세스 고딘의 전략수업

- 프로젝트 개발자이자 작가인 스튜어트 브랜드는 1924년 보스턴 지도를 2024년 지도와 비교해 보면 한 세기 동안 거의 모든 건물이 바뀌었음을 알 수 있다고 지적. 하지만 주요 도로는 거의 변하지 않았다. 
도로의 경로를 변경하는 것보다 건물을 개조하거나 교체하기가 훨씬 쉽다.
시스템은 노드(건물)와 연결성(도로)를 보유한다. 도로에는 안전을 유지하기 위해 우리 모두가 이해해야 하는 협약이 있다. 
건물과 사람은 항상 교체된다. 도로와 시스템규칙은 현재 상태를 유지하기 위해 미친 듯이 싸운다.

- 계량기의 위치
환경학자 도넬라 메도스는 덴마크 한 연구원에게 들은 이야기를 공유했다. 73년 암스테르담의 한 교외지역으르 조사했는데, 모두 비슷비슷한 집들로 구성된 동네였다. 
어떤 집들은 전기계량기가 지하실에, 어떤 집들은 현관에 있었다. 계량기가 현관에 있는 집의 주민들은 드나들 때마다 전력사용량을 확인할 수밖에 없었다. 
다른 모든 조건이 동일하다고 가정했을 때, 계량기가 보이는 집으느 그렇지 않은 집보다 전기사용량이 1/3 정도 적었다.

- 시간의 흐름
시간은 모든 일이 한꺼번에 일어나지 않도록 만드는, 자연의 섭리다.
사람들이 진화의 본질이나 다윈의 이론, 심지어 복리개념조차 이해하기 어려워하는 이유는 시간의 흐름을 제대로 보지 못하기 때문.
아마도 우리는 과거에 일어난 모든 일 때문에 지금 여기에 있는지도 모른다.
하지만 이보다 더 유용한 깨달음은 미래가 우리에게 달려 있다는 사실을 깨닫는 것.
창밖에는 바로 지금, 여기라는 세상이 존재한다. 하지만 우리는 어제 또한 기억한다. 우리가 어떤 사람이었는지, 무슨 일이 있었는지. 그리고 내일이 있다는 것도 알고 있다. 오늘 우리가 행동하면 곧 어떤 일이 일어나기 마련이다.
우리는 다가올 날들을 위해 투자할 수도 있고, 투자를 철회할 수도 있다. 우리는 오늘 우리가 하는 일의 대가를 지불할 수도, 혜택을 누릴 수도 있다.
우리는 대부분 변화의 흐름에 떠밀리며 어제와 오늘을 방관자처럼 보낸다. 그러나 우리가 최선을 다한다면 의도적으로 미래를 창조할 수 있다. 미래는 더 나아지기 위해 우리에게 의존한다. 
전략은 내일을 개선하기 위해 오늘 무엇을 할 것인지 선택하는 힘든 작업이다.

- 더 나은, 더 회복탄력적인 전략을 개발하는 힘든 작업은 현재 고수하고 있는 가정과 목표를 내려놓는 것에서 시작. "단순화한 다음 가벼움을 더하라" 로터스 자동차의 콜린 채프먼의 말을 되새겨볼 필요가 있다.
단순화해야 한다. 우리가 갇혀 있는 불필요한 복잡성은 두려움을 차단하기 위해 고안된 것일 뿐이다. 가벼움은 민첩성을 높여 회복력을 증대한다. 
단순화는 영향력을 축소하거나 목표를 낮게 잡는 것을 의미하지 않는다. 그것은 당신이 책임지고 수행할 수 있는 전략을 선택하는 것을 의미. 방황하는 일반성이 아닌, 의미있는 구체성을 추구하는 것이다.
논의하고 개선할 가치가 있는 전략, 설명하기는 쉽지만 고수하기는 어려운 전략을 택하는 것이다.
결과에 집착하면 충분히 수행할 수 있는 일도 하지 못하는 경우가 많다.

