양손잡이 기업의 비밀

- 과거 기업전략이라 하면 대부분 시장에서의 입지를 먼저 분석하고, 이를 어떻게 구축할 것인지 생각한 후, 남들에 비해 좋은 방법을 선택하는 것. 이를 이해 적절하게 자신의 역량을 투입하는 것이 기본이었음. 즉 과거부터 현재까지 존재하는 모습을 근본 분석대상으로 삼고, 여기에 그리 멀지 않은 미래를 예측하는 정도의 타임라인으로 스토리를 만들었다. 그러나 08년 이후 우리가 만난 불확실성의 시대란, 분석하고 예측하는 그 순간에도 소비자, 시장, 기술이 급변하는 시대를 일컫는다. 이 속도를 따라잡기 위해서는 변화를 빨리 탐지하고,우선 행동에 돌입한 후, 시장에 맞춰 순발력 있게 상품과 서비스를 내놓을 수 있는 역량이 필요. 이를 빠르게 실행함으로써 실패 위험을 극소화시키고, 시장에 최적화되었다고 판단되면 최대한 빨리 시장지배력을 키우는 전략, 바로 적응전략의 시대가 도래한 것이다.
- 조직행동학계에서는 양손잡이 조직을 크게 구조적 양손잡이 조직과 상황적 양손잡이 조직으로 구분. 구조적 양손잡이 조직이란 회사내의 기존 사업을 최대한 활용하는 오른손 조직과 탐색형 혁신사업을 추진하는 왼손조직을 구조적으로 분리, 운영하는 조직. 현대 양손자빙 조직의 대부분이 구조적 양손잡이 조직에 해당. 조직을 구조적으로 명백히 분리하는 이유는 양 조직간 불필요한 갈등과 충돌을 방지하기 위한 목적이 가장 크다. 두 조직을 하나로 합칠 경우 기존 사업조직의 견제와 간섭으로 인해 탐색을 통한 혁신사업 추진이 힘들어지기 때문. 국내 한 글로벌 전자기업은 새로온 CEO의 의지로 혁신을 담당하던 연구개발조직을 해체하고 연구원들을 모두 마케팅 조직에 전진배치 한 적이 있었다. 당시 자사가 생산하던 디지털 기기가 세계시장을 석권한다는 자부심과 한가한 연구보다 마케팅과 결합한 상업적 아이디어가 더욱 중요하다는 판단이 맞물려 내린 결론이었다. 하지만 얼마 되지 않아 더욱 신선하고 새로운 기술로 무장한 경쟁사의 휴대폰에 단숨에 최강자의 자리를 내주고 말았다. 기존 시장을 읽는 마케팅의 한계속에 자유로운 영혼의 연구원들이 기술 서포터 정도의 기능이나 하며, 역량이 포위되었기 때문이었다. 한편 상황적 양손잡이 조직이란 구성원 개개인이 활용형 신사업과 탐색형 신사업의 균형을 스스로 유지할 수 있도록 상황을 구축함으로써 조화롭게 양손잡이 조직화를 꾀하는 것이다. 이런 환경을 만들려면 모두가 혁신에 대한 도전 의식을 지니고 있으면서, 자율적이고 적절하게 스스로의 시간을 혁신과 기존 활용에 배분할 줄 아는 지혜, 그리고 이를 유지할 수 있는 강력한 규율 혹은 문화가 있어야 함. 대표적인 사례는 구글, 페이스북, 쓰리엠 등이 이에 해당. 일견 굉장히 바람직하고 이상적으로 보이지만 이것이 기능하려면, 쓰리엠과 같이 실패를 용인하는 것을 넘어 오히려 장려하는 오래된 문화가 있거나, 구글이나 페이스북처럼 강력한 시장지배력으로 엄청난 독점이익을 거두는 가운데, 인적, 물적, 시간적 투자를 전혀 두려워하지 않는 멀티플랫폼 기업 정도의 역량이 있을 때 가능한 모델. 양손잡이 조직이론의 최고권위자인 찰스 오레일리 스탠퍼드 경영대학원 교수는 사실상 상황적 양손잡이 조직은 일반기업에게는 난센스라고까지 말할 정도로 운영이 어렵다고 했다.
