벼랑끝 기업의 생존전략 3

- 고정관념에 따르면 불안정한 시기에 리더가 취할 수 있는 전략은 두가지뿐이다.
* 단독공격방식 전략 : 미래를 향한 비전과 성장엔진사업을 창안하여 이를 가능한 빨리 실현시키기 위해 노력하는 것. 경기가 좋을 때 이 전략을 따랐던 비즈니스 리더들은 대체로 저명인사가 되었따. 하지만 경기가 흔들리고 리더가 사업의 기본적 사항들을 제대로 관리하지 않았을 때 문제가 발생하기 시작한다. 초고속 성장을 좇다보면 일부 리더들은 사업의 주요규칙들을 잊어버린 채 성장만 하면 아무 문제가 없다. 사업의 기본적 사항에 반드시 우선권을 둘 필요는 없다는 식으로 자칫 착각에 빠지기 쉽다. 이런 리더들에게 만약의 경우를 대비한 전략따위는 존재하지 않음. 경기 침체가 사업을 침식시킬수도 있다는 위험에 대비해 사전에 성장위주의 경영방식에 제동을 걸어줄 전략을 준비하지도 않았다. 적합한 운영기술은 리더에게 매우 중요한 자질이다. 이것이 없으면 피할수 없는 경기침치게 닥쳤을 때 무심코 잘못내린 결정으로 막대한 손실을 볼 수 있기 때문. 플렛은 다음과 같이 말했다. "호경기에 필요이상으로 실적계획을 세우면, 결국 그 무리해서 세운 실적을 불경기에 모두 갚아야 합니다."
* 화전식 전략 : 기업이 어려운 시기에 봉착했을 때 주로 성과위주의 경영방식에 초점을 맞추는 것. 단순히 힘든 시기가 아닌 위험에 직면했을 때에도 더 많은 정책들을 적용. 화전식 전략을 사용하는 리더는 기업의 현 위치를 유지하기 위해 경비절감이나 대량해고와 같은 대담한 결정을 내린다. 극단적 행동을 감수해서는 안된다고 믿는 리더들에게는 그다지 인기 있는 전략은 아님
- 위 두가지 전략방식은 극히 제한적이다. 기업이 처할 수 있는 대부분의 상황을 적절하게 설명하지 못하기 때문. 실제로 비즈니스 리더들에게 절실히 필요한 것은 두가지의 극단적인 상황사이에 존재하는, 즉 중간단계에 맞설 수 있는 전략이다. 그런 이유로 단독공격방식과 화전식 전략은 실제 상황에 잘 들어맞지 않는다. 반면 무자비한 실행이라는 세번째 전략은 대부분의 비즈니스 리더들이 훨씬 더 유용하게 쓸 수 있다. 또한 갑작스러운 경기반전을 이겨낼 수 있도록 더 많은 기회를 제공한다. 무자비한 실행의 전략은 크게 세가지로 나눌 수 있다 바로 리더십, 지배, 위기관리능력이다.
(1) 리더십 : 비즈니스 불경기를 극복하는데 필요한 전략을 세울 수 있도록 도와주는 특정한 행동. 리더십의 핵심은 전략의 체계화이다. 리더십 범주내에서는 다음 두가지에 초점을 맞춭다
* 전략의 재조정 : 전략을 재조정하는 단계에서는 기업이 나아갈 방향을 확인한다. 실제로 비즈니스 경영자들은 이 과정을 통해 성과와 성장 사이의 적절한 균형을 유지한다. 경영에서 성과는 기업이 존속하는 데 기본적으로 필요한 단기적인 항목들이다. 예를 들면 능률적인 경영, 핵심분야 안정화, 윌스트리트의 기대에 맞추어 분기별 실적 올리기 등이다. 반면 성장은 새로운 수익, 새로운 시장, 새로운 제품을 개발하고자 하는 기업의 노력을 가리킨다. 즉 새로운 면을 강조하는 것이다. 비즈니스 불경기를 극복하려면 전략방식을 상황에 맞게 성과위주와 성장위주 사이에서 선택해야 함. 다시 말해 두 전략을 적절하게 혼합할 줄 알아야 하는 것이다.
* 경영철학 세우기 : 직원들을 공략하고 기업을 정상궤도에 머물도록 하는 경영철학을 세우는 일. 직원들이 주요 업무에 집중할 수 있도록 도와줌. 그중에서도 가장 중요한 점은 일을 올바르게하기보다는 올바른 일을 해야한다고 강조하는 것.
