언카피어블

- 피라미드는 신용카드를 받는 가맹점들을 규모에 따라 나눈 것이고, 가운데의 역피라미드는 가맹점이 신용카드로 처리하는 금액이다. 오른쪽 피라미드는 순수익, 즉 신용카드 산업이 올리는 이익을 나타낸다. 이 피라미드의 수수께끼를 풀 수 있겠는가? 몇 가지 비율이 범죄 현장을 훤히 드러내준다. 신용카드 회사들은 대형 가맹점에서 결제되는 1달러당 0.04센트를 벌었다(3억 달러 나누 기 7880억 달러) 그에 반해 그들이 소형 가맹점에서 얻는 이익은 1달 러당 1.8센트다(24억 달러 나누기 1300억 달러), 작은 기업에서 얻는 수 익률이 10억 달러 규모의 대기업에서 얻는 수익률보다 45배나 높았 던 것이다. 계산을 세 번이나 다시 해봤다. 영세기업이 대기업보다 45배나 높은 수수료를 내다니. 우리가 발견한 커다란 문제는 창업을 할 좋은 이유가 되었다.

- 잭도 트위터 이름을 지을 때 비슷한 어려움을 겪었다. 원래는 새로 운 메시지가 도착해 휴대전화가 울릴 때 사람들이 움찔한다는 점에 착안해 트위치 (twitch, 씰룩거리다'라는 뜻을 가지고 있다)라 명명했지만, 어쩐지 신경성 장애를 연상시키는 이름이었다. 물론 몇 년 후에 그 이름을 가진 회사가 등장하기는 했다. 잭과 팀원들은 사전의 같은 페이지에 나오는 트위터라는 단어를 발견함으로써 해결책을 찾았다. 이번에도 그때와 같은 방법을 사용하기로 한 잭은 사전을 펼쳐 스쿼럴(squirrel)부터 시작해 결국 스퀘어(square)에 이르렀다.  이 스퀘어'라는 단어는 명사로는 긍정적이고 모범생 같은 분위기를 풍기지만 동사는 더욱 마음에 들었다. 스퀘어 업(square up)은 빚 을 청산하다' 혹은 '무언가를 공정하게 만들다'라는 뜻인데 그게 바 로 우리가 하는 일이었다. 스퀘어업닷컴(Squareup.com)은 그렇게 우 리의 새로운 정체성으로 자리 잡았다. 나중에는 도메인을 스퀘어닷 컴(Square.com)으로 바꾸었지만 이메일은 여전히 스퀘어업닷컴으로 전송된다. 신용카드 세계를 공정하게 만드는 것, 그것이 우리가 찾은 완벽한 문제였다.

