좋은 전략 나쁜 전략

- 전략을 야심, 리더십, 비전, 기획, 경제적 경쟁 논리와 동일시하는 관점들이 있다. 그러나 전략은 이러한 것들과 다르다. 전략적 작업의 핵심은 주어진 상황에서 결정적인 영향을 미치는 요소들을 찾아내고 거기에 대응하는 행동 계획을 수립하는 것이다. 리더의 가장 중요한 책임은 진전을 가로막는 장애물을 파악하 고 그것을 극복하기 위한 일관된 접근법을 세우는 것이다. 전략은 기업 경영에서 국가 안보에 이르기까지 다양한 방면에서 중요한의미를 지닌다. 그러나 전략을 단순한 구호의 차원으로 받아들이는 경우가 너무 많다
- 좋은 전략은 일련의 일관된 행동을 포함한다. 구체적인 행동 계획은 전략의 세부사항이 아니라 핵심이다. 즉각적으로 취할 수 있는 타당한 행동들을 정의하지 않는 전략은 중요한 요소를 빠트린 것이다
- 좋은 전략은 내가 '중핵kernel'이라고 부르는 논리적 구조를 가져 야 한다. 전략의 중핵은 진단, 추진 방침, 일관된 행동이라는 세 가 지 요소를 지닌다. 추진 방침은 진단을 통해 밝혀진 문제를 극복 하기 위한 접근법을 제시한다. 추진 방침은 교통 표지판처럼 나아 갈 방향을 가리키지만 세부적인 여정을 말해주지 않는다. 이 일은 타당한 방법론과 자원 할당을 결정하는 일관된 행동이 맡는다.좋은 전략의 구조와 요점을 알면 나쁜 전략을 가려낼 수 있다. 감독이 아니어도 나쁜 영화를 가려낼 수 있듯이 경제나 금융 혹 은 다른 분야에 대한 난해한 지식이 없어도 나쁜 전략을 가려낼 수 있다. 가령 2008년에 발생한 금융위기에 대한 미국 정부의 대 응 전략을 보면 핵심적인 요소가 빠졌음을 알 수 있다. 구체적으로는 잠복한 질병에 대한 공식적인 진단이 없었다. 그래서 치료에 필요한 행동의 초점을 맞추지 못했다. 단지 금융계에 공적 자금을 투입하는 자원의 이동이 있었을 뿐이다. 이러한 판단은 거시경제학 박사가 아니어도 좋은 전략의 속성을 이해하면 누구나 할 수 있다. 나쁜 전략은 단지 좋은 전략의 부재가 아니다. 나쁜 전략은 고유한 논리에 따라 잘못된 토대 위에 세워진다. 부정적인 생각이들까 봐 문제에 대한 분석을 의도적으로 피할 때 나쁜 전략이 나온다. 전략을 문제 해결이 아닌 목표 설정으로 오해할 때도 나쁜전략이 나온다. 또한 자원과 행동을 집중하지 않고 모든 면을 두루 만족시키려고 어려운 선택을 피할 때도 나쁜 전략이 나온다. 나쁜 전략이 확산되면 모든 사람이 피해를 입는다. 정부는 목표와 구호만 내세우고, 기업계는 희망사항에 불과한 계획을 수립하며, 교육계는 기준만 높이 잡을 뿐 효율을 개선하지 못한다. 이러한 문제에 대한 유일한 처방은 리더들에게 카리스마와 비전이 아닌 좋은 전략을 요구하는 것이다.
- 좋은 전략이 주는 첫 번째 이점은 다른 조직들이 갖지 않았고, 예상하지 않았다는 사실에서 나온다. 좋은 전략은 중요한 목표를 달성하기 위해 행동, 방침, 자원을 조율하는 일관성을 지닌다. 많은 조직은 이러한 일관성을 확보하지 못한다. 그들은 더 많이 투자하고, 더 열심히 노력한다'는 피상적인 방법론에 의존하여 복수의 목표를 추구한다.
- 잡스는 애플이 망하면 마이크로소프트가 독과점 문제에 시달릴 것이라는 빌 게이츠의 우려를 잘 알았다. 그래서 애플에 1억 5 천만 달러를 투자하도록 설득하는 데 성공했다. 또한 그는 모든 데스크톱 모델과 휴대용 모델을 각각 하나로 줄이고, 프린터와 부속기기 라인업을 완전히 없애버렸다. 이러한 제품 라인업 정리와 함께 개발 인력 및 유통망에 대한 정리도 이루어졌다. 모든 생산은 외주로 전환되었다. 단순화된 제품 라인업을 외주로 생산한 결과 재고를 80퍼센트 이상 줄일 수 있었다. 새로 만든 인터넷 매장은 유통망을 거치지 않고 제품을 직접 소비자에게 판매했다.