(2) 지배 : 지배는 게임의 규칙을 설명한다. 의사결정이 이루어지는 방식이나 리더가 직원들에게 적용하는 규율 같은 문제를 다루는 것이다.
* 책임 : 비즈니스 불경기를 넘어서려면, 월스트리는 책임시스템을 도입해야 함. 각 직원이 어떤 임무를 수행해야 하는지 결정하는 것만으로는 충분하지 않다. 해당 업무가 효과적으로 수행되며 원래 의도했던 대로 정확하게 이루어지는지 확인할 수 있도록 해야 함
* 성과관리 시스템 : 성과관리는 기업이 목표에 얼마나 근접했는지 평가할 수 잇도록 재정, 전략, 경영을 검토하여 비즈니스 전략과 인센티브를 실행가능한 결과물로 전환시킨다. 성과관리와 책임 사이에는 분명한 관계가 성립된다. 모든 기업은 객관적인 평가기준을 기대하기 때문에 직원들은 경영정책을 분석하고 진행경과를 결정하는 일에 책임을 맡아야 함. 평가에 탁월한 소질을 보이는 리더들은 세부사항까지 분석하지 않는다. 이들은 단순함을 분석하고 진행경과를 결정하는 일에 책임을 맡아야 한다. 평가에 탁월한 소질을 보이는 리더들은 세부사항까지 분석하지 않는다. 이들은 단순함을 추구하기 때문에 자신들이 평가하려는 대상과 방법에 대해서만 신경을 쓴다. 경영하면서 사소한 문제가지 모두 평가할수는 없다. 업무의 흐름이 늘어질 수 있기 때문이다. 평가기준에 많이 집착하다보면 오히려 경영에 악영향을 끼침
* 규율 : 훈련 시스템이 잘 갖추어진 기업내에서는 직원들이 활기차고 일관된 방식으로 업무를 수행. 난관을 이겨냈던 리더들은 공통적으로 직원들을 복잡한 관료주의에 빠트리지 않고 규율을 엄격하게 적용했다. 경영진은 규율이란 일관되고 직접적이며 이해하기 쉬운 메시지를 서로 주고받는 것이며, 또한 일정한 기간내에 분명한 목표를 설정할 수 있도록 경영계획을 세우는 일이라고 인식한다. 다시 말해 특정한 경영계획에 참여하는 직원들은 자신이 무슨 일을 해야하고 맡은 업무에 언제까지 착수해야 하는지 항상 유념해야 한다
(3) 위기관리능력 : 리더가 장벽을 무너뜨리기 위해 추진하는 특정한 행동양식. 이는 비즈니스 리더들이 반드시 갖추어야 할 중요한 기술이자 능력으로서 방안중심으로 이루어져 있다.
* 생산관리 : 이전에 불경기를 극복할 수 있었던 기업들은 공통으로 두가지 위기관리 능력을 지니고 있었다. 이들은 비용과 유동자본관리, 그리고 생산성 향상을 강조. 이 기업들은 성장에 목표를 두고 경영과제를 추진하기 이전에 이 두가지 위기관리능력을 발휘해 불경기에서 벗어났다. 비용관리와 생산성 향상이 제대로 이루어져야만 건실하게 성장할 수 있기 때문이다.
* 인재관리 : 경영진들은 자신들의 주요 업무로 유능한 인재고용을 꼽음. 한편 비즈니스 리더의 또 다른 주요업무는 고목처럼 회사에 불필요한 직원을 해고하는 일이다
* 기업거래 : 많은 기업들은 정체를 극복하기 위해 매수를 선택하지만, 불필요한 자산을 매각하는 것도 또하나의 위기관리이다.
- 경영철학의 진정한 가치를 이해한 리더들은 직원, 관리팀, 주주들에게 분명한 목표를 제시하며 가차없이 의사소통을 해왔다. 또한 리더들이 구성원들과 의사를 주고받을 때는 다음의 규칙들을 기본지침으로 삼았다.
* 직선적 발언 : 무슨일을 해야하고 고객들로부터 어떤 기대를 받는지 논의할 때에는 분명하고 솔직한 태도를 취해야 한다. 이런 태도를 통해 기업이 처한 상황을 현실 그대로 이해할 수 있다.