- 기존 신용카드 결제 시스템에서 배제당한 영세상인들을 위해 그 세계를 공정하게 바로잡겠다는 결정은 기존 시장을 떠나야 한다는 뜻 이기도 했다. 기존 시장은 기존의 해결책을 복제하는 데 필요한 자원만 제공할 뿐이니까. 그 경계 안에서 우리가 할 수 있는 것은 창조가 아니라 모방이 전부였다. 잘 알지 못하는 시장에서 사업을 시작하는 사람들은 대부분 그저 성공적인 방법을 모방한다. 하지만 모방이 불가능하다면 성벽 밖으로 나가야 하고 그럼 게임 자체가 바뀐다. 모든 선택이 열려 있고 거의 아무것도 정해지지 않은 시작 단계에서는 자유와 공포가 동시에 느껴진다. 거의 무한한 가능성의 영역이 눈앞에 놓여 있고 가장 좋은 길을 선택하는 분명한 기준도 없으니까. 아무도 없는 곳이기에 모방도 불가능하다. 눈앞에 놓인 산더미 같은 문제를 해결하는 동안 우리는 성벽 밖에 있다는 사실이 두 가지 면에서 유리하다는 것을 깨달았다. 첫 번째는 기존의 전략으로는 우리가 직면한 문제를 해결할 수 없다는 것이었다. 모방은 궁지를 벗어나게 해줄 수 없었다. 우리에게는 다른 기업들의 해결책을 이용할 수 있는 권리나 자원도 없었고 남들의 해결책이 우리에게 맞는 것도 아니었다. 물론 당시에는 이것이 이점으로 느껴지지 않았다. 기존의 해결책을 곧바로 적용할 수 있으면 편할 텐데 그게 아예 불가능했으니 우리는 어쩔 수 없이 스스로 답을 고안해야 했다. 두 번째 이유는 뭐든 자유롭게 시도해볼 수 있다는 것이었다. 원하면 무조건 시도해볼 수 있었다. 벽으로 둘러싸인 도시에서 워낙 멀리 떨어져 있어 주위에 아무도 없으니 누군가의 허락을 구할 필요가 없었다. 기업가' 말고도 원래의 의미가 퇴색된 영단어는 또 있다. 바로 아웃로(outlaw)다. 오늘날 이 단어는 범죄자 혹은 범법자를 뜻하지만 몇백 년 전에는 단순히 법의 보호를 받지 못하는 사람을 의미했다. 법의 보호를 못 받는 것은 징벌에 따른 결과였다. 법을 존중하지 않 은 이들은 법이 주는 혜택도 박탈당했다. 사형제도가 없는 사회에서 아웃로가 되는 것은 대개 사형과 비슷한 효과를 가져왔다. 성벽 바깥에 있는 사람은 전통적인 의미의 아웃로가 된다. 시장의 법칙에 묶여 있지도 않고 그 법칙에 따라 보호를 받지도 못하니 말이다. 이런 자유는 속도를 선물한다. 저녁거리를 직접 사냥해야 하지만 적어도 뷔페에서처럼 줄을 서서 기다리지는 않아도 되는 것이다. 효 과적인 방법을 신중하게 모방하는 경우와 비교해보면 그리 대단한 이점은 아니지만 얼마 되지 않는 이점이니 활용할 줄 알아야 한다.  답을 스스로 찾아야 하는 스퀘어에서는 새로운 아이디어가 싹트고 빠르게 진화하는 환경이 만들어졌다. 생존이 위협받으면 창의성이 보수주의를 지배한다. 조합한 새로운 아이디어들이 빠르게 시도되고 실험되었다. 이는 발명과 반복의 조합이었다. 이 두 요소는 서로를 훌륭하게 보 완한다. 새로운 것을 시도하고 결과를 확인하고 또 새로운 것을 시 도한 덕분에 우리는 업계의 다른 기업들이 풀지 못한 문제를 해결할 수 있었다. 굉장한 이점이다. 실리콘밸리에는 '빨리 실패하라' 라는 말도 있지 않은가. 새로운 아이디어는 대부분 실패하거나 확연한 결 함을 갖고 있다. 신용카드 리더기를 만들어야 하는데 심박수 측정기가 만들어졌다? 새로 만들면 된다. 지금 당장.