- 잡스의 애플 살리기 전략은 지극히 당연하면서도 예상을 뛰어 넘는 성격을 지녔다. 자금 사정이 악화되면 조직을 축소하고 핵심 역량에 집중하는 것이 당연했다. 잡스는 애플 컴퓨터에서 최신 마 이크로소프트 오피스가 돌아가게 만들었고, 아시아 지역으로의 외주를 통해 효율적으로 공급사슬을 운용하는 델의 모델을 차용 했으며, 새로운 운영체제의 개발을 중단하고 넥스트NeXT가 개발한 업계 최고의 운영체제를 가져다 썼다. 이러한 전략의 힘은 일련의 일관된 행동을 통해 근본적인 문제에 직접 대응한 데서 나왔다. 잡스는 야심 찬 수익 목표도, 미래에 대한 거창한 계시도 제시하지 않았음으며, 맹목적인 구조조정에 몰두하지도 않았음. 그는 단순화된 제품 라인업을 중심으로 전반적인 사업논리를 재구성했다.
- 회생 전략은 극적인 드라마를 연출하기는 했지만 애플을 미래로 전진시킬 수는 없었다. 당시 애플의 시장점유율은 4퍼센트도 되지 않았다. 사실상 개인용 컴퓨터의 표준은 윈도우-인텔 체제로 굳어지고 있었다. 애플로서는 틈새시 장에 매달리는 것 외에 달리 방법이 없는 것처럼 보였다. 1998년 여름에 나는 다시 잡스와 이야기할 기회를 가졌다. 나는 “스티브, 애플의 회생은 아주 인상적이었어요. 하지만 PC 산업의 현실을 보면 애플이 틈새시장을 벗어나기 힘들 것 같습니다. 윈도우 인텔 표준을 바꾸기에는 네트워크 효과가 너무 강력해요. 이 문제에 대한 장기적인 대응책은 무엇입니까?"라고 물었다. 그는 나의 주장에 반박하지 않았다. 그렇다고 동의하지도 않았 다. 그는 그저 웃음을 지으며 “다음에 올 대박을 기다릴 겁니다”라고 말했다. 잡스는 단순한 성장률이나 시장점유율 목표를 제시하지 않았고, 다각도로 노력하면 언젠가 시장의 주도권을 되찾을 수 있다는 헛된 희망도 드러내지 않았다. 대신 그는 성공의 원천인 새로운 기회의 문을 파악하고, 능숙한 포식자처럼 신속하고 영리하게 덤벼들 준비를 하는 데 집중했다. 새로운 기회의 문은 해마다 열 리는 것도 아니었고, 경영 수완을 통해 억지로 열 수 있는 것도 아 니었다. 그는 그 사실을 잘 알았다. 과거 그는 애플 II와 매킨토시 그리고 픽사를 통해 새로운 기회의 문을 열었다. 그러나 넥스트를 통해 억지로 열려고 했던 시도는 실패로 돌아갔다. 실제로 애플이 아이팟과 아이폰으로 재도약하기까지 2년의 세월이 더 걸렸다. 다음에 올 대박을 기다린다는 잡스의 대답은 일반적인 성공의 공식이 아니었다. 그러나 다양한 신기술의 출현을 앞둔 당시 애플과 업계의 상황을 감안하면 현명한 접근법이었다.