- 낮은 곳에는 과일이 없다.
다 따갔기 때문이다.
쉽고 직접적이며 명백한 길은 그토록 열심히 얻고자 하는 결과를 안겨주지 않을 가능성이 높다. 사실 이러한 경로는 모종의 함정이다. 겉보기에 편리하고 만족스러운 것을 찾는 사람들을 이용해먹는 시스템의 일부다.
최고의 고용주는 직업소개소에서 인재를 구하지 않으며, 가장 가치있는 프로젝트는 예상성과가 명확하게 보이지 않는 경우가 많다.

- 거래가 결렬되거나 팀이 패하거나 파트너십이 위기에 처하는 경우, 가장 최근의 사건에 에너지를 집중하기 쉽다. 
"만약 거기서 다르게 플레이했다면 어떻게 됐을까?"
이것은 실로 진짜 문제를 간과하는 실수다. 해당 문제를 일으킨 것은 마지막 순간이 아니라 첫번째 아니면 중간번째 순간이었을 가능성이 높다.
문제를 단박에 해결하는 영웅적 순간을 찾는 일과 성공의 조건을 만드는 일은 매우 다른 성격의 프로젝트다.

- 더는 익명의 대중을 대상으로 마케팅해서는 안된다. 지인 10명처럼 기꺼이 참여하는 사람들에게 마케팅하는 것이 현명하다.
지금과 같은 시기에 많은 스트레스가 따르는 런칭행사나 보도자료 배포, 대대적 공개 같은 아이디어는 어리석기 짝이 없다. 대신, 인지도를 점진적으로 구축하여 제품이 마치 파도처럼 확산하도록 계획해야 한다. 이를 위해 체계적으로 준비하고 적절하게 자금을 배분하라. 전통적 비용지출 곡선은 실제로 당신에게 필요한 방식에 정확히 역행한다.
효과적 마케팅은 과대광고나 야단법석, 심지어 소문내기 등과 관련이 없다. 그 대신 우리와 상호작용하려는 사람들의 참여를 유도하는 데 중점을 둔다. 우리의 임무는 사람들이 원하는 목적지에 도달하도록 도와줌으로써 지속가능한 경로를 찾는 것이다.

- 전략은 변화를 추구할 때 우리를 안내하는 유연한 계획이다. 전략은 시스템 내에서 일하면서 시간경과에 따라 결정을 내리도록 돕는다.
전략이 흥미로운 이유는 시간과 시스템이라는 두 동반자가 복잡하게 얽히기 때문이다. 시간은 매일 리셋되어 새로운 결정을 내릴 기회를 준다. 그리고 시스템에서는 시간이 지남에 따라 여러 사람(그리고 그들의 이해관계)이 상호 연결된다.
전략적 계획의 한가지 핵심측면은 기회비용을 이해하는 것이다.

- 미래를 정확하게 예측하는 것은 불가능하기에 전략에는 겸손함이 요구된다.
또한 전략에는 시스템 내 여타 행위자들의 행동과 반응을 예측하는 것도 포함된다. 즉, 전략적 선택의 직접적 효과뿐만 아니라 경쟁사와 고객, 심지어 환경의 반응에서 발생하는 간접적 효과도 고려해야 한다는 뜻이다. 전략의 성공여부는 자신의 행동은 물론이고 다른 사람들의 행동에 따라서도 달라진다.
만약 가능한 한 가장 낮은 가격에 자신의 시간을 팔고 있다면, 당신은 늘 다른 누군가가 목적지에 도달하도록 돕느라 바쁠 것이다.
성공적인 사람들은 스스로 추구하는 변화를 위해 자신의 시간과 노력을 거래할 최적의 방법을 찾아낸다.

- 직관은 설명이 누락된 전략이다
과거에는 성공적인 직감만으로 충분했을지도 모른다. 하지만 우리 앞에 놓인 작업과 우리가 이루고자 하는 변화를 위해서는 그에 대해 충분히 설명할 필요가 있다. 당신이 무엇을 하고 있는지 보여줘야 한다.
가장 큰 성과를 안겨주는 것은 전략을 명확히 하고 수정하는 과정에서 겪는 불편함이다.
올바른 일에 집중해야 앞으로 나아갈 수 있다. 그리고 그것을 기록하는 것은 올바른 일을 하고 있는지 확인하는 방법이다.

