세일즈는 과학이다

- 우수 세일즈 사원은 실적이 저조한 사원과 달리 인맥 가운데 가 망 고객을 선별하고 이들을 관리하는 데 훨씬 더 공을 들인다. 얼 마나 많은 사람을 아느냐도 물론 중요하지만 이들 중 목표 고객을 추려내어 그 관계를 지속하고 강화하려는 노력이 훨씬 중요하다는 사실을 알 수 있다.
- 우수 세일즈 사원들은 저조한 실적의 세일즈 사원들과는 달리 거절당한 고객을 쉽게 포기하지 않는다. 그들은 거절당한 고객들의 우선순위를 매겨 리스트를 정리한 후 정기적으로 연락을 취한다. 이러한 행동이 당연한 것 아니냐고 반문할지도 모른다. 하지만 실제로 너무나 많은 수의 세일즈 사원들이 한번 거절당한 고객에게는 두 번 다시 연락을 취하지 않는다. 이렇게 저성과 세일즈 사원들이 새로운 고객을 찾아 동분서주하는 동안 우수 세일즈 사원은 기존 고객 기반을 꾸준히 재활용한다. 나아가 우수 세일즈 사원은 기존 고객들로부터 주변인을 추천 받는다. 기존 고객들이 이들을 대신하여 세일즈 활동을 해주는 셈 이다. 얼마나 많은 사람을 아느냐는 중요치 않다. 거절당한 고객을 비 롯한 기존 고객들을 얼마나 잘 관리하느냐 하는 것이 관건이다. 기존 고객층이 전체 매출 비중에서는 규모가 작을 수도 있겠지만 새로 확보한 고객보다는 오히려 더 끈끈하고 깊은 관계를 맺을 수 있다.
- 고객과 아무리 긴 밀한 관계를 구축하고 있더라도 가격 차가 15퍼센트 이상 나면 관 계가 끊어질 위기에 처하게 되고, 20퍼센트 이상이면 고객은 100 퍼센트 경쟁사로 떠난다. 이에 대응하기 위해서는 가격을 경쟁사 수준으로 인하하든지 아니면 전환 비용을 높여 15퍼센트의 가격 차이가 무의미해지도록 하는 방법밖에 없다. “경쟁사가 가격을 절반 수준으로 낮추더라도 나는 충성 고객이 기 때문에 회사를 떠나지 않을 것이다” 라고 장담하는 고객의 말을 곧이곧대로 받아들이는 것은 그야말로 어리석은 행동이다.
- STEP는 과학적이고 표준화된 프로세스를 수립하고 세일즈 사 원의 세일즈 방식과 행동 양식을 여기에 맞추는 것을 우선적인 목 표로 둔다. 개인별 활동 편차를 줄여 전반적인 세일즈 생산성을 향상시키고 변화된 행동 방식을 내재화하는 것이 STEP의 취지인 셈인데, 이것이야말로 세일즈 조직의 생산성을 향상시키기 위한 첫걸음이라 할 수 있다.
- 세일즈 프로세스 기반을 만들어가는 활동은 개인 차원에서 측정되고 관리되어야 한다. 고객과의 첫 미팅을 성사시키기 위해 몇 번의 전화 접촉을 했는지, 첫 계약이 체결될 때까지 몇 번이나 고객의 거절이 있었는지, 고객 방문 횟수와 소개받는 고객 수는 얼 마나 되는지 등을 꼼꼼히 관리해야 한다. 이러한 활동은 과거 세일즈 사원이 알아서 해결하고 책임져야 하는 문제로 여겨졌다. 물론 우수 세일즈 사원은 회사의 지원 없 이도 이를 훌륭히 해낸다. 하지만 여타 평범한 세일즈 사원의 성과개선을 위해서는 최종 실적만이 아니라 과정도 지속적이고 세 심하게 측정하고 관리해야 한다. 그래야 원하는 결과를 얻을 수있다.