- 포위 작전의 핵심은 적에게 전면 공격에 대한 착각을 심어주는 동시에 대규모 우회 기동을 전개하는 것이다. 이러한 작전 내용은 25달러만 내면 누구나 받을 수 있는 야전 교범에 고스란히 담겨 있다(현재 버전은 FM 3-0이다) 그렇다면 왜 이라크군과 미국의 전문가들 그리고 의회는 연합 군이 대표적인 공격 작전을 추진할 것이라고 예측하지 못했을까? 이 수수께끼에 대한 최선의 해답은 단순하고 집중적인 전략을 실제로 실행했다는 점에서 진정한 의외성이 나왔다는 것이다. 대 부분의 복잡한 조직은 내외부의 이해관계를 두루 만족시키기 위 해 자원을 집중하기보다 분산하는 경향을 지닌다. 따라서 애플이나 미 육군 같은 조직이 실제로 행동을 집중하면 놀랍게 느껴진다. 좋은 전략은 은밀하게 진행되기 때문이 아니라 예상을 뛰어넘기 때문에 놀라운 것이다. 사막 폭풍 작전에서 초점을 맞추는 일은 대단히 어려웠다. 슈와츠코프 장군은 공군, 해병대, 육군, 연합군, 정치인들의 야심과 욕 망을 억눌러야 했다. 미 육군의 정예병력인 82 공수부대는 부대 장의 반발에도 불구하고 프랑스군을 지원하는 임무를 맡아야 했다. 또한 8천 명의 해병대는 쿠웨이트 시 인근 해안에서 적의 주의를 돌리기 위해 상륙 대기만 해야 했다. 그리고 공군 사령부는 전략 폭격의 가치를 증명하고 싶어했지만 지상군을 지원하는데 역량을 집중해야 했다. 게다가 딕 체니 국방부 장관은 보다 적은 병력을 투입하는 구체적인 대안 공격 계획까지 수립하기도 했다. 심 지어 사우디군을 지휘하는 칼리드Khalid 왕자는 파흐드Fahd 왕이 작 전 수립에 참여해야 한다고 주장했지만 슈와츠코프 장군은 미 중 부군이 통제권을 보장받도록 부시 대통령을 설득했다. 서로 부딪치는 목표를 추구하고, 연관성이 없는 사업에 자원을 분할하며, 양립할 수 없는 이해관계를 수용하는 일은 결국 나쁜 전략으로 이어진다. 그럼에도 불구하고 대부분의 조직은 집중화 된 전략을 세우지 않는다. 그들은 자원을 통합하고 집중하는 진정 한 역량에 대한 필요성을 무시하고 잡다한 목표를 늘어놓는다. 좋 은 전략을 세우려면 사소한 이해관계에 따른 요구를 거부할 수 있는 리더가 필요하다. 전략 수립에 있어서 조직이 하는 일만큼 하지 않는 일도 중요하다.
- 핵심은 매장이 아니라 150개 매장으로 구 성된 네트워크였다. 이 네트워크를 통해 물류와 관리가 총체적으 로 이루어졌다. 월마트는 통념 속의 매장을 네트워크로 대체했다. 150개 매장으로 구성된 지역 네트워크는 100만 명이라는 인구 기반을 확보할 수 있었다. 결국 월튼은 통념을 깨트린 것이 아니 라 매장의 개념을 네트워크로 확대한 것이었다. 이 사실을 이해하면 월마트의 정책들이 맞물리는 방식에 대한 시각도 바뀌었다. 이제는 지역적 결정 사이의 상호의존성을 이해할 수 있게 되었다. 매장의 입지는 단순한 수요뿐만 아니라 네트 워크의 경제학을 반영했다. 또한 월마트 내에 존재하는 힘의 균형도 확인할 수 있었다. 개별 매장은 협상력을 거의 지니지 않았다. 개별 매장이 선택할 수 있는 옵션은 제한되어 있었다. 월마트의 기본적인 경영 단위는 매장이 아니라 네트워크였다. 월튼은 통합적 네트워크를 기본적인 운영단위로 만들기 위해 분산화를 지향하는 보다 깊은 통념까지 깨트렸다. 오랫동안 분산화 원칙을 고수해온 케이마트는 각 지점장에게 제품 라인과 공급 업체 그리고 가격까지 결정할 수 있는 권한을 주었다. 분산화는 대개 좋은 것으로 인식되었다. 그러나 분산화는 구성단위의 분열 이라는 비용을 초래했다. 별도로 공급업체와 협상하고, 학습 결과를 공유하지 않는 매장들은 통합적 네트워크의 혜택을 누리지 못했다.