* 노 서프라이즈 : 이 규칙은 직원들이 모두 한방향을 향해 나아가고 있다는 확신을 심어주기 위한 일관된 자세. 리더는 초점을 맞추어야 할 사업방향과 반드시 쟁취해야 할 핵심경쟁부분을 분명히 파악해야 함. 즉 분명한 기대치를 설정하고, 반드시 수행해야 할 전략을 확인하며, 중요한 이슈들을 숨기지 않고 일면에 내세울 수 있는 자세를 갖추어야 하는 것이다.
* 객관적 자세 : 상황을 파악하거나 행동전략들에 대해 의견을 주고 받을 때는 감정을 배제해야 함. 행동전략에 관해 토의할 때는 자신의 주장을 뒷받침할 수 있는 정확한 증거자료를 제시해야 함. 즉, 사실에 기초해 의사를 전달해야 하는 것이다.
* 약속지키기 : 직선적으로 말하고, 일관성있는 태도를 유지하고, 있는 그대로의 사실만을 전달하는 데 그쳐서는 안된다. 더 나아가 실행에 옮기겠다고 약속한 정책들은 반드시 이행해야 한다.
- 자본투자과정은 조직체 내에 일종의 권리의식을 심어준다. 이는 '사용하라, 그렇지 않으면 잃게된다'라는 행동방식을 조장하는데, 이 때문에 다 사용하지 못한 자금을 다시 돌려받지 못할까봐 잘못된 결정을 내리게 된다.
- 예산절차 과정에서 재정적 부분과 일정에 집중하다보면, 성과 부분에 관한 이해가 떨어진다
- 중앙집권방식으로 추진하다보면 자원을 비축하게 되고, 비축한 자원을 새로운 우선순우에 할당하기보다는 특정한 조직체에 묶어두는 경향이 짙다.
- 거스터는 IBM직원들이 제대로된 실행을 할 수 있도록 그들에게 긴박한 분위기를 전달해야 한다고 생각. 그는 IBM을 자기방식에 맞추어야 한다고 믿었다. 고위관리직은 결정을 내리는 데 시간을 지나치게 허비해쏙, 주요 회의에 모인 직원들은 여전히 너무 많은 말을 했다. 그들은 지나칠 정도로 조사만 계속했다. 그러나 이보다 더 중요한 문제는 기업내에 긴박한 분위기가 전혀 조성되어 있지 않다는 사실이었다. 거스너는 종종 통찰력보다 신속함이 더 나을수 있다고 말했다. 신속함이 무모함을 의미하지는 않는다. 이는 프로젝트가 내일이 아닌 오늘 처리되어야 한다는 생각으로 일을 추진하자는 의미였다. 그는 IBM의 전직원에게 이 '건설적 성급함'을 갖추라고 요구했다. 거스너는 IBM을 회복시키는데 화려한 전략들이 필요하다고 여기지 않았다. 그가 해야할 일은 IBM직원들이 자신의 업무를 더욱 잘 수행하고, 실행을 제대로 할 수 있도록 돕는 일이었다. 필요한 전략은 그뿐이었다.
- 새롭게 규율이 잡힌 IBM의 운영모드의 일부는 '실제로 이행할 수 있는 것만 약속하자'였다. 거스너는 IBM을 맡기 전에 이러한 정책이 얼마나 가치있는지 배웠다. 지나친 약속은 오히려 역효과를 불러 일으켜 개인의 신용을 떨어뜨릴 뿐만 아니라 결국 고객들을 떠나게 한다는 사실을 잘 알고 있었다.
- 세상을 관찰하기에 책상은 위험한 장소이다. (스파이 소설작가 존 르 카레)
- 위기관리능력은 비용관리, 노동력 관리, 기술주도적 생산성 향상을 일컬음. 경영난을 극복했던 기업들은 공통적으로 이러한 위기관리 능력을 지녔다.