- IBM이 컴퓨터 산업에 처음 진출했을 때 경쟁사를 따라잡을 수 있던 비결로 흔히 IBM의 세일즈 시스템이 꼽힌다. 실제로 IBM의 세일즈 시스템은 지금까지도 가장 존경받는 경영 시스템 중 하나 로 평가받고 있다. 높은 수익성을 약속하며 역동적 발전을 거듭하던 컴퓨터 산업 은, 1960년대와 70년대를 주도했던 제록스Xerox, 웨스팅하우스 Westinghouse, AT&T 등 선도 기술 기업뿐만 아니라 거의 모든 군수 업체와 항공 업체가 눈독을 들였던 매력적인 산업 분야였다.
수많은 기업이 이 분야에 뛰어들었는데 그중 유독 IBM이 성공 을 거둔 비결은 무엇일까? 전문가들은 IBM의 성공이 뛰어난 기술력이 아닌 기술 언어를 비즈니스 언어로 바꾼 능력에 있다고 입을 모은다. 컴퓨터 산업발달 초기에는 이것이 워낙 새로운 분야인데다 기술의 표준도 계 속 진화하는 상태여서 이에 대한 논의가 이공계나 국방부 내에서 만 이루어졌다. IBM은 이렇듯 컴퓨터 기술이 일반 대중에게 매우 생소한 개념 이며 자신들과 같은 전문가들에게도 이해하기 어려운 개념이라는 사실을 일찍부터 터득했다. 그리하여 세일즈 사원들이 기술 언어 를 알기 쉬운 비즈니스 언어로 설명할 수 있도록 훈련시키는 데 온 역량을 집중했다. 10년 후 IBM은 그들이 창조하지도 않은 범용 컴퓨터 Main frame (사용 목적이 정해져 있지 않으며 어떤 작업이든 처리할 수 있는 대형 컴퓨 터로 다목적 컴퓨터라고도 함) 시장에서 타의 추종을 불허하는 강자로 우뚝 섰다. 이러한 성공 뒤에는 세일즈 과정을 표준화하고 이를 전 세계적으로 도입한 IBM의 그 유명한 '블루 북 세일즈 시스템 Blue Book Sales System' 이 있었다. 블루 북 세일즈 시스템은 '흰색 와이셔츠와 정장 구두를 착용하라는 등 옷차림과 매너에 관해 쉽게 간과할 수 있는 부분뿐만 아니라 가망 고객 발굴에서 계약 체결에 이르는 전 과정에 대해 세부적인 지침을 제공하는 시스템이다. 또한 고도의 분석 기법을 활용하여 가격 책정 모델을 제공, 고객들이 반복적으로 IBM 상품을 사용하도록 유도할 뿐 아니라 전환 비용을 높여 고객이 경쟁사로 이탈하는 것을 어렵게 만든다. 이렇듯 과학적으로 표준화된 세일즈 프로세스가 없었다면 IBM의 성공은 불가능했을 것이다.
- CEO의 관심과 지원은 B2B 거래에서 더욱 중요하다. 알다시피 B2B 거래에서 기업 매출의 대부분은 소수의 기업 고객에 의해 창출된다. 이는 특정 산업이 아닌 다양한 산업에서 볼 수 있는 현상이다. 이렇게 10개사도 채 되지 않는 기업 고객이 매출액의 대부 분을 차지하고 있는데도 CEO들은 소수의 이들 고객을 관리하는 데 소홀하거나 아예 세일즈 부서의 임원에게 이 일을 위임하는 경우가 허다하다. CEO는 업무 시간의 상당 부분을 핵심 고객을 관리하는 데 투자 해야 한다.
- 도대체 어떻게 하면 세일즈를 잘 할 수 있는가? 세일즈를 잘 하기 위해서는 일반적으로 네 가지 핵심 질문에 대 해 명확한 답을 가지고 있어야 한다. 개인이든 조직이든 이 네 가 지 질문에 대한 답이 명확할수록 또 이 답을 제대로 실천할수록 남보다 탁월한 세일즈 성과를 거두게 된다. 질문 네 가지는 다음과 같다.