- 기존 시스템의 바깥에서 기업을 운영하려면, 기존 비즈니스 모델에 한두 가지 변화를 주는 것만으로는 안 된다. 존재하지 않던 시장 으로 확장해가려면 일련의 변화가 필요하다. 지금까지 설명한 요소 들 중 개별적으로 움직이는 것은 소수에 불과하다. 우리가 내린 결정들은 대부분 필요에 의해 연쇄적으로 이루어졌고, 그 결정들을 이해 하려면 전체적인 그림을 봐야만 한다. 라이트 형제가 만든 첫 비행기를 생각해보면 쉽다. 비행기는 단 하나의 발명품이 아니라 여러 혁신이 모여 이루어진 커다란 덩어리였다. 오빌 라이트(Orville Wright)와 윌버 라이트(Wilbur Wright)는 물체를 공중으로 띄워 날게 하는 방법만 찾아내야 했던 것이 아니었다. 그들은 프로펠러를 돌릴 만큼 충분한 마력을 갖췄으면서도 가벼운 그때까지 만들어진 적 없는 엔진이 필요했다. 비행기가 공중에 뜬 다음에는 어떻게 조종해야 할까? 오랫동안 공중에 머물러본 사람이 없 으니 아는 사람이 있을 리 없었다. 따라서 그들은 그 문제에 대한 답을 알아내야 했다. 하늘을 나는 기계를 착륙시킬 수 있는 방법도 알 수 없었다. 고민해본 이가 그때까지 없었으니까. 비행기 날개의 모양 을 두고 영감에 의한 발명품이라 말할 수 있을지 몰라도, 비행기 자 체는 어마어마한 혁신 쌓기 전략으로 이루어졌다. 지금까지 소개한, 서로 연결된 스퀘어의 열네 가지 발명이 어떤 계획이나 의도하에서 된 것 같다면 그건 과거를 뒤돌아보며 얘기했기 에 그렇게 보이는 것뿐이다. 각각의 요소들에 하나씩 번호를 매긴 뒤 정리해서 읽으면 그 과정을 순간순간 겪었을 때보다 훨씬 체계적으 로 느껴질 수밖에 없다. 스퀘어는 혁신을 추구한 것이 아니었음을 기억하라. 우리는 기존의 해결책을 찾으면 기꺼이 모방했다. 스퀘어 가 갖춘 시스템의 나머지 요소들이 앞에서 언급되지 않은 이유는 그것들이 업계의 보편적인 관행이었기 때문이다. 기업이나 개인은 혁신을 목표로 삼고 혁신하려 하는 경우가 잦다. 하지만 그렇게 나온 혁신은 실패한 성형수술 같을 때가 많다. 기껏해 야 그런 혁신은 업계에서 급속도로 모방되어 점진적인 개선이 늘어나게 할 뿐이다. 전에는 자동차에 시동을 걸려면 열쇠를 넣어 돌려야 했는데 언젠가부터 버튼을 사용하는 화려한 차가 나오기 시작했다. 이 제는 거의 모든 자동차에 시동 버튼이 있다. 그래서 어떻단 말인가? 필요는 발명의 어머니다. 혁신은 계획하는 것, 원하는 것, 열망하는 것이 아니라 해야만 하니까 하는 것이다. 혁신은 혁신만이 유일한 대 안인 상황에 부닥칠 때 시작된다.

- 예술가와 수학자에게는 복잡한 주제나 개념의 본질을 포착하는 영리한 비책이 있다. 바로 정반대의 것에 집중하는 것이다. 수학자가 '간접증명(indirective proof)'이라고 부르는 것과 예술가가 '네거티브 스페이스(negative space, 예술에서 어떤 형상이 적극적으로 드러나지 않 는 공간을 일컫는 말, 이를 이용해 형상을 강조하거나 새로운 의미를 활용 하기도 한다 - 옮긴이)'라 일컫는 것은 사실 그 개념 자체가 똑같다. 주 제에 집중하는 것보다는 그와 정반대되는 것에 집중하기가 더 쉽다. 는 것이다. 나는 답답한 나머지 독창적인 그 무엇을 찾으려는 시도를 멈추고 정반대되는 것을 찾기 시작했다. 알고 보니 답은 주변에 많았다. 아니, 많은 정도가 아니라 사방에 그득했다.