- 너무도 빈번히 전략적인 대화는 저항을 증폭시키고 아무런 행동도 취하지 않도록 만든다. 청사진은 너무 복잡하고 확률이 낮으며, 단계가 많다. 그냥 집에 있는 것이 낫다는 생각이 들게 한다.
그리고 이렇게 청사진 수립을 건너뛰면 의도는 좋지만 잘못된 단계를 밟게 된다. 일단 시작하고 보게 되는 것이다. 낙관과 의욕은 넘치지만 전략은 없는 출발이다.
시작하고 싶은 충동은 출발의 가능성은 높일 수 있지만, 특히 힘들고 대가가 큰 실패로 이어질 수 있다.
어떤 일에 진정 관심이 있자면 전략을 구체적으로 표명하고 테스트해보는 것이 좋다.

- 낭비할 시간이 없다. 당연히 없다.
시간은 우리가 가진 전부다. 시간은 세상에 존재하는 전부다. 
시간은 단순히 달력이나 시계가 보여주는 것이 아니다. 시간은 모든 프로젝트의 원동력이자 모든 전략에 한계로 작용하는 희소한 자원이다. 
시간은 우리의 것이 아니기에 낭비할 수 없다. 시간은 단지 세상 만물을 추적하고 관리하는 수단일 뿐이다.

- 24년 자전거 전문잡지 바이시클링은 기존 자전거가 얼마나 많은 고통을 유발하는지, 특히 여성에게 얼마나 큰 고통을 주는지에 관한 기사를 실었다. 일부 라이더는 자전거를 포기하지 않기 위해 음순수술을 받기도 한다는 내용이었다.
리컴번트 자전거로 바꾸면 되는 단순한 일인데도 선수들은 큰 수술을 받고  있다. 
리컴번트 자전거는 더 빠르고, 안전하며, 편안하다. 대부분 라이더가 대회에서 우승할 가능성이 거의 없는데도, 더 나은 자전거로 바꾸기보다는 고통스럽고 값비싼 수술을 감수하고 있다
시스템이 사람들의 지위와 소속감에 얼마나 큰 영향을 미치는지 알 수 있다.
더 나은 것이란 더 빠르고 편안한 것보다, 다른 사람도 원하는 것을 의미할 수 있다.

- 전술은 단기적 게임에서 승리하는 방법이다. 전술은 유연하고 일회적이며 때로는 비밀스럽다.
전략은 장기전을 위한 것이다. 전략은 공유하고, 점검하고, 고수할 가치가 있다.
전술은 우리가 당장 해야할 일이다. 전략은 다음과 그 다음, 모든 단계를 아우르는 것이다. 전술은 현재를 위한 것이다. 반면 전략은 시간을 인식하고, 인정하며, 시간에 가치를 부여할 때 정립된다
효과적 전술은 전략을 진전시킨다. 전략에 결함이 있다면 어떤 성공적 전술도 도움되지 않는다.

- 전략은 시간에 대가가 따른다는 전제하에 선택을 요구한다.
인식하든 못하든 시간을 소비하고 있다. 전략이 없다면 우리는 시간을 낭비하는 셈이다. 
오늘의 시간이 내일의 삶을 변화시키기 위한 투자라는 사실을 인식하면, 간과하고 있던 기준이 명확히 보일 것이다.
더 나은 내일을 만들기 위해 오늘 우리가 취하는 선택이 바로 전략이다.

