두려움 없는 조직

- 두려움만큼 우리에게서 생각하고 행동하는 힘을 효과적으로 빼앗아가는 감정은 없다. (에드먼드 버크)
- 넓은 의미에서 심리적 안정감은 '조직 구성원이 자유롭게 의사소통할 수 있는 분위기'를 뜻한다. 좀 더 구체적으로는 당황스러운 상황에 직면하거나 응징당할지도 모른다는 두려움에서 벗어나, 자신의 실수와 우려를 기꺼이 이 야기할 수 있는 분위기다. 앞서도 말했듯 지식 기반 사회에서 이 는 조직의 성과를 극대화하는 아주 사소하지만 확실한 요인이 다. 따라서 리더라면 반드시 학습과 혁신을 통해 조직이 성장할 수 있는 심리적 안정감을 만드는 일에 매진해야 한다.
- 텔레스 프로젝트 Project Aristotle'는 여러 가지 가설을 수립해 성공적인 팀워크의 원동력을 증명하기 위한 연구였다(이를 테면 '학력', '성비 균형’, 친목 도모의 기회' 등 다양한 변수 중 무엇이 가장 팀워크에 긍정적인 영향을 미치는지 증명하는 식이었다). 초기에는 팀워 크를 좋게 만드는 요인이 잘 드러나지 않았지만, 이후 방향을 수 정해 조직 안에 자연스럽게 흐르는 관습과 규칙에 집중하다 보 니 비로소 답이 보였다. 당시 두히그는 이렇게 기록했다.
“연구자들은 학술 논문에서 '심리적 안정감' 이라는 주제를 발견했고 이를 조직에 대입해보기로 했다. 그러자 마침내 모든 퍼즐조각이 맞춰지기 시작했다.”
- 조직에 심리적 안정감이 형성되면 구성원은 언제나 문제를 제 기해도 모욕당하지 않고, 무시당하지 않으며, 질책당하지 않는다고 확신하게 된다. 실제로 2017년 갤럽Gallup이 실시한 설문조 사에 따르면 '직장에서 자신의 의견이 중요하게 받아들여진다 고 응답한 비율이 10명 중 단 3명에 불과했다. 하지만 이 비율 이 10명 중 6명으로만 늘어도 이직률은 27퍼센트, 안전사고는 40퍼센트나 줄어든다. 한편 생산성이 향상되는 수치는 12퍼센트 였다. 절대 무시할 수 없는 분석치다.
- 심리적 안정감은 구글의 성공을 이끈 다섯가지 핵심요소 가운데 가장 중요하다. 이는 나머지 네가지 요소 (분명한 역할과 목표, 신뢰할 수 있는 동료, 자신의 업무가 중요하다는 믿음, 그 업무가 팀에도 중요하다는 믿음)를 뒷받침한다. (쥴리아 로조브스크)
- 우리는 누구나 다른 사람에게 똑똑하고, 능력 있고, 도움이 되는 사람으로 비치길 원한다. 이를 심리학에 서는 '대인관계 위험Interpersonal Risks(역자 조어)'이라고 설명하며, 이를 관리하는 방법은 비교적 이른 나이에 습득한다. 다른 사람 이 자신을 어떻게 생각하는지가 중요해지는 초등학생 때쯤부터다. 우리는 이때부터 '어떻게 하면 상대방에게 거절이나 멸시당 할 위험을 줄일 수 있는지' 그 방법을 배워나간다. 그러다가 성인이 되면 의식적으로 생각조차 할 필요도 없을 만큼 위험관리에 능숙해진다. 이를테면 이런 식이다.
무지해 보이기 싫다면? ... 질문하지 않으면 된다.
무능력해 보이기 싫다면? ... 자신의 실수나 약점을 인정하지 않으면 된다.
업무에 차질을 빚는 사람으로 낙인찍히기 싫다면?.... 회의 시간에 일절 입을 떼지 않으면 된다.
