어떻게 일하는지 관찰한 뒤 그 결과를 점검표에 일일이 체크했다. 오늘날에도 수많은 리더가 이런 산업화 시대에 만들어진 사고방식에 매달려 있다. 이는 반드시 언러닝해야 할 대상이다. - 홀름스트룀은 주인대리인 모델을 기반으로 한 인센티브를 언러닝하고, 다음 두 가지 질문을 참조해서 새로운 시스템을 재학습하라고 권한다. "인센티브를 완전히 없애면 어떨까?" 구성원들이 조직의 목표를 명확 히 인식하고, 자신의 노력이 그 목표를 달성하는 데 어떻게 기여하는 지 알고 있다면, 회사는 구성원들이 쏟은 노력에 감사의 뜻을 표시하 는 것만으로도 그들에게서 원하는 행동을 충분히 이끌어낼 수 있다. "인센티브가 꼭 필요한 경우에는 어떻게 해야 할까?" 구성원에게 더 열 심히 일하도록 동기를 부여해야 하는 상황이거나, 그들이 덜 만족스럽 고 달갑지 않는 과업을 수행하도록 독려하는 데 인센티브가 꼭 필요한 경우라면, 소액의 성과급 같은 적당한 금전적 인센티브로도 큰 효과를 거둘 수 있다. 하지만 모든 인센티브가 금전적인 형태로 주어져서는 안 되며, 대신 개인 발전의 기회, 유망한 진로 제시, 가족과 관련된 혜 택을 포함한 비금전적 형태의 보상도 다양하게 고려되어야 한다. 홀름스트룀이 제창하는 이론의 핵심은 성과 기반의 보상으로는 인 센티브의 문제를 해결할 수 없을 뿐 아니라 그 방법 자체가 곧 문제라 는 것이다. 이 문제를 해결하기 위한 첫 단계는 측정하기 쉬운 과업과 측정하기 어려운 과업을 적절히 배합하는 데 있다. - 나는 사람들이 왜 새로운 아이디어를 두려워하는지 이해할 수 없다. 내가 두려워하는 것은 낡은 아이디어다. (존 케이지 John Cage) - 당신은 처음으로 되돌아가서 시작을 바꿀 수 없다. 당신이 할 수 있는 일은 현재 위치한 곳에서 출발해 마지막을 바꾸는 것이다. (C. S. 루이스 C. S. Lewis)