- 영업계의 비즈니스 리더 앤서니 이안나리노는 영업팀의 임무가 사람들이 구매하도록 설득하는 것이 아니라 새로운 것을 시도하고 싶은 사람들을 찾아 거기에 집중하고 관심을 기울이지 않는 사람들이 정중하고 신속하게 제 갈길을 가게 하는 것이라고 말한다. 
마케터의 역할은 이 소수의 어답터들이 주변 사람들에게 떠벌리지 않고는 못 배길 정도로 놀라운 무언가를 만드는 것이다. 소문을 퍼뜨리는 것은 당신이 아니라 그들이다. 이런 현성은 수십년 전부터 분명하게 드러났음에도 불구하고, 사람들은 계속해서 지름길을 찾고 있다.
전체 시스템을 바꿀 지름길.
모든 사람에게 아이디어를 홍보하고 새로운 방식이 더 나은 이유를 설명할 지름길.
선택받기 위한 지름길
아이디어가 별로여서 거절당할 수도 있다. 하지만 단지 새롭기에 거절당할 가능성이 훨씬 더 크다.

- 행동과학과 리더십, 조직관리 분야에서 활동하는 작가이자 컨설턴트인 루카 델라나는 모든 단기 게임에서 이기는 것이 장기적 성공을 위한 최선의 전략이 아니라고 말한다.
그는 일련의 게임을 효과적으로 수행하기 위한 몇 가지 방법을 제안한다.
* 단기게임을 활용해 신뢰나 습관과 같은 장기적 소프트 자산을 구축하라.
* 오늘이 다시 주어진 과거, 기회라고 생각하며 플레이를 성실하게 반복하라.
* 의도적으로 리스크를 감수하되, 핵심자산을 잃을 가능성에는 노출되지 않게 하라.
단기 게임에서 패배하더라도 다시 게임에 초대받을 수 있는 방식으로 패배하는 것이 중요하다. 무엇에 관해서도 폭주하거나 돌이킬 수 없는 지점까지 나아가서는 안된다.

- 고객과 상사와 친구들에게 들려줄 스토리가 필요하다
바뀐게 없는데 더 싸졌다는 스토리는 매력적이고 유혹적이다. 판매하기도 쉽고 설명하기도 쉽다. "고객님은 아무거나 선택할 수 있습니다. 저는 그 아무거나 중에서 더 저렴합니다."
하지만 낮은 가격은 더는 할 말이 없어진 마케터의 마지막 피난처다.
잊지 말라. 우리가 판매하는 제품이나 서비스에는 다양한 요구가 따를 수 있으며, 시스템이 다른 종류의 더 나은 것을 필요로 할 수도 있다.

- 기차는 한 세기 동안 장거리 여행의 지배적 형태로 군림했지만, 당시 비행기가 더 빠르고 더 높은 지위를 갖춘 연결 및 운송수단으로 떠오르고 있었다.
웨스턴유니언처럼 그 이전에 지배적 철도회사였던 펜 센트럴 같은 기업도 얼마든지 새로운 물결에 합류할 수 있었다. 하지만 경영학자 테드 레빗이 마케팅 근시안에서 설명했듯이, 그들은 자신들이 운송업이 아니라 기차사업을 하고 있다고 생각했다.
그들은 미래를 위한 시스템을 새로 구축하는 대신 익숙한 시스템을 방어하는 데 주력.  
이 모든 사례의 카르텔들은 불합리하게 굴고 있지 않다. 그들은 단지 자신이 실제로 원하는 것을 표현하는 데 어려움을 겪는 것일 뿐이다. 그들은 왜 하는가, 보다 무엇을 하는가, 가 더 중요하다고 잘못 생각하는 것이다.
우리는 지위와 소속감 그리고 두려움에서의 해방을 추구한다.
우리는 전문성과 성공이 보장하는 지위를 추구한다.
한 세기 이상 안정적으로 유지되어온, 업계에서 한 자리를 차지하며 얻은 소속감.
미지의 세계에 대한 두려움을 피하고, 현상을 유지하고 보호하려는 욕구.
상황이 정리되고 돌아보면 이런 카르텔은 늘 편협한 사고에 빠져 무엇을 할지 몰랐던 것처럼 보인다. 하지만 어떤 시스템이든 자기 기반을 뒤흔들 미래를 당장 피할 수만 있다면, 권력과 권위를 동원하는 쪽으로 움직인다.
아이러니한 점은 혁신세력을 방해하고 괴롭힐 수 있는 지위와 소속이 미래를 창조하는 데 강력한 도구가 될 수 있다는 사실이다.