- 모든 경쟁자가 분산화된 시스템을 운영한다면 크게 문제될 것이 없었다. 그러나 월튼의 통찰력이 분산화된 구조를 약점으로 만들어 버리자 케이마트는 심각한 문제에 부딪혔다. 새로운 기술이 라면 다소 주춤거리더라도 받아들일 수 있었다. 그러나 기본적인 경영 철학을 바꾸는 일은 파산 위기에 몰리지 않는 한 일어나기 어려웠다. 월마트 전략의 숨겨진 힘은 관점의 전환에서 나왔다. 이러한 관점을 얻지 못한 케이마트는 다윗을 깔보는 골리앗처럼 월마트를 작고 미숙한 상대로만 보았다. 그러나 월마트가 확보한 경쟁우위는 규모나 역사가 아니라 할인 유통업에 대한 관점의 전환에서 나온 것이었다. 전통적으로 할인 유통업은 인구가 밀집된 대도시와 연계되었다. 그러나 월튼은 네트워크를 통해 효율성을 극대화하는 방법을 발견했다. 현재 공급사슬 관리로 널리 알려진 이 방법은 1984년에는 예상을 뛰어넘는 전략으로서 다윗의 돌팔매와 같은 위력을 발휘했다.
- 나쁜 전략은 단지 좋은 전략의 부재가 아니다. 나쁜 전략은 상 황에 대한 오판과 리더십의 실패에서 나온다. 좋은 전략을 세우려 면 나쁜 전략을 인식하는 능력을 길러야 한다. 다음은 나쁜 전략의 네 가지 속성이다.
? 미사여구 : 실질적인 내용이 없는 전략일수록 쓸데없이 어렵고 추상적인 용어들을 늘어놓아서 고차원적인 사고의 결과물인 듯한 착각을 심어주려고 한다.
? 문제 회피: 나쁜 전략은 문제를 명확하게 정의하지 않는다. 문제를 정의하지 않으면 전략을 평가하거나 개선할 수 없다.
? 목표와 전략의 혼동: 나쁜 전략은 장애물을 극복하기 위한 구체적인 계획없이 희망사항만 제시한다.
? 잘못된 전략적 목표 : 나쁜 전략은 중요한 사안을 간과하거나 비현실적 목표를 추구한다.
- 나쁜 전략은 목표를 내세우고 행동을 무시한다. 나쁜 전략을 수립하는 사람들은 목표만 제시하면 충분하다고 생각한다. 그래서 일관성과 현실성이 부족한 전략적 목표를 나열한다. 그리고 이러 한 문제를 감추려고 온갖 미사여구를 동원한다.
- 1914년에 전쟁이 터지자 많은 젊은이들이 기꺼이 군에 입대했다. 그들은 의지와 용기만 있으면 전쟁에서 이길 수 있다고 믿었 다. 그러나 기관총으로 중무장한 적의 방어진지를 향해 무모하게 달려들던 젊은 병사들은 아무 의미없이 목숨을 잃었다. 때로 1마 일의 땅을 빼앗기 위해 수만 명이 죽어갔다. 1917년에 영국군의 더글라스 헤이그Douglas Haig 장군은 플랑드 르 지방의 파스샹달이라는 마을을 공격할 계획을 세웠다. 독일군 의 방어선을 뚫고 바다로 이어지는 진로를 확보하는 것이 목표였다. 참모들은 포격으로 제방이 무너지면 해수면 아래에 위치한 지역이 침수될 것이라고 만류했다. 그래도 그는 독일군의 방어진지를 향해 포격을 감행했다. 결국 제방이 무너지면서 전장은 온통 허리까지 빠지는 진흙탕으로 변했다. 탱크와 말 그리고 부상자들 은 속절없이 진흙탕에 파묻히고 말았다. 1년 전에 솜 전투에서 10만 명의 병사를 잃은 헤이그 장군은 작전에 차질이 생길 경우 진격을 멈추겠다고 약속했었다. 그러나 쉽 게 포기해서는 안 된다는 생각에 엄청난 인명 손실에도 불구하고 3개월 동안 공격을 밀어붙였다. 최후의 10일 동안 방어진지를 한해 정면으로 돌격한 캐나다군은 작은 언덕 하나를 차지하기 위해 무려 1만 6천 명을 잃었다. 3개월에 걸친 이 전투에서 5마일을 진 격하기 위해 7만 명이 전사하고, 25만 명이 부상을 입었다. 처칠은 파스샹달 전투에 대해 “너무나 헛되이 생명과 용기를 낭비했다.”라고 탄식했다. 헤이그는 솜과 파스샹달에서 영국의 한 세대 전체를 죽음으로 몰아넣었다. 베르됭verdun 전투에서 독일의 에리 히 폰 팔켄하인 Erich von Falkenhayn 장군도 같은 실수를 저질렀다. | 이러한 경험 때문에 유럽의 경영학 강의에서는 동기 부여를 중 시하지 않는다. 반면 미국에서는 여전히 리더십의 원칙 중 하나로 동기 부여가 강조되고 있다. 가령 로스 페로 Ross Perot는 “대부분의 사람들은 성공 직전에 포기해 버린다. 마지막 1야드만 밀어붙이면 경기를 뒤집을 수 있는데 도중에 멈추고 만다.”라고 말했다. 많 은 미국인들은 이 말에 동의하지만 유럽인들은 파스샹달 전투를 떠올린다. 파스샹달 전투에서 결여된 것은 포기하지 않겠다는 의 지가 아니라 유능한 전략적 리더십이었다. 물론 의지는 성공의 핵심적인 요소이며, 리더는 마지막 안간힘 을 쓰라고 요구할 수 있다. 그러나 리더의 역할은 동기 부여에 국한되지 않는다. 리더는 추진할 가치가 있는 전략을 수립하고, 효율적으로 노력을 기울일 수 있는 여건을 조성해야 한다.