- BCG는 사업구조의 다양성과 조직의 역동성 정도에 따라 4단계의 접근법을 제시. 우선 조직의 역동성이 높지는 않은데 사업구조가 꽤 다양하다면 조직을 분리하는 것이 좋다고 판단한다. 이른바 분리영역. 이 경우 기업은 필요한 조직을 구조적으로 분리해야 하는데, 이때 활용과 탐색의 경계선이 명확해애 함. 이를 위해 혁신의 컨트롤타워는 경계를 설정, 유지하고, 가능한 효율적으로 중앙집중형 서비스를 제공해야 한다. 이에 대한 사례로는 록히즈마틴의 스컹크웍스, IBO의 EBO조직 등을 들었다. 효율성과 능숙한 실행력을 필요로 하는 성숙된 사업부문과 유연하고 혁신적인 신규사업부문으로 분리하는 구조적 양손잡이 조직화 전형에 해당.
한편 역동성은 뛰어난데, 사업의 다양화 정도가 약한 기업들은 양 조직간 전환을 빨리 할 수 있는 구조로 양손잡이 조직과 프로세스를 짜는 것이 좋다. 이른반 전환형 조직. 변화가 빠른 환경이나 스타트업 등 젊은 조직에 효과적이며, 처음에는 히트할 만한 제품 또는 서비스 기술을 탐색하다가 점차 규모가 안정적으로 되면 활용스타일로 빠르게 전환하라는 조언이다. 전환이 효과적으로 이뤄지려면 부서끼리 벽을 쌓고 지내는 사일로 현상을 허물기 위한 인센티브 설계와 협업을 장려하는 문화가 필요. 조직의 역동성도 높고, 사업도 굉장히 다양하게 영위하는 기업들은 혁신을 아예 전사에 내재화해야 함. 적응전략을 구사할 수있는 기업이 이에 해당. 가장 이상적 혁신조직의 모습으로 상황적 양손잡이 조직화가 실행될 때의 모습이기도 함. 적응전략은 여러 전략을 동시에 실행해야 하는데, 각 전략별로 실행의 타임라인이 다르다. 이때 개인 또는 소규모팀이 스스로 어떤 스타일의 혁신과 실행전략을 적용할지 고르게 하고, 시간이 지난 후 안착이 되면 전사의 사업화로 빠르게 전환시키는 모습을 기대할 수 있음. 이것이 가능한 조직은 구글, 페이스북, 샤오미, 텐센트 등으로 조직전체가 거대한 스타트업의 문화를 그대로 유지할 때 가능. 다만 조직 전체의 실험이 빠르게 구체화된다 해도 실패를 신속히 성찰하고 가려내는 내부규율이 강하지 않다면 중복이 발생. 중복은 바로 비용부담으로 이어짐. 도한 개별부문간 연계 규율이 느슨해지면 사일로가 급격히 발생하기 쉽다. 마크 주커버그가 신념 선언집인 크레도북을 전 조직원들에게 공유해 가슴에 새기라고 하는 이유도 이 때문. 강력한 가치규율, 개인의 열정, 미래창조에 대한 동기부여로 실패를 미리 예방하려는 것이다. BCG는 극단적 외부환경 변화 앞에 사업구조도 극단적으로 다양하며, 조직의 역동성도 극을 달린다면 외부생태계를 구축하는 것을 심각하게 고려해보라는 조언도 잊지 않았다. 외부환경의 빠른 변화를 굳이 내부에서 모두 잡지 말고, 외부의 파트너십을 적극 활용하라는 것. 한마디로 혁신의 플랫폼으로 전환하라는 조언이다. 이에 대한 사례는 애플이 대표적. 오픈 생태계로 이름높은 애플이 여기에 해당한다는 사실에 대체로 동의하지만, 구글이나 페이스북 등 다른 플랫폼 기업들이 이를 등한시하는 것은 아니다. 구글이나 페이스북 등 스타트업의 정신을 잃지 않은 멀티플랫폼 기업들은 상황적 양손잡이화를 시도하면서, 외부생태계도 적극 활용하는 양면전략을 구사한다.