- 뇌과학에서는 이미 오래전부터 두려움이 구성원의 학습과 협동력을 저하시킨다고 증명해왔다. 파블로프의 개'로도 유명한 20세기 초 행동과학자 이반 파블로프는 1924년 레닌그라드 홍수 이후 자신의 연 구실에서 기르던 개 수십 마리의 학습 능력이 현격하게 저하됐 다는 사실을 밝혀냈다. 발견 당시 개들은 물 위로 코만 겨우 내 놓을 만큼 생사의 기로에 놓여 있었다. 그리고 이날의 두려움 의 기억은 개의 학습 능력을 앗아갔다. 이후 신경과학자들은 연 구를 더 발전시켜 두려움이 편도체, 즉 위협을 감지하는 뇌 영역을 활성화한다고 밝혔다(중요한 프레젠테이션을 앞두고 심장이 쿵쾅거리거나 손에 땀이 차는 현상이 편도체 반응이다). 또 두려움이 체내 자 원을 전혀 다른 곳에 써버리게 한다고도 했다. 학습이 제대로 이 뤄지려면 기억력을 관장하고 새로운 정보를 처리하는 뇌 영역에 자원이 소비돼야 하는데, 이 자원이 두려움에 의해 전혀 엉뚱한 데 소비된다는 것이다. 두려움은 또한 분석적인 사고 능력과 창 의적 통찰력, 문제 해결 능력까지 저하시킨다고 알려졌다. 두 려움에 휩싸이면 우리가 제 능력을 다 발휘하지 못하는 이유가 바로 여기에 있다. 즉, 구성원의 학습 참여도(정보를 공유하고 도움 을 요청하며 각종 실험을 진행하는 등의 적극성)는 두려움에서 얼마나 벗어나 있느냐에 따라 결정되며, 이는 직원 만족도에 큰 영향을 미친다는 것이 뇌과학에서 이미 증명된 셈이다.
- 우리는 '용기'라는 말에 대해 다시 한번 생각해볼 필 요가 있다. 부하 직원이 문제를 제기할 때는 당연히 엄청난 용기 가 필요하다. 그렇기에 심리적 안정감이 보장되지 않은 상태에 서 “부당한 일에는 언제든 허심탄회하게 얘기하세요”라고 말하는 건 허공에다가 대고 외치는 것에 불과하다. 문제를 제기할 수 있는 여건은 만들지 않고 단순히 용기 있게 행동하기만을 원하 는 것은 모든 책임을 개인에게 전가하겠다'는 두렵고 불안한 신 호로 작용한다.
- 상대방이 얼마나 똑똑한지는 대답을 보면 알 수 있다. 그러나 그 사람이 얼마나 현명한지는 질문을 보면 된다. (나기브 마푸즈)
- 프레임, 즉 틀은 '실제로 일어난 상황'에 우리의 '가정과 믿음이 합쳐져서 만들어진 결과다. 우리는 특정 대상이나 상황을 보면 자동적으로 나만의 틀을 만든다. 그러고는 그 틀 안에 자신을 가둔다. 하지만 틀에 갇히면 이로써 야기되는 부정적인 결과를 바라보는 시야마저 차단된다. 예를 들어 '의료 과실은 누군가의 잘못이다'라는 틀이 머릿속에 짜여 있으면, 그 비난의 화살이 잘못한 자신이나 다른 개인에게 쏟아질까 봐 애써 과실을 외면하거나 묵인한다. 모라스가 병원 업무를 매우 복잡하고 오류가 발생하기 쉬운 일이라고 설파한 것도 '업무를 바라보는 틀'을 새로 짠 것이나 다름없다. 좀 더 정확하게는 틀을 재구성했다고 볼 수 있다. 모라스의 목표는 의료 과실이 개인의 무능 탓' 이라는 기존의 틀을 바꾸는 것이었다. 이러한 틀을 바꿔야 의료진은 비로소 시스템에 관해 논의하게 되고, 심리적으로 한층 안전한 상태에서 각종 문제나 사고, 위험에 문제를 제기할 수 있을 터였다
- 진정한 실패는 실패를 통해 아무것도 배우지 않는 것이다. 진정한 실패는 실패하는 데 두려워 온전한 위험을 감수하지 않는 것이다.
- 심리적 안정감을 구축하는 방법에는 여러 가지가 있다. 세계 최대 헤지펀드인 브리지워터 어소시에이츠Bridgewater Associates의 CEO 레이 달리오는 회사의 수익만큼이나 직원 한 명 한 명이 더 나은 인재로 거듭나는 게 중 요하다고 강조했다. 기술 장비 업체 베리웨밀러의 CEO 밥 채프먼은 직원을 가족처럼 대하며 그들과 얼마나 깊게 소통하느냐 를 기업의 성공 지표로 삼았다. 요컨대 리더의 임무는 직원들에 게 업무의 목적을 상기시켜 동기를 부여하고, 나아가 그들의 업 무가 지역사회에 의미 있는 일로 발전하도록 돕는 일이다. 이 과 정에서 리더는 스스로에게 질문을 던져야 한다.
'나는 직원들에게 얼마나 자주, 그리고 분명하게 업무의 목적 을 강조하고 있는가?'