- 좋은 전략은 연쇄적 효과를 안겨줄 핵심 목표에 자원과 노력을 집중한다. 반면 나쁜 전략은 잡다한 목표에 자원과 노력을 분산시킨다. '해야 할 일'의 목록이 전략으로 잘못 인식되는 경우가 많다. 이러한 목록은 광범위한 이해관계자들이 저마다 바라는 사항을 제기할 때 만들어진다. 소수의 중요한 목표에 초점을 맞추지 않고 모든 희망사항을 포함한 목록은 전략이 될 수 없다. 거기에 '장기’라는 명칭까지 부여하면 그 어느 것도 당장 이룰 필요가 없는 무의미한 목록이 된다.
- 나쁜 전략적 목표의 두 번째 유형은 비현실적인 목표다. 좋은 전략은 핵심적인 문제를 정의하고 그것을 해결하기 위한 행동을 제시한다. 좋은 전략에 따른 목표는 주어진 자원과 역량을 활용하 여 달성할 수 있는 것이다. 반면 비현실적인 목표는 구체적인 방 법론 없이 희망사항만을 밝힐 뿐이다. 핵심적인 문제를 파악하고 그것을 해결하기 위한 전반적인 접 근법을 제시했더라도 수반되는 전략적 목표가 비현실적이면 달 성하기가 어렵다. 좋은 전략은 잠재적으로 가능한 방법론을 고려 한다. 전략적 목표를 달성하는 일이 핵심적인 문제를 해결하는 일 만큼 어렵다면 아무런 의미가 없다.
- 누구나 전략의 중요성을 인정한다는 점을 감안하면 자연스럽게 “왜 나쁜 전략이 만연하는가?”라는 의문이 든다. 경쟁, 자원, 과 거의 교훈, 변화와 혁신으로 인한 기회와 위기를 평가하는 과정에서 여러 가지 실수를 저지를 수 있다. 그러나 나쁜 전략이 계산 착오에서만 나오는 것은 아니다. 나는 오랜 기간에 걸친 강의와 컨 설팅을 통해 기술적 훈련이 나쁜 전략을 만드는 경향을 거의 줄이 지 못한다는 사실을 깨달았다. 까다로운 근본적인 문제들에 대응 하지 않아도 된다는 헛된 희망이 분석, 논리, 선택을 간과하는 나 쁜 전략을 초래한다. 나쁜 전략은 대개 계산 착오가 아니라 좋은 전략을 수립하는 어려운 작업을 회피하는 데서 나온다. 이러한 회 피의 주된 이유는 선택에 수반되는 고통이다. 리더가 상충하는 가치들 사이에서 결단을 내리지 못하거나 내리지 않으려고 할 때 나 쁜 전략이 나온다. 나쁜 전략으로 이어지는 두 번째 길은 틀에 박힌 형식적 전략이 다. 이러한 전략은 비전, 사명, 가치, 전략이라는 정해진 틀에 빈칸 을 채우는 식으로 수립된다. 이 방식은 분석과 조정이라는 어려운 작업을 만능 양식으로 대체한다. 세 번째 길은 긍정적인 마음가짐만 있으면 무조건 성공할 수 있 다는 일종의 영적 믿음이다.