(1) 누구를 대상으로 세일즈할 것인가Who to target
누가 우리 상품과 서비스를 필요로 하는가. 현재 또는 미래에 우 리에게 더욱 많은 수익을 가져다 줄 수 있는 사람은 누구인가. 어디에 가면 이런 잠재 고객을 많이 만나볼 수 있는가.
(2) 잠재 고객에게 어떤 상품 혹은 서비스를 제시할 것인가What to offer
상품과 서비스를 고객 기호에 따라 어떻게 맞춰서 제시할 것인가. 고객별 맞춤화 비용은 최소화하면서 다양한 고객 요구는 최대 한 만족시킬 수 있는 방안은 무엇인가.
(3) 언제 어떠한 내용으로 상품 혹은 서비스에 대해 고객과 이야기 할 것인가When to offer
우리의 상품이나 서비스를 고객이 가장 필요로 하는 시기는 언 제인가. 이러한 시점을 알 수 있는 특별한 사건event이 있는가. 또는 이러한 시점을 알 수 있을 만한 고객 행동상의 특징이 있는가. 판매에 이르기까지 고객의 심리를 최대한 활용하면서 그것이 어 떻게 변화할 것인지 예측할 수 있는 방안은 없는가.
(4) 개인 간이 아닌 기업 차원의 거래에서는 어떤 조직, 지원 인프라 그리고 시스템이 필요한가How to organize and support
우수 세일즈 조직을 만들기 위해서는 어떤 사람을 뽑아야 하는가. 어떤 내용을 어떻게 교육하고 훈련시켜야 세일즈 역량을 지속적으로 업그레이드할 수 있는가. 세일즈 성과를 평가하는 기준은 무엇이며 유능한 인력을 유지하기 위해서는 어떤 보상 시스템을 설계하고 시행해야 하는가.
- STEP는 다음 두 가지 사항이 충분히 반영되도록 설계된다.
첫째, 세일즈 프로세스의 최적화이다. 우량 고객을 어떻게 파악하고 확보, 유지하는지에 필요한 요소 를 알려주는 것은 물론 이것이 세일즈 프로세스의 각 단계에서 구 체적인 활동으로 일관되게 나타나도록 한다. 이를 위해서는 사실에 근거한 사례 및 데이터 분석이 출발점이 되어야 한다. 또한 각 고객 간의 상이한 니즈를 충분히 반영하고 대응할 수 있도록 차별화된, 그러면서도 유연한 접근법이 가능해 야 한다. 그러기 위해서는 세일즈 사원뿐 아니라 세일즈 관리자의 역할에도 큰 비중을 두어야 한다. 즉, 기존의 세일즈 프로세스를 단순히 정리해서 표준화시키는 것에 그치는 것이 아니라 세일즈의 주목적을 달성하기 위한 최적의 방안이 세일즈 프로세스 안에 녹아 들어가도록 설계한다는 것 이다. 프로세스 자체에 과학적인 요소가 반영되도록 업그레이드 가 이루어져야 한다.
둘째, 세일즈 지원 체계의 근본적인 재구축이다. 세일즈 프로세스를 재설계하고 운영하는 것만으로는 STEP의 목적을 이룰 수 없다. 세일즈 조직의 활동 자체를 개혁해야 하며 동시에 이를 지원하고 운영하는 전사 차원의 인프라와 조직 내의 지식이 함께 업그레이드되어야 한다. 구체적으로 살펴보면 우선 새로운 세일즈 도구가 제공되어야 한다. 새로운 세일즈 프로세스 자체와 이를 세일즈 사원이 실행하는 데 필요한 도구가 제공되어야 한다. 이를테면 세일즈 사원이 신규 가망 고객과 처음으로 만날 때 어떤 이야기를 나누고 행동해 야 하는지 구체적으로 기술한 대본 등이 반드시 필요하다. 이 대 본을 정기적으로 업데이트하는 등의 지원 역시 본사 차원에서 이 루어져야 한다. 교육 훈련 프로그램이 지속적으로 설계되고 운영되는 것도 중 요하다. 사원들의 이의 제기 등 각종 피드백을 통해 끊임없이 개 선에 힘쓰는 것도 본사의 중요한 역할 가운데 하나다.