- 패스트웍스는 GE의 전사 혁신프로그램으로 신생 벤처기업처럼 의사결정 절차를 최소화해 신제품 개발속도를 획기적으로 향상시키는 업무방식. 여기서는 답을 미리 정해놓는 가정이란 게 없다. 시작할 때부터 정답은 없다고 외치며 초기단계부터 소비자들을 참여시키는 등 협업을 중시. GE는 패스트웍스를 혁신의 도구이자, 원칙이며, 새로운 고객중심 행동이라고 생각한다. GE의 패스트웍스를 이끌고 있는 비비안 골드스타인은 이렇게 말한다. "혁신은 거창한 것이 아니다. 작게 시작하는 것이 혁신의 출발점이자 핵심이다."
- 패스트웍스의 핵심은 스타트업만큼이나 작게 시작하는 것. 초기에 소규모로 사업 가능성을 테스트해보는 것은 기업의 빠른 혁신을 위해서 매우 중요한 요소일 뿐만 아니라 고객들도 원하는 것. 실제로 패스트웍스는 고객의 진짜 욕구를 파악하는 데 초점을 두고 있음. 막연히 고객들에게 필요한 것이 무엇이냐를 묻는 게 아니라 고객의 욕구, 행동패턴 등을 자세히 관찰하고 평가해 제품이나 서비스 개발초기단계에서부터 고객들을 참여시키는 협업을 진행하는 것이 패트스웍스의 요체다
- 스크럼의 기원은 노나카 이쿠지로와 타케우지 히로타카의 논문에서 비롯됨. 처음 노나카와 타케우지는 공업품의 개발을 위해 전사의 모든 지식을 머릿속에서 열광적으로 끄집어내는 것을 목표로 스크럼을 고안. 이후 제조업이 서비스업화되고, 지식산업화되면서 ICT기술과 접목된 현장, ICT중심의 스타트업 프로토타입 생산현장에서 널리 확산됨. 스크럼은 특정언어나 방법론에 의존적이지 않는 넓은 응용범위의 개발기법. 특히 소프트웨어 기업이 단기 목표를 달성할 때 필요한 민첩한 개발과정의 하나로 많이 차용됨. 스크럼의 특성은 다음과 같음.
* 스크럼을 통하면 30일간의 주기로 실제 시제품이 가능한 제품 혹은 서비스를 직접 만들면서 개발을 진행. 이때 일반적 권장기간은 30일 이자만, 스크럼 적응도 및 진행상황에 따라 1~4주 정도로 유연성을 가짐
* 소프트웨어 솔루션이다 보니 30일 이내에 개발되는 것은 당연한 것이라 생각할 수도 있으나, 어떤 소프트웨어도 시장에 출시할 정도로 오류를 잡아내고 완성도를 높이는 데에는 시간이 걸림. 이를 목표기간 내에 해내기 위해서는 몇가지 철칙이 필요함. 우선 명확한 제품목표가 필요. 스크럼에서는 이를 제품 백로그라 부름. 개발할 제품에 대한 요구사항 목록인데, 이를 정하기 위해 스크럼은 반드시 고객을 개바로가정에 초대한다. 또한 반복적 개발주기를 스프린트라 부르며, 스스로 항상 질주하겠다는 결의를 참여자 모두가 지닌다. 통상 계획회의부터 제품리뷰가 진행되는 날짜까지의 기간을 1스프린트라 정함. 스프린트 계획회의를 통해, 스프린트 내에서도 목표를 정하고 스프린트별 백로그를 계획해서, 촘촘하게 제품개발단게를 살핀다. 이는 또한 스크럼 회의를 통해 끊임없이 모니터링 되는데, 통상 15분 내외의 굵고 명확한 미팅으로 쓸데업싱 회의에 시간을 낭비하는 일 없이 한다. 또한 매회 스프린트가 종료될 때마다, 스프린트 리뷰미팅을 통해 만들어진 제품을 학습하고 이해. 