- 사람이 두려워해야 할 것은 죽음이 아니라 죽음에서 벗어날 시도조차 하지 않는 것이다. (마르쿠스 아우렐리우스)
- 심리적 안정감의 토대를 만들었다면 그다음 단계는 구성원의 '진정한 참여'를 이끌어내는 것이다. 이 단계에서는 적극적인 참여를 가로막았던 높은 담을 허물기로 하자. 이에 앞서 한 가지 인정하고 넘어가야 할 점이 있다. 구성원이 자신을 보호하기 위 해 노력하는 건 아주 자연스러운 현상이자 본능이라는 것이다. 이를 리더 스스로 깨달아야 한다. 만약 당신의 조직에 자리 보전 에만 급급한 구성원이 있다면, 회사가 먼저 그들에게 진심을 다해 확실한 길을 제시하지 않았다는 증거로 삼으면 된다.
- 대개 질문하는 리더는 어리석고 나약하게 비칠 거라고 생각하 지만 실제로는 전혀 그렇지 않다. 오히려 생각이 깊고 현명한 사 람으로 보일 수 있다. 그렇다면 좋은 질문을 하기 위해서는 어떤 규칙을 지켜야 할까? 먼저, 정답을 모른다'는 태도로 물어야 한다. 긍정이든 부정 이든 상대방의 대답에 제한을 두지 말아야 한다. 또한 구성원이 서로 간의 생각을 공유하는 데 도움이 되는 형태로 질문을 건네 야 한다. 다음 페이지의 그림 2-4를 참고해보자. 이는 위와 같은 원칙을 토대로 글로벌 토론기구 월드 카페World Cafe’에서 정의한 효과적인 질문의 열 가지 특징이다.
(1) 질문받는 사람의 호기심을 자극한다
(2) 깊이 있는 대화를 유도한다
(3) 생각하게 만드는 힘이 있다
(4) 여러가지 가정을 수면위로 끌어올린다
(5) 창의성과 가능성을 촉진한다
(6) 앞으로 나아갈 힘을 생성한다
(7) 질문 자체에 집중하게 만든다
(8) 동료들과 함께 의견을 나누도록 한다
(9) 더 많은 질문을 유발한다.
- 핵심요령은 상황에 맞는 질문을 하는 것. 질문은 생각의 깊이와 넓이를 확장하는 힘이 있다. 특정 상황을 좀더 폭넓게 이해하거나 대안의 범위를 확장하려면 다음과 같은 질문이 효과적임
‘우리가 놓친 건 없을까요?'
'다른 방법도 있지 않을까요?'
'누구 다른 생각을 가진 분 없나요? 45’’
이 같은 질문은 리더가 의사결정을 하기에 앞서 구성원의 다 양한 생각을 종합적으로 고려할 것이며, 여러 대안도 검토해보겠다는 의지를 내포한다. 구성원의 지식과 목표를 조금 더 깊이 있게 이해하기 위해서는 이런 질문도 해볼 수 있다.
'어떻게 그런 생각을 하게 되었죠?'
‘사례를 들어줄 수 있나요?'
- 이미 행동한 것에 대한 후회는 시간이 가면서 조금씩 줄어든다. 그러나 행동하지 못한 것에 대한 후회는 시간이 갈수록 커질 뿐이다. (시드니 해리스)
- 심리적 안정감이 있다고 해서 업무 수행 능력이 부족하거나 마감 기한을 지키지 못하는 구성원에게까지 면죄부를 준다는 건 아니다. 다시 말해 심리적 안정감은 직장에서 마냥 편하게 있어도 된다는 의미가 아니다. 오늘날 수많은 관리자가 심리적 안정감의 효용성을 인정하면 서도 이것이 업무 수행 기준을 낮추진 않을까 우려한다. 모두 심리적 안정감의 본질을 잘못 이해한 탓이다. 국경을 초월한 다양 한 연구 결과에서 볼 수 있듯이 심리적 안정감은 조직의 성과를 촉진하는 매개체다.