- 학교에서는 '어떻게'를 가르친다. 우리는 언제나 '언제'가 아닌 '어떻게'에 중점을 두고 효과적인 방법을 모방하라고 배운다. 나는 복잡한 수학 모델을 만드는 방법은 배웠지만 그런 모델이 언제 부적합한지 배운 적은 없었다. 논리적으로 생각하는 법은 배웠지만 언제 논리가 상대를 불쾌하게 하는지는 배우지 못했다. 계약하는 법은 배웠지 만 그냥 악수만 하면 되는 때가 언제인지에 대해서도 배운 적이 없다.  사실 '언제'를 배우는 것 자체가 매우 어려우므로 어떻게'를 강조 한다는 이유로 학교를 탓할 수는 없다. 어떤 일을 어떻게 해야 하는 지를 알려면 성공적인 결과에 이를 때까지 무수히 반복해야 한다. 우 리가 무언가를 하는 방법을 배우면 형식적인 학습은 보통 중단된다. 그런 뒤 우리는 다른 일을 하는 방법을 배운다.  우리는 항상 '어떻게'를 먼저 배워야 하기에, 똑같은 일이라도  떻게 보다 '언제'를 배우는 것이 훨씬 더 어렵다. '어떻게'를 먼저 배워야만 매번 정확하게 일을 해낼 수 있고, 그래야만 비로소 그 일을 여러 번 해보며 타이밍에 따라 결과가 어떻게 바뀌는지 살펴볼 수 있다

- 세계 최초의 소셜 네트워크가 무엇인지 아는가? 당신이 생각하 는 그것은 아니다. 놀랍게도 최초의 것은 1995년에 나온 지오시티(GeoCities)다. 그다음으로 2002년에 나온 프렌드스터(Friendster)는 성과가 좀 더 나았고, 2003년부터는 마이스페이스(MySpace)가 프렌 드스터를 밀어내기 시작했다. 그러나 결국에는 페이스북이 시장을 장악했다. 왜 지오시티는 세상 모두를 연결해주지 못했을까? 지오시 티와 프렌드스터, 마이스페이스는 모두 모바일 컴퓨팅이 보편화되기 전에 나왔기 때문이다. 24시간 시스템에 접근할 수 없는 환경에서는 소셜 네트워크의 매력이 떨어진다. 또 스마트폰이 나오기 전까지 사람들은 항상 카메라를 들고 다니지도 않았다. 모바일 기기를 어디에서나 보게 되리라는 사실을 예측하지 못한 것이 지오시티와 프렌드스터, 마이스페이스의 잘못일까? 당시에는 이 기업들도 그럭저럭 괜찮았다. 다만 페이스북의 타이밍이 가히 환상적이었을 뿐이다. 모바일이 폭발적으로 성장할 당시 페이스북이 쌓아놓은 혁신의 요소는 열 가지가 넘었고, 모바일에서 앞서가기 시작하는 인스타그램도 재빠르게 사들였다. 

- 올바른 타이밍은 이른 것처럼 느껴진다. 적절한 시기처럼 느껴진다면 이미 너무 늦은 것이다. 우리는 무언가를 다른 사람들과 동시에 할 때 옳다고 느낀다. 어떤 혁신 쌓기 전략의 아이디어가 옳다고 느껴진다면 이미 수많은 사람이 그렇게 느낀 후일 것이다. 내 경험상 너무 이르다고 느껴질 때야말로 성벽 도시를 떠날 최적의 타이밍이다. 미지의 요소가 언제 도착할지는 알 수 없지만 당신의 생각보다는 일찍 도착할 것이다.

- 스퀘어의 고객은 대부분 손님으로부터 신용카드를 받아본 적 없는 영세상인들이었다. 이케아의 고객은 대부분 새 가구를 사본 적 없는 사람들이었다. 뱅크 오브 이탈리아의 고객은 은행에도 가본 적 없는 사람들이었다. 이들은 시장이 확장되어 그 안에 포함되기 전까지 통계에 나타나지 않았다. 그러나 눈에 보이지 않는다고 관심이 없다는 뜻은 아니다. 눈에 보이지 않는 시장은 매우 거대할 수도 있다. 다만 모든 측정 기준이 현재 시장에 최적화되어 있으므로 미리 드러내 보이기가 거의 불가능할 뿐이다.