제품의 학습과 이해가 끝나면, 스프린트 회고를 통해 팀의 개발프로세스에 대한 개선의 시간을 가짐. 스프린트 기간 중 다음 스프린트를 준비하기 위해 필요인원이 모여 백로그를 준비하는 시간을 가짐. 이런 진행방식과 더불어, 개발 팀원 외에 아래와 같은 직책이 정의되어 있다. 스크럼은 제품의 백로그를 정의하여 우선순위를 정해주는 제품책임자와 스크럼 과정을 총괄하는 스크럼 마스터, 프로젝트 코치 등으로 구성됨. 스크럼 마스터는 일반적인 관리를 수행하는 프로젝트 관리자들과 달리 팀원을 코칭하고 프로젝트의 문제상황을 해결하는 역할을 하며, 제품책임자는 스프린트 목표와 백로그 등의 결정에 있어 중심이 되는 상위관리자로, 제품책임자가 독단적으로 목표를 결정하지 않고, 고객과 관리자 및 팀원들이 모여서 목표를 정함. 이런 과정을 거친 뒤, 개발팀원들이 주도적으로 스프린트 목표를 달성하기 위한 작업을 정해나감. 보통 작업들으 4시간에서 16시간정도 걸리도록 한다.
- 시만텍의 민첩방법론 : 신제품 개발과정에서 2~3주 간격으로 고객에게 먼저 보여주고 즉각 반응을 반영, 수정을 거듭해 제품을 완성하는 방법. 대부분의 기업들은 신제품이 나올때가지 1~2년 정도의 기획과 개발단계를 거치는 폭포방법론을 사용. 요즘은 트렌드가 매우 빠르게 바뀌므로 예전처럼 1년전에 기획하고 개발한 제품은 더이상 신제품이 아니기 때문. 전통적인 방식으로 제품을 개발하면 실패의 확률이 더 높다.
- 실패를 용인하는 문화조성이 필요. 민첩방법론의 기본은 상호보완하면서 성공하는 것. 고객들에게 제품을 선보였을 때 부정적 피드백을 받거나 회사내에서 의견을 냈을 때 부정적 의견을 받을수도 있음. 한국은 다른 사람들에 대해 판단하고 비판하는 경우가 많아서 실패를 부끄러운 것으로 보는 경우가 있는데, 실패는 오히려 회사 전체적으로 볼 때 생산적이라는 걸 인식해야 함
- 혁신조직의 리더는 작은 규모라도 새로운 사업을 일구어낸 경험이 있는 사람이 우선적인 적임자임. 직접 신사업을 하면서 새로운 시장을 개척해보고 부족한 자원확보를 위해 뛰어다녀보고, 효율적인 조직운영을 위해 머리를 싸매본 경험이 있어야 함. 특히 시장으로 새로운 혁신 아이디어를 가져가는 과정에서 불거진 어려운 문제를 풀어본 경험이 반드시 필요. 보통은 한 제품이나 서비스가 제공되는 가치사슬 전 영역을 다루어본 경험 있는 사람을 찾는 것이 필요. 작더라도 자기 책임하에 전체 사업영역을 관장해본 사람을 선택하는 것이 실패의 확률을 낮출 수 있음.
- 자원이 부족한 나라로서 오직 인재와 창의성만으로 글로벌 시장에서 생존하고 또 승부해야 하는 우리로선 개방적 협업이야 말로 최적의 솔루션이다. 인구가 적은 북유럽 강소국들은 전통적으로 개방적 협업을 통해 글로벌 시장에서 한자리를 차지해왔다. 그들의 위치는 산업적으로 클러스터를 통해 실현된 것이다. 우리와 산업구조가 닮은 일본도 최근에는 클러스터를 통해 반전을 도모하거나 새로운 돌파구를 찾고 있다. 클러스터형 양손잡이 유형이 우리가 적용할 수 있는 가장 유용한 방법론.