- 전략은 자원과 주의 그리고 에너지를 특정한 목표에 집중시킨다. 전략 변화는 반드시 기존 전략과 관계된 사람들의 손해를 초래한다. 그래서 강력한 반발에 부딪히기 마련이다. 특히 대규모 조직의 경우에는 더욱 그렇다. 이런저런 시도에 대한 논의는 이루 어지지만 결국 누구도 현재 하는 일을 바꾸려 하지 않는다. 조직 이 새로운 전략을 수립하지 못할 때 모두가 동의하는 두루뭉술한 목표가 나온다. 이러한 목표는 어려운 선택을 이끌어내지 못하는리더십의 무능을 드러낸다. 두루뭉술한 목표는 대개 선택의 부재를 의미한다.
- 피터 센게는 '공동의 비전'을 대단히 중시하면서 다음과 같이 썼다. “공동 의 비전 없이 AT&T, 포드, 애플을 만들 수 있다고 상상할 수 없다. 가장 중요한 점은 개인의 비전을 조직 전체가 공유하여 집단적 자 아를 형성하는 것이다.” 이 말은 언뜻 매력적으로 들리지만 명백한 오류를 안고 있다. AT&T, 포드, 애플의 성공을 뛰어난 역량의 통합이 아니라 공동의 비전 덕분으로 돌리는 것은 역사를 왜곡하는 것이다. 애플은 개인 용 컴퓨터라는 개념을 발명하지 않았다. 애플 외에도 많은 기업들 이 '만인을 위한 컴퓨터'를 설계하려고 노력했다. 애플이 성공을 거둔 데에는 CPU를 통해 입출력부를 직접 제어하는 방법을 고안 한 스티브 워즈니악의 공이 컸다. 또한 스프레드시트 프로그램인 비지캘크visiCalc가 인기를 끌면서 애플 II가 일반인들에게도 팔리게 되었다. 마찬가지로 만인을 위한 차'라는 포드의 비전도 독창적인 것이 아니었다. 게다가 일당 5달러를 받는 조립라인의 조립공들은 이 비전을 공유하지 않았다. 디트로이트는 1900년대 초에 수많은 엔지니어들이 자동차를 만드는 방법을 궁리하던 일종의 실리콘 밸리였다. 포드는 소재, 산업공학, 홍보 측면에서 강점을 지녔기 때문에 성공할 수 있었음.
- 신사고 운동을 주장하는 사람들이 부정적인 생각을 쫓아내 라고 말하듯이, 공동의 비전을 주장하는 사람들은 비전에 대한 무조건적인 믿음을 강조한다. 마크 립턴 Mark Lipton은 『Guiding Growtb』에서 다음과 같이 썼다.
성장에 대한 비전을 만드는 사람들은 불신을 보류해야 한다. 경영진은 오랜 기간에 걸친 훈련과 경험을 통해 현실적이고 실용적인 태도를 갖기 마련이다. 그러나 비전을 뒷받침하려면 가능성에 대한 무조건적인 믿음이 필요하다. 이러한 태도는 비실용적이기는 하지만 리더십에 필요한 요소 중 하나다. 리더는 꿈을 믿을 뿐만 아니라 꿈을 이룰 자신의 능력도 믿어야 한다.
센게는 최근작인 『미래, 살아있는 시스템』에서 롱아일랜드 대학에서 마케팅을 가르치는 스리쿠마 라오Srkumar Rao의 말을 인용했다.
의도를 오래 유지하면 현실이 됩니다. 의도를 오래 살피면 원하는 것을 대단히 명확하게 인식하게 됩니다. 이 정화 과정은 어떤 의미에서 의도를 전파하는 것과 같습니다. 일단 의도를 전파하고 나면 당신이 할 일은 별로 없습니다. 전파된 의도는 저절로 변화를 일으킵니다. 당신의 역할은 깨어있는 의식과 인내심 을 가지고 모든 가능성을 열어두는 것입니다.
- 신사고 운동의 놀라운 점은 언제나 새로운 사상인 양 소개된다. 는 것이다. 그때마다 사람들은 이미 수차례 반복된 이야기를 새롭 게 받아들인다. 이러한 의식적인 암송은 강한 열망을 품으면 마술처럼 이루어진다는 믿음을 통해 이루어진다. 명상이나 내적 성찰이 영혼을 완벽하게 만들어주는지 여부는 알 수 없다. 분명한 사실은 생각이 물리적 세계를 바꾸며, 성공만 을 생각하면 실제로 성공한다는 주장은 전략적 토대로 적합하지 않다는 것이다. 모든 분석은 부정적인 결과를 포함한 현실적인 가 능성에 대한 고려로 시작된다. 나는 사고의 가능성을 다각적으로 검토하지 않고 긍정적인 생각만 하는 사람들이 설계한 비행기를 절대 타지 않을 것이다. 그러나 생각의 힘을 통해 비전을 세상에 구현할 수 있다는 믿음은 많은 사람들을 매료시킨다. 이러한 믿음은 좋은 전략을 세우는 데 필요한 현실적인 분석을 가로막는다.