- 기본적인 세일즈 도구와 훈련 시스템이 갖추어졌다면 관리를 체계화해야 한다. 결과 위주의 기존 성과 관리 시스템을 탈피한 새로운 활동 관리 시스템을 정착시키고 이에 맞는 모니터링과 감 독의 역할을 정의하고 시행해야 한다. 마지막으로 세일즈 성과 관리 체계가 재정립되어야 한다. 새로운 차원의 세일즈 활동 관리를 위해서는 이에 따른 새로운 성과 지표가 필요하다. 평가와 인센티브 시스템 역시 이에 걸맞게 개편 되어야 한다. 이 모든 작업은 세일즈 조직이 아닌 본사 차원에서 실행되어야 하는 과제들이다.
- 산업과 업체에 따라 차이가 있기는 하지만 최근의 대면 세일즈 활동은 보통 다음과 같은 프로세스에 따라 전개된다.
(1) 고객 발굴generate leads _ 말 그대로 아직 접근하지 못한 잠재 고객을 어디서 어떻게 찾아낼지 파악하는 활동이다. 우량 고 객을 얼마나 많이 발굴하는지가 관건이다. 이 단계에서는 커 버리지coverage 극대화를 목표로 한다.
(2) 접촉과 관계 개설establish contacts _ 파악된 잠재 고객과 최초접촉을 가진 후 고객 성향과 관심도를 측정한다. 나아가 다음 단계로 넘어갈 수 있도록 고객과의 관계를 잘 다져놓는다.
(3) 고객 상담 및 상품 혹은 서비스의 제안develop leads _ 잠재 고객 과의 접촉 횟수를 늘림으로써 관계를 돈독히 하고 목표 상품 및 서비스와 관련된 니즈를 구체적으로 이해한 후 이에 대한 맞춤형 가치 제안을 하는 데까지 필요한 일련의 세일즈 활동 이다. 얼마만큼 깊고 신뢰감 있는 관계를 구축하느냐가 관건이다.
(4) 계약과 사후 관리closing and post closing process _ 앞의 단계들을 차근차근 거쳐 실제 계약을 체결, 고객을 확보하는 단계이다. 계약에 실패하더라도 고객과의 관계를 계속 유지하면서 미래의 가망 고객층을 확대하는 활동까지를 포함한다.
(5) 고객 관리 및 서비스serving the accounts _ 고객의 평생 가치ifetime value를 증대시키는 데 필요한 모든 활동을 말한다. 교차 판매cross sell 및 상향판매up sell의 확대, 다른 잠재 고객 소개referral와 관련된 활동이 여기에 포함된다.
- 세일즈 프로세스 정의 단계가 끝나면 성공 요소를 유형화하여 정리하는 과정이 필요하다. 대부분의 기업들은 흔히 외부 우수 사례를 통해 이를 해결하려 하지만 세일즈에서는 내부 우수 사례를 벤치마킹하는 것이 훨씬 적합할 때가 많다. 각 회사마다 고객층이 나 나름의 경쟁 상황이 매우 상이하기 때문이다. 이러한 유형화와 매뉴얼화는 관련 직원의 광범위한 인터뷰를 통해 성공 요소가 무엇인지 밝히는 작업이 선행된 후 수차례의 워 크숍과 다면적인 추가 인터뷰, 브레인스토밍 등을 거쳐 개발된다. 이 매뉴얼에는 세일즈 사원들이 일상적으로 해야 할 일들, 상황별 대처법 등 자세한 세일즈 활동 지침이 포함된다.