- 리더는 의사결정권자가 아닌 인자한 선생님이 되어야 함. 조직행동론 분야의 최고 석학 제프리 페퍼가 말하는 리더의 조건이다. 경영전략 논쟁사를 쓴 미타니 고지교수는 페퍼교수를 두고 경영전략 역사의 양대산맥인 포지셔닝 학파와 자원학파 중 자원학파의 거두라고 언급했다. 자원학파는 차별적 경쟁우위 확보가 전략의 핵심이라고 마이클 포터 등이 주장하는 포지셔닝 학파의 대척점에 서 있음. 페퍼 교수는 자원학파의 현대적 거두답게, 조직내 인적자원의 잠재력을 극대화하여 이를 경쟁우위로 삼아야 한다고 주장. 기술의 변화에 따른 산업구조를 끊임없이 탐색하느니, 사람에게서 얻은 경쟁우위가 보다 지속가능하다는 것. 그래서 조직의 리더 역시 성과창출을 위해 강한 힘으로 직원들을 통제하는 의사결정권자가 아닌 직원들의 잠재력을 끌어올릴 수 있는 리더가 좋은 리더라는 것이다.
- 조직문화는 결코 부산물이 아니며 그 자체로 혁신할 수 있다는 이론을 실제 사례로 정립한 조직행동 분야의 석학 존 반 마넨 교수는 작은 규모의 조직을 여러그룹으로 만들어 다양한 실험을 할 수 있는 유연한 조직문화로 혁신을 강조. 마넨교수의 주장에 따르면 아무리 큰 기업이라 해도 조직 내부적으로 작은 단위로 그룹을 지어 탄력적으로 움직일 수 있도록 해야 한다. 신규사업팀이라면 더욱 그래야 한다. 오히려 이 작은 조직들 중 일부는 사업성이 거의 없는 일을 벌여야 한다. 본사의 통제 시스템 밖에 있을 수 있는 재량권도 주어야 한다. 이런 팀들이 성장한다면 틀에 박힌 조직문화도 열린 문화로 바뀔 수 있다. 활용과 탐색을 동시에 하는 기업, 즉 양손잡이 기업이라면 더욱 가능하다.
- GE는 2011년부터 제조업의 소프트화에 시동을 걸었다. 이 과정에서 GE는 기업가정신의 요람 실리콘 밸리에 수백명의 탐색가들을 보내 실리콘밸리식 문화를 도입하고, 소프트웨어 기업이 되기 위한 기술트렌드를 따라가려 애썼다. 2012년 실리콘밸리 인근 도시 샌 라몬에 디자인 스튜디오를 짓고, 여기에 소프트웨어 엔지니어링, 사용자경험, 데이터 사이언스 등 제조업에 융합시킬 주요 기술트렌드 실험을 시작한 것이다. 동부의 높은 건물이나 거대 산업단지에 익숙했을 GE는 건물의 디자인조차 구글을 벤치마킹하여 5층짜리 구글형 인테리어를 품게 설계했다. 이때까지만 해도 핵심사업이 셋 이상인 GE도 내부분리형 양손잡이 조직화를 염두에 두었을 것으로 예상했다. 그러나 126년의 혁신실행 DNA를 가진 GE의 행보는 상상을 초월. 실리콘밸리 센터에서 동부식 제조업 문화와 실리콘밸리식 문화의 융합을 적극 시도하면서 얻은 새로운 GE문화에 대한 결론을 빠르게 전사로 확산. 이 근저에 자리잡은 것은 린스타트 업무방식이며, 이것이 GE가 126년이나 지녔던 혁신 DNA와 융합하여 패스트웍스로 진화했다.