- 좋은 전략은 중핵이라는 내재적 구조를 지닌다. 중핵이 빠지거 나 잘못 형성되면 심각한 문제가 생긴다. 중핵을 제대로 이해하면 전략을 만들고 설명하며 평가하는 일이 훨씬 쉬워진다. 중핵은 경 쟁우위라는 한 가지 개념에 국한되지 않고, 비전, 사명, 목표, 전략 의 차이에 대한 형식적인 설명도 요구하지 않으며, 전략을 기업, 사업부문, 제품 수준으로 구분하지도 않는다. 중핵은 다음과 같은 세 가지 요소를 지닌다.
1. 진단: 진단은 문제의 속성을 정의한다. 뛰어난 진단은 결정적인 측면을 파악하여 복잡한 상황을 단순화시킨다.
2. 추진 방침 : 추진 방침은 문제에 대응하기 위한 행동의 지침이다.
3. 일관된 행동: 일관된 행동은 추진 방침에 따라 기획된 일련의 행동이다. 각단계의 행동은 서로 맞물리면서 추진 방침을 따른다.
- 기업의 경우에도 진단의 변화는 전략의 변화로 이어졌다. 가령 1993년에 루 거스트너가 CEO에 올랐을 때 IBM은 심각한 침체 상태에 빠져있었다. IBM은 기업과 정부기관에 통합 솔루션을 제 공하는 전략을 기반으로 성공을 거두었지만 마이크로프로세서 기술의 발전 때문에 상황이 바뀌었다. 컴퓨터 산업은 칩, 메모리, 하드 디스크, 키보드, 소프트웨어, 모니터, 운용체제 등의 분야로 분화되었다. 데스크탑 컴퓨터가 보편화되고 윈도우 인텔 시스템 이 표준으로 자리잡 는 상황에서 IBM은 어떻게 대응해야 할까? 당시 IBM 내부와 월가 애널리스트들의 지배적인 시각은 산업 지형의 변화에 맞추어 사업 부문을 분화시켜야 한다는 것이었다.
- 거스트너가 부임할 무렵에 이미 분사를 위한 작업이 진행되고 있었다. 거스트너는 상황을 분석한 후 다른 진단을 내렸다. IBM이 모든 분야에 전문성을 갖추었다는 점은 오히려 경쟁력이 될 수 있었다. 문제는 이러한 경쟁력을 제대로 활용하지 못한다는 것이었다. 거스트너는 하드웨어 플랫폼이 아니라 고객 솔루션에 초점을 맞추어 통합을 강화해야 한다고 주장했다. 핵심적인 장애물은 내부 조율과 유연성의 부족이었다. 새로운 진단에 따른 추진 방침은 IBM 의 고유한 역량을 활용하여 고객에게 맞춤식 솔루션을 제공하는 것이었다. 초점을 고객 솔루션에 두었기 때문에 하드웨어와 소프 트웨어는 필요에 따라 다른 회사의 제품을 사용할 수도 있었다. 결과적으로 IBM의 핵심적인 부가가치활동은 시스템 엔지니어링 에서 IT 컨설팅으로, 하드웨어에서 소프트웨어로 전환되었다. - “통합 서비스는 낡은 것이다.”나 “IT의 모든 면을 아는 것은 고 유한 역량이다”라는 진단은 그 자체로 전략이 될 수 없다. 그러나 이처럼 상반된 진단은 회사를 완전히 다른 방향으로 이끈다.
- 소수의 목표에 대한 집중적인 노력은 다수의 목표에 대한 분산 된 노력보다 더 큰 성과를 안겨준다. 집중에 따른 추가적인 성과는 현실적 제약과 문턱 효과에서 나온다. 자원이 무제한이라면 목표의 우선순위를 정할 필요가 없다. 또한 리더의 주의력이 무제한 이라면 우선적인 목표에 집중할 필요가 없다. 문턱 효과는 시스템에 영향을 미치는 데 필요한 노력의 임계점에서 발생한다. 이 임 계점보다 낮은 수준의 노력은 별다른 성과를 안겨주지 않는다. 따라서 소수의 목표를 한정하여 자원 투입의 효과를 극대화할 필요가 있다.