- 장기적으로 운은 공평하지 않다. 
세계적 인지과학자 대니얼 데닛은 틀렸다. 그는 운은 결국 공평해진다고 주장했다.
비유적으로 선두그룹에 한참 뒤처진 상태에서 마라톤을 시작하는 경우 운으로 선두를 따라잡을 가능성은 거의 없다. 시나리오 작가 닐 레비의 말을 빌리자면 이렇다. "운의 영향을 더 많은 운으로 되돌릴 수는 없다."
시스템에는 피드백 루프가 있으며, 이 루프는 종종 초기의 선두에 보상을 제공한다. 나중에 더 빨리 가는 것보다 지금 더 빨리 가는 것이 더 생산적이라는 뜻

- 포지셔닝은 일종의 서비스다. 고객이나 환자 또는 구성원에게 보내는 신호다. X를 찾고 있다면 우리에게 오면 됩니다. 그런데 많은 사람이 찾고 있는 Y를 원한다면 저기 있는 우리 동료들에게 가면 됩니다., 라고 말하는 것이다.
포지셔닝은 경쟁이 아니다. 오히려 그 반대. 포지셔닝은 경쟁자를 다른 사람을 위해 다른 일을 하는 동료로 만들어 준다. 
하지만 포지셔닝은 또한 전략적 게임에서 구사하는 하나의 수 이기도 하다. 나를 이쪽에 배치하면, 그것은 곧 지금까지 나와 경쟁하던 사람들을 저쪽으로 보내기로 결정했다는 뜻이다. 
그중 일부는 이에 대응하는 수를 구사할 것이다. 어떤 사람들은 당신이 가장자리로 이동함에 따라 중앙으로 밀려날 것이다
당연히 중심부에서 움직이는 조직도 필요하다. 하지만 그곳이 텅텅비게 될 위험은 전혀 없다. 언제나 북적거리는 곳이기 때문이다. 우리는 가장자리를 공략대상으로 삼을 때 이익을 얻을 것이고, 고객들 또한 그 혜택을 누릴 것이다.

- 사람들이 중요하게 생각하는 것들은 의외로 한정적임. 주로 고급스러움, 편리함, 저렴한 가격 같은 것을 찾는다. 그런데 우리에게는 그 목록을 창조할 권능이 없다. 우리는 그저 귀를 기울여 사람들이 무엇을 중요하게 생각하는지 알아내기만 하면 된다.
성공적인 포지셔닝은 보편적으로 더 나은 것을 대변하기 때문이 아니라 소비자에게 공감하기 때문에 효과를 발휘한다.

- 스테브 맥코넬은 프로젝트 관리에 대 가장 중요한 교훈을 공유한다. "진로의 변경과 선택지 탐색은 끝날 때보다 시작할 때 해야 비용이 훨씬 덜 든다."
너무나 당연한 말인데, 우리는 항상 거의 거꾸로 움직인다.
상사가 검토하겠다고 나서가나 커뮤니티 검토위가 개입하거나 영업팀과 아이디어를 공유하는 일은 거의 마지막에 다다라서 벌어진다. 그제야 결과가 현실적으로 인식되거나 상황이 절박해지기 때문. 또 바쁘고 일이 중요하고 신경 쓸 게 많은 경우 다양한 긴급안건들이 경쟁적으로 달려든다. 처음부터 특정 프로젝트에 주의를 기울이기 어렵다.

- 리스크를 피할 수는 없다.
미래는 미지의 영역이며, 리스크가 따르지 않는 프로젝트는 없다.
"실패는 선택지에 없다."라고 말하는 것은 성공도 보장할 수 없다는 뜻이다. 확실성이란 이루기 힘든 것이다. 만약 앞으로 나아가기 위해 확실성이 필요다하면, 당신은 덫에 걸린다.
바람직한 접근 방식은 작업에서 리스크를 완전히 없애려 애쓰는 것이 아니다. 리스크를 파악하고, 게임을 이해하며, 리스크에 대한 예상과 대응을 프로젝트에 반영하는 것이다.
리스크는 변화를 만들기 위해 우리가 지불하는 대가다.