- 어떤 시장을 처음 접하는 소비자들은 선입견이 별로 없다. 이는 혁신을 통해 산업을 크게 확장할 때의 커다란 장점이기도 하다. 새로운 소비자들은 자신들을 시장으로 처음 인도한 기업을 통해 시장에 들 어오게 된다. 해당 기업의 입장에서는 혁신 쌓기 전략과 경쟁우위 선 점에 엄청나게 유리한 일이다. 이러한 첫 번째 소비자 그룹은 전통적 으로 얼리 어답터(early adopter)라 불리지만, 혁신 쌓기 전략의 세계 에서는 그들을 얼리 어댑터(early adapter)라 부르는 것이 더 정확하 다. 적응력 강한(adapt) 새로운 고객들이 비행기에 일괄 탑승하고, 가 구를 직접 조립하고, 흔들리는 카드를 리더기에 긁어야만 가능해지 는 혁신도 있다. 초창기에 스퀘어의 고객 대다수는 신용카드 결제를 한 번도 받아본 적 없는 영세상인들이었다. 우리는 그들에게 단순하고 낮은 수수료를 기대하도록 가르쳤다. 실시간 고객지원 서비스 없이 제품을 사용하는 법을 가르쳤다. 결제 대금이 업계 평균보다 사흘 빠르게 입금 된다는 것과 거래 수수료와 결제 취소 수수료를 내지 않아도 된다는 것을 가르쳤다. 여러 해에 걸친 의무약정을 거부하도록, 또 무료 하 드웨어와 멋진 소프트웨어를 기대하도록 가르쳤다. 사우스웨스트는 고객들에게 일괄 탑승한 뒤 기내에서 좌석을 직접 고르도록 가르쳤다. 고객들은 비행기에 타기 전에 미리 식사하고 거 점 공항에서 비행기를 갈아타지 않아도 되는 것에 익숙해졌다. 그들 은 수화물 요금과 취소 수수료를 물지 않아도 된다는 것을 배웠다. 나아가 사우스웨스트는 고객들에게 자사 홈페이지에서만 비행기표 를 구매하도록 가르쳤다. 고객들의 기대는 사우스웨스트가 제공하는 서비스와 일치한다. 사우스웨스트의 관행에 따라 시장이 만들어졌기 때문이다. 허브는 이렇게 설명했다. “본질적으로 우리는 사우스웨스트의 고객이 되도록 사람들을 교육했다.. 지금까지 가장 큰 고객 불만은 좌석을 지정해주지 않는다는 거였지. 이해는 돼. 사람들은 자신의 작은 보금자리가 기다리고 있다고 생각하는 걸 좋아하니까.” 하지만 사우 스웨스트의 고객들은 보금자리보다 비행을 중요시한다. 이케아는 대형 전시장을 방문하여 무수히 많은 선택지 가운데서 물건을 고르도록 고객들을 가르쳤다. 가구를 직접 조립하게끔, 몇 주 동안 배송을 기다리지 않고 매장에서 직접 물건을 가져가게끔 가르쳤다. 또한 저렴한 가격에 훌륭한 디자인을 기대하게끔 가르쳤고, 아이들도 데려와 온 가족이 함께 쇼핑하는 경험을 하도록 가르쳤다. 이케아가 하지 않은 일이 딱 하나 있다면 소비자들에게 회사 이름을 정확히 발음하는 방법을 알려주지 않은 것뿐이다.

- 전문성 숭배의 문제는 '난 너무 몰라..........' 같은 마음속 핑계를 만들어낸다는 것이다. 이 핑계는 다음의 말을 굳이 입 밖으로 꺼내지 않더라도 속으로 속삭이게 만든다. 그러니까 도전하면 안 돼. 나는 사람들이 대신 이렇게 생각하길 원한다. 그래도 성공한 후에는 잘 알게 될 거야.' 당신은 자신이 기업가로서의 자격이 없다고 느끼는가? 나도 마찬가지다. 자격은 오직 성공 경험에서 비롯되는데, 해결되지 않은 문제에 대해서는 성공의 경험이 존재할 수 없다. 자격은 모방의 세계에서만 중요할 뿐 기업가 정신의 세계에서는 중요하지 않다. 자격이 갖춰지기만을 기다리고 있는가? 그럼 벌써 누가 해봤던 일에 도전할 자격만 얻을 수 있을 뿐이다.