- 우선 심리적 안정감과 업무 수행 기준이 모두 낮으면 무관심한 조직이 된다. 출근은 하지만 머리와 마음이 온통 다른 곳을 향해 있는 상태다. 매 순간 몸을 사리면서 스스로를 보호하기에 바쁘다. 업무 시간에 수시로 SNS를 하거나 다른 사람을 험담하는 일에 몰두하는 경우다. 심리적 안정감은 높지만 업무 수행 기준이 낮은 조직은 결코 도전을 하지 않는다. 서로서로 도와가며 일은 즐겁게 하지만 현 실에 안주하는 조직'이다. 오늘날에는 자취를 많이 감췄지만 여전히 존재하는 조직의 형태로, 이런 조직은 더 이상 학습이나 혁 신, 더 높은 수준의 참여나 만족도를 기대할 수 없다. 그러나 가장 문제가 되는 조직은 무관심한 조직도, 안주하는 조직도 아니다. 바로 '두려움이 만연한 조직'이다. 여기서 말하는 '두려움'은 비즈니스 환경에서 비롯된 두려움이 아닌 조직 안에서 구성원 간에 느끼는 감정을 뜻한다. 이러한 조직에서는 자신 의 목소리를 내는 것이 금기시되어 있다. 업무 성과나 자리 보전 에만 급급한, 오늘날 가장 흔히 볼 수 있는 조직이 탄생하는 것 이다. 유감스럽게도 이러한 조직의 관리자들은 업무 수행 기준 을 높게 설정하는 것이 관리자로서의 당연한 임무라고 착각한 다. 그러나 상호의존적인 업무를 수행하거나 불확실성이 존재 하는 상황, 혹은 이 두 요소가 혼재하는 조직에서는 '낮은 심리 적 안정감'과 '높은 업무 수행 기준'의 조합이 종종 암적인 결과 를 초래하기도 한다. 특히 오늘날 VUCA(변동성Volatility, 불확실성Uncertainty, 복잡성 Complexity, 모호성 Ambiguity의 약자로 미국 육군대학원에서 처음 사용한 조어)'에 직면한 수많은 기업에 심각한 위협으로 작용한다. 끝으로 심리적 안정감과 업무 수행 기준이 모두 높으면 '학습 을 통해 성과를 만드는 조직으로 발전할 수 있다. 업무 자체에 불확실성이나 상호의존성이 높은 경우라도 극복할 수 있다. 이러 한 조직에서는 구성원이 자기 생각과 의견을 공유하며 서로 협력하고, 새로운 것을 배워나가며 약점을 도약의 기회로 삼는다. 이를 통해 복잡하고 혁신적인 업무도 무리 없이 수행할 수 있다. VUCA 환경에서는 이같은 적극적인 협력과 학습 동기가 높은 성과를 만드는 주요 동력이 된다.
- 심리적 안정감이 조직의 성과에 꼭 필요하다는 건 이미 널리 알려진 사실이다. 하지만 심리적 안정 감이 보장된다고 해서 높은 성과가 자동으로 따라오는 건 아니 다. 아니, 결단코 그렇지 않다. 다만 심리적 안정감은 두려움으로 주저하는 마음속에 브레이크를 풀어주는 역할을 한다. 이로써 각 구성원은 자신의 역량을 충분히 발휘할 수 있게 된다. 어떤 분야에서든 리더는 두 가지 주요한 임무를 수행한다. 심 리적으로 안전한 근무 환경을 만들어 사전에 막을 수 있는 문제 를 충분히 예방한다. 또한 가치 있는 목표를 세워 지속적으로 공유하면서 다듬어가는 과정을 통해 직원들이 이를 달성할 수 있도록 격려한다. 지식 기반 산업에서는 예전처럼 공장의 조립 라인을 확인하는 단순한 방식으로 구성원의 역량을 평가할 수는 없다. 더불어 오 늘날의 동기부여 방식은 예전과 전혀 다르다. 리더는 조직을 감 독하는 동시에 다양한 영감과 피드백을 지속적으로 제공하며, 구성원에게 보람 있는 경험을 만들어주고 동기를 부추겨야 한다. 또한 조직 안에서 각종 도전 과제와 우려 사항, 기회에 관해 자유롭게 의사소통하는 환경을 구축해 끊임없이 혁신하는 것 역 시 오늘날 리더에게는 가장 중요한 임무다.