- 의사결정의 피라미드 구조
1단계 : 사안을 알아차리지도 못하고, 관심도 없으며, 결정을 내릴 필요도 없다.
2단계 : 잠시 생각해본 후 이전의 직감이 옳았음을 깨닫는다
3단계 : 새로운 상황에 대해 생각하고 처음부터 다시 결정한다
4단계 : 상황을 고려한 후 새로운 데이터를 바탕으로 다른 선택을 한다
5단계 : 실수가 있었음을 깨닫고 이전 결정을 취소한다.
단계가 올라갈수록 어려워진다. 만약 당신의 프로젝트가 반복적으로 고객에게 5단계를 요구한다면, 이는 엄청난 부담으로 작용한다. 물론 어떤 단계에서든 비용이 많이 들었거나 대중에 공개되었거나 소속감이 관련된 결정에 대해서 사람들은 실행취소 버튼을 누르는 경우가 거의 없다.
그렇기에 어떤 결정이든 사람들이 낮은 단계에서 고민하고 있다고 생각하게 해야 한다. 고객이나 파트너가 자신들이 실수를 만회하려는 것이 아니라 새로운 정보를 바탕으로 새로운 결정을 내리고 있다는 식으로 상황을 재구성하도록 돕는 것이 효과적이다.

- 사람들이 원래 원하는 것을 얻도록 돕는 일이 당신이 원하는 것을 원하게 만드는 일보다 쉽다.
사람들이 편의성, 현상유지 욕구, 동료의 압력으로 첫번째 단계에 머물면서도 당신의 작업을 지지하게 하는 시스템을 구축할 때 진정한 영향력을 발휘할 수 있다. 만약 사람들이 습관적으로 당신의 프로젝트에서 가치를 창출할 수 있다면, 점점 그런 순간은 잦아질 것이다.
사람들은 결정할 필요가 없어져야 쉽게 결정한다.

- 사람들이 꾸준히 내 전략을 능가하는 성과를 낸다면 그 이유는 다음 네가지 중 하나 또는 그 이상일 것이다.
* 시스템적으로 유리한 고지를 초기에 선점. 이런 종류의 운은 시간이 지나도 극복되지 않는다. 시스템이 그들의 초기우위를 더욱 강화한다면, 극복을 위해서는 좋은 결정 이상의 것이 필요하다.
* 자산 우위 점유. 일종의 초기 우위에 해당. 자신의 우위로 성과를 거두면 더 많은 자산을 매입하여 계속 선두를 유지할 수 있다. 그들이 보유한 자원과 네트워크, 기술이 성공에 유리하다면, 그들의 성과를 복제하는 데 필요한 비계를 찾아야 한다.
* 더 나은 정보에 접근. 의사결정은 지식과 세계관에 기반한다. 누군가 당신보자 현상을 더 명확하게 보고 있다면, 그들의 인식을 이해하려고 노력할 필요가 있다.
* 나보다 의사결정에 능하다. 같은 정보와 자산으로 더 나은 성과를 내고 있다면, 이를 인정하고 그들의 방식을 배움으로써 이득을 얻을 수 있다.

- 나는 사고나 혼돈의 여지를 남겨두는 것을 좋아한다. 모든 음표와 음절이 맞아떨어지고 모든 베이스 드럼이 동일하게 들리는 무결한 음반을 만드는 것은 실력이 아니다. 그런 어리석음을 용인할 인내심과 예산만 있다면 누구라도 할 수 있는 일이다. 나는 독창성이나 개성, 열정과 같은 보다 큰 무언가를 추구하는 음반작업을 선호한다.
밴드의 역동성과 음악적 요소가 클릭 트랙, 컴퓨터, 자동믹스, 게이트, 샘플러, 시퀀서로 모두 제어된다면, 어설픈 음반이 나오진 않겠지만 특별한 음반도 나올 수 없다. (스티브 알비니, 음반 프로듀서)