- 가령 광고도 문턱 효과의 영향을 받는다. 즉, 노출 횟수가 적은 광고는 거의 효과를 발휘하지 못한다. 소비자의 반응을 얻기 위해서는 일정한 노출 횟수의 문턱을 넘어서야 한다. 이 점을 감안하 면 장기간에 걸쳐 일정한 간격으로 광고를 내보내기보다 단기간 에 집중하는 편이 나을 수 있다. 또한 신제품을 지역별로 차례로 출시하여 광고를 집중하는 편이 나을 수 있다. 비슷한 맥락에서 기업들은 세분시장을 장악하는 것을 선호하고, 정치인들은 한정 된 계층에 확실한 효과를 전달하는 정책을 선호한다. 이처럼 경영 진이 가진 주의력의 한계와 성과에 영향을 끼치는 문턱 효과 때문에 집중의 필요성이 제기된다.
- "현재 소련이 대형 로켓 부문에서 우리보다 크게 앞섰습니다. 그래서 그들이 먼저 달 궤도에 유인 우주선을 띄우거나 무인 우주선을 착륙시킬 수도 있습니 다. 우리가 먼저 달 궤도에 유인 우주선을 띄울 확률은 반반입니다. 그러나 달에 사람을 보내는 경쟁은 훨씬 승산이 높습니다. 이 일을 실현하려면 현재보다 로켓의 성능을 10배로 높여야 하기 때문입니다.”
브라운 박사의 지적에 따르면 소련이 우주 탐사 경쟁에서 확보한 우위는 단기적인 것이었다. 달 착륙을 위해서는 훨씬 큰 로켓 이 필요하기 때문에 향후 경쟁에서는 자원이 많은 미국이 유리했다. 그래서 브라운 박사는 선제적으로 야심에 찬 목표를 발표하자고 제안했다. 실제로 소련을 이길 가능성이 충분하기 때문이었음. 백악관이 이 서신을 접수한 지 한 달 후에 케네디의 연설이 발 표되었다. 일반인이 보기에 대단히 과감했던 달 착륙 목표는 사실 충분한 타당성을 지니고 있었다. 단지 자원과 정치적 의지를 집중 하는 일이 필요할 뿐이었다. 불행하게도 케네디 이후로 실현 방법을 모르는 목표를 내걸고 타당성을 지닌 것처럼 꾸미는 경향이 강해졌다. 마약과 전쟁이 그 러한 예다. 마약 근절에 대한 의지의 강도에 상관없이 이 목표는 근접 목표가 되지 못한다. 현재의 법 집행 구도에서 실현 가능성 이 낮기 때문이다. 실제로 지금까지 이루어진 단속은 오히려 거리에서 거래되는 가격을 올려서 마약 조직의 이익만 늘려주었다.
- 사다리를 타고 더 높은 단에 오르려면 낮은 단을 먼저 지나야 한다. 이 사실은 미숙한 조 직들이 특정한 사안에 집중하지 못하는 이유를 말해준다. 나는 이 러한 이해를 바탕으로 고객들에게 조언을 제공한다. 가령 작은 신 생기업과 일할 때는 엔지니어링, 마케팅, 유통 사이의 조율에 중 점을 둔다. 신생기업에게 해외 영업에 초점을 맞추라고 조언하는 것은 의미가 없다. 아직 기초적인 조종술'에 숙달되지 않았기 때문이다. 일단 기초적인 조종술을 익혀야 해외로 눈을 돌릴 수 있 다. 또한 해외에 갓 진출한 기업에게 P&G 같은 베테랑 기업처럼 세계적인 차원에서 지식과 기술을 통합적으로 활용하라고 주문 하는 것도 부적절하다. 다양한 언어와 문화 속에서 조직을 운영하는 복잡한 기술을 익히는 일이 우선이기 때문이다.
- 진정한 성장은 덩치를 키운다고 이루어지는 것이 아니다. 진정한 성장을 이루려면 효율적인 혁신을 통해 고유한 역량과 뛰어난 제품을 개발해야 한다. 이러한 성장은 업계 전반의 수요 증가에 편승하는 것과 달리 시장점유율과 이익률을 늘려준다.