- 지진이라면 이골이 난 일본이 왜 원전 문제에서만큼은 이토록 대범했을까? 제2차 세계대전 이후 일본은 수입에만 의존해오던 에너지를 자체 공급해야 한다는 상당한 압박에 시달렸다. 그들 에게는 화석 연료 매장량이 거의 없었다. 원자력만이 유일한 희 망이었다. 이에 1950년대부터 에너지 자원의 종류를 늘리고, 더 욱더 높은 수준의 에너지 안보를 달성한다는 목적으로 고집스럽 게 원자력 에너지의 생산 역량을 키워왔다. 2 1970년 오일쇼크, 1979년 미국 스리마일섬 원전 사고, 1986년 우크라이나 체르노 빌 원전 사고와 같은 굵직굵직한 사고에도 일본은 흔들리지 않 았다. 기존의 개발 계획을 굳건히 밀고 나갔으며, 정부는 발전소 건립을 수용한 외곽 지역에 각종 보조금과 혜택을 제공했다. 또한 지속적인 홍보를 통해 원자력이 안전하다는 이미지를 심어주었다. 사실 후쿠시마 제1원자력발전소의 소유주이자 일본 최대 전 력회사인 도쿄전력TEPCO도 머지않아 15미터 높이의 쓰나미가 다 가올 것을 예상하고 있었다. 2000년 자체 조사 보고서를 보면 쓰 나미 피해를 줄일 여러 대책 마련이 시급하다는 점이 언급돼 있 다. 보고서는 이에 대한 실행도 촉구했지만, 정작 위험성을 인지하고 움직인 사람은 아무도 없었다. 2009년에는 일본 지진연구센터의 소장 오카무라 유키노비 Okamura Yukinobi가 역사적 사료를 바탕으로 방파제의 기준을 강화 해야 한다고 주장했다. 하지만 이 역시 받아들여지지 않았다. 유 키노비는 “유용한 자료나 기록이 다 있는데도 왜 적극적으로 쓰지 않는지 모르겠다” 라며 유감을 표하기도 했다. 원자력안전보안원 NISA 과 같은 규제 기관조차 보호 시설을 구 축하는 일에 적극적으로 나서지 않았기 때문에, 일본은 후쿠시 마 사고가 발생하기 전까지 전체 전력의 30퍼센트를 원자로를 통해 생산했다. 게다가 이 비율은 2012년까지 40퍼센트로 끌어 올릴 계획이었다.
- 이처럼 후쿠시마 원전 사고의 표면적 인 원인은 '안전 문제'로 보이나, 좀 더 깊이 들여다보면 정부나 관련 업계에서 문제의 심각성을 제대로 인지하지 못한 탓이라고 할 수 있다. 침묵의 문화는 구성원의 의견이나 생각을 섣부른 개 입이나 방해로 치부해버린다. 침묵의 전제는 어쩌면 '구성원의 목소리는 귀담아들을 가치조차 없다는 것일지도 모른다. 일본 원자력안전보안원 원장 구로카와 기요시는 사고 조사 보고서의 첫머리에 이렇게 언급했다. 본 보고서는 사고 전반의 내용을 광범위하고 구체적으로 다루 고 있지만, 한 가지 온전하게 담아내지 못한 부분이 있다. 바로 이번 참사를 발발케 한 일본인 특유의 마음가짐과 태도다. 일본 은 커다란 고통을 감내하고서라도 이번 참사가 일본인이 자초 했음을 인정해야 한다. 참사의 근본적인 원인은 일본 문화에 뿌 리 깊이 박힌 관습에 있다. 이는 곧 무조건적인 복종 문화와 권위에 대항하지 않는 태도, 일률적인 프로그램만 고수하려는 방식, 그리고 집단주의와 편협성에서 기인한다.
- 학습의 가장 큰 장애물은 이미 다 알고 있다는 생각이다. (존 맥스웰)
- 최고경영자로서 가장 큰 두려움은 직원들이 내게 진실을 말하지 않는 것이다. (마크 코스타)
- 달리오가 말하는 극도의 솔직함은 '리더의 역할'에 대한 그의 원칙에서 출발한다. 리더라면 곧 '비판적인 견해를 발설하지 말 고 담아둘 권리가 없는 환경을 조성해야 한다. 여기서 '권리' 라는 표현에 주목해보자. 달리오는 윤리적인 차원에서 솔직함을 바라보았다. 브리지워터에서는 구성원이 생각하는 바를 반드시 입 밖으로 표현해야 한다. 마음속에만 담아둬서는 안 된다는 얘 기다. 달리오의 관점에서 보면 솔직함은 곧 진실에 닿는 과정이다. 그 과정이 아무리 고통스러워도 감내해야 한다. 예를 들어보자. 누군가 불치병에 걸렸다. 너무나 놀랍고 한편으로는 가슴 아 픈 일이다. 하지만 달리오의 관점에서 보면 이는 당사자에게 하 루빨리 진실을 알려야 할 일이다. 그래야만 본인이 최소한 남은 시간을 정리할 수 있다. 침묵에 관해서는 나보다 더 극단적인 입장인 셈이다. 이 같은 관점은 충분히 고려해볼 가치가 있다. 구성원이라면 모두 동료들에게 일종의 '빚'을 지고 있다. 자신의 생각이나 의견을 표현해야 할 '빚' 말이다. 달리오는 이렇게 설명한다. “개인의 생각과 의견이 구성원 개인의 것이라고 생각하지 마라. 한 사람의 의견은 기업 집단에 속한 것이다. 따라서 그것을 표현하지 않고 마음속에만 담아둘 권리는 없다.”