* 비용관리 : 난관의 장벽을 허물었던 기업들은 비용관리에 차별성을 두었다. 지나친 감축을 시행하지 않았으며, 일률적인 방식을 취하지 않았다. 운영개선을 위해 전반적으로 일반관리비와 매출원가를 개선시키는데 초점을 맞추면서도 전년대비 운영성장에 가장 많은 주의를 기울였다. 그렇다면 전통적인 비용관리는 왜 실패할까? 지출비용을 10% 줄이자 등의 슬로건과 함께 장려되는 전반적 비용감축이 빈번히 실패하는 이유는 고객가치와 고객행동의 차이를 인식하지 못하기 때문. 대부분의 경우 소수의 고객층이 한 기업의 고객가치나 수익성의 대부분을 차지한다. 따라서 전반적인 비용감축은 자살행위나 다름없다. 성공한 리더들은 주요 비용을 비즈니스에서 가장 큰 가치를 창조하는 부분에 투자. 이는 하찮은 일이 아니다. 대부분의 기업은 그렇게 할 수 있는 능력이 없거나 그만한 시간을 투자하지 않은 채 임시변통책만을 선택. 또한 성공한 리더들은 운영자본을 감축한다. 부채를 재협상하고 비용이 덜드는 자금조달책과 예를 들어 인수같은 성장기회를 잘 이용한다. 이 외에도 자본투자를 비관적으로 재조정하고 성과없는 투자를 그만둔다. 단순히 예산을 감축하는 것만으로는 효과가 없다. 예산을 감축하고 인원을 줄인다고 해서 기업의 비용대비 효율성이 증진하는 것은 아니다. 감축했던 인원은 경기가 좋아지면서 다시 물밀듯이 들어오는 법이다. 생산성과 효율성은 서로 평형을 이루어야 한다.
* 운영자본관리 : 리더가 주력하는 핵심영역은 바로 운영자본 개선. 운영자본관리란 본질적으로 돌아오는 이윤을 증가시키는 방식이다. 리더들은 그렇게 해서 투자에 쓰였던 비용을 되찾을 수 있다. 운영자본을 개선시키는 방식은 업종마다 다르지만, 대체적으로 재고조사, 외상매입금, 외상매출금 등의 핵심적 경영방법들이 적용된다. 단위별 제조업이나 소매업 등과 자산집약적인 업게에서는 보통 총자산이익률과 자본이익률에 주의를 기울임. 그러나 대부분의 경우 총자본의 15% 이상을 차지하는 운영자본에 들어간 비용에는 주의를 기울이지 않음. 문제는 운영자본이 서로 다른 여러부문에 사용되는데, 내부적 절차 때문에 어느 부문에 가장 많은 비용이 드는지 경영진 측에서 파악하기 힘들다는 사실이다. 운영자본을 어떻게 관리하느냐에 따라 성공과 실패가 결정됨. 특히 경제불황이나 수익이 불안정할 때는 더욱 관심을 기울어야 함. 조직내에서 운영자본에 가장 큰 영향을 끼치는 주요 요인을 이해하고, 비즈니스 리더들이 그것을 통제할 수 있도록 의욕을 부여하는 일이 효율적인 운영자본관리의 비결이다
- 카우프만은 성장에 초점을 맞춘 경영자가 지녀야 할 리더십의 특성들에 대해 다음과 같이 말했다. "고도성장을 하려면 자신이 경영하는 기업의 기술이나 시장 혹은 이 두분야 모두를 깊이 이해해야 합니다. 아울러 자신의 직감을 믿으면서 큰 내기를 할 준비가 되어 있어야 하지요. 어떤 일이 가능하고 타당한지 본능적으로 감지하려면 그 업계나 기술시장에 오랫동안 종사해야 합니다." 성장주도형 리더는 컨설턴트의 충고에 의존하지 않고 현금유입을 지나치게 신용하지도 않는다. 그렇다고 매년 전략적인 계획을 세우지도 않는다. 그러한 손쉬운 분석보다는 기업의 내, 외부를 직접 분석하고 이를 바탕으로 10억달러 규모의 모험을 시도. 규칙을 중시하는 리더일수록 분석결과를 갈고 닦느라 시간을 허비하고 기술의 창을 놓칠 수 있지만, 성장주도형 리더들에게는 점점 가속이 붙는다. 카우프만은 이렇게 말했다. "고도성장을 이룬 리더들은 '나는 이 일이 제대로 되리란 걸 이미 알고 있었어'라고 말합니다. 그가 틀릴수도 있지만, 어쨌든 이런 리더들은 기존의 사업을 새로운 사업으로 옮겨갈 만한 내기를 겁니다. 성장주도형 리더들은 가끔 회사를 걸면서까지 내기를 합니다. 숫자에만 연연하는 성과주도형 리더는 절대 할 수 없는 행동이죠." 성장주도형 리더들은 직원들과 다른 관계자들의 인식이 거래의 결과에 매우 중요하다는 사실을 알고 있다. 따라서 의사소통이 필수적이다. 카우프만은 이 사실을 이해했고 거래에 중요한 영향을 미치는 그룹과 지속적으로 의견을